СПЕЦИФІЧНІ – у рамках загальних цілей по основним видам діяльності в кожному виробничому підрозділі фірми і можуть бути виражені в кількісних і якісних показниках.

Ці цілі підрозділяються на:

• оперативні – цілі що ставляться перед окремими працівниками;

• операційні – перед підрозділами.

Місія

Основна загальна мета організації – чітко виражена причина її існування – позначається як її місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії і служать як критерії для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень.

Якщо керівники не знають, яка основна мета їхньої організації, то в них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. Наприклад, якби керівники фірми «Бюргер Кінг» не знали, що основною метою фірми є надання людям недорогої їжі, що швидко готується, вони не змогли б логічно вирішити, чи варто вводити в меню 10-доларовий обід з біфштексом, чи запропонувати новий фірмовий сандвіч за 1,5 дол.

Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинне відповісти на два питання:

• Хто наші клієнти?

• Які потреби клієнтів ми можемо задовольнити?

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинно містити наступне:

1. Задача фірми, з погляду її основних послуг чи виробів, її основних ринків і основних технологій. Простіше говорячи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма?

2. Зовнішнє середовище стосовно фірми, що визначає робочі принципи фірми.

3. Культура організації. Якого типу клімат існує усередині фірми? Якого типу людей приваблює цей клімат?

Необхідність вибору місії була визнана видатними керівниками. Генрі Форд, керівник, що добре розуміє значення прибутку, визначив місію компанії «Форд» як надання людям дешевого транспорту. Він правильно відзначав, що, якщо хтось це робить, то прибуток навряд чи пройде мимо.

Підкреслимо, що одержання прибутку є важливою не головною метою. Фахівці думають, що прибуток – це внутрішня проблема організації, що може вижити (і діставати прибуток), тільки якщо буде задовольняти суспільну потребу поза собою самої, у зовнішнім середовищі.

Класифікація цілей

Для систематизації величезної кількості поточних і оперативних цілей, що доводиться виробляти менеджерам поряд зі стратегічними цілями організаційна класифікація цілей, заснована на системному підході.

1. По ступені важливості для організації:

• стратегічні – орієнтовані на рішення перспективних масштабних проблем, що якісно змінюють життя й обличчя організації (досягнення першості у своїй сфері, вихід на міжнародні ринки, корінне відновлення виробничої бази й ін.);

• тактичні – відбивають окремі етапи досягнення стратегічних цілей (капітальний ремонт);

• поточні цілі визначаються, виходячи зі стратегії розвитку фірми, підприємства і т.д. і реалізуються в рамках поточних ідей і установок, виражають кількісні показники діяльності на певний період. Коли фірма віддає пріоритетне значення стратегічним цілям стосовно поточних, це означає, що керівництво орієнтує підрозділи і весь працюючий персонал на досягнення довгострокового комерційного успіху, високих стандартів діяльності. І навпаки, орієнтація переважно на поточні ефекти й успіхи означає відсутність у фірми господарської перспективи зайняти міцне місце у світі бізнесу.

2. По тимчасовій ознаці:

• довгострокові (більш 5 років);

• середньострокові (1-5 років);

• короткострокові (до одного року).

3. По змісту:

• технологічні (комп'ютеризація, впровадження гнучких технологій, підрозділів і т.д.);

• економічні (збільшення прибутку, прискорення обороту капіталу),

• виробничі (випуск визначеного обсягу товарів і послуг, підвищення їхньої якості, зниження собівартості);

• адміністративні (досягнення високої керованості організацією, високої дисципліни, злагодженості в роботі);

• маркетингові (завоювання ринків, продовження життєвого циклу товарів, лідерство в цінах);

• науково-технічні цілі орієнтуються на створення і впровадження у виробництво нових і удосконалених старих зразків продукції, доведення їх до рівня вимог світових стандартів;

• соціальні (створення сприятливих умов праці, життя, відпочинку працівників, підвищення їхньої кваліфікації).

4. За формою вираження:

• виражені в кількісних показниках (виробництво продукції в тоннах, штуках, гривнях і т.д.);

• виражені в якісних показниках (досягнення благополучного морального клімату в колективі, який не можна вимірювати).

Цілі повинні бути:

а) конкретними і вимірними. Наприклад, збільшити доход на інвестований капітал до 15% за винятком податків протягом п'яти років;

б) орієнтовані в часі;

в) досяжними, тому що перевищуючі можливості організації мети можуть привести до краху;

г) взаємо-підтримуючими, тобто дії і ресурси, необхідні для однієї мети, не повинні заважати досягненню інших.

Механізм вироблення цілей організації

Процес визначення цілей направляється і контролюється вищим керівництвом організації. Визначення цілей може бути:

1. централізоване – у цьому випадку забезпечується єдина орієнтація всіх цілей у рамках організації, але для нижчих рівнів вони нав'язуються, викликають опір;

2. децентралізоване – ускладнений процес координації цілей:

• зверху вниз – конкретизація на низьких рівнях цілей, сформульованих нагорі;

• знизу нагору – узагальнення нагорі цілей, вироблених унизу.

В організації складається визначена система цілей і механізм її відновлення, яке необхідно через зміну зовнішнього і внутрішнього середовища.

Цілі можуть випливати друг із друга, утворити «ДЕРЕВО ЦІЛЕЙ».

.«Дерево цілей»

Суть методу «Дерево цілей» складається в структуризації цілей шляхом виявлення зв'язків між цілями і засобами їхнього досягнення відповідно до принципів дедуктивного ламання і застосування деяких евристичних процедур.

«Дерево цілей» дозволяє представити повну картину взаємозв'язків майбутніх подій, аж до одержання переліку конкретних задач, і одержати інформацію про відносну їхню важливість. Воно складається з декількох ієрархічних рівнів. Досягнення головної мети спирається на реалізацію декількох конкретних цілей більш низького рівня, що виступають засобом стосовно першого і т.д.

З установленням підцілей, для реалізації яких не потрібно додаткових ув'язувань «цілі-засобу», досягається максимальна конкретизація основних параметрів цілі: термін, кількісне вираження очікуваного результату та ін.

5.Аналіз стану організації

Самостійним етапом вибору стратегії розвитку є оцінка потенціалу організації. Треба визначити свої внутрішні можливості, щоб скористатися зовнішніми; знайти свої слабкі сторони, що можуть збільшити зовнішні небезпеки. Управлінське обстеження означає методичну оцінку основних функціональних зон організації: операції (виробництво), фінанси (бухгалтерський облік), маркетинг, персонал, образ організації.

Менеджмент прагне проаналізувати управління виробництвом, відповівши при цьому на ряд питань:

1. Чи зможемо ми робити товари і послуги по більш низькій ціні, чим наші конкуренти?

2. Будуть потрібні нові матеріали, хто буде їхнім постачальником?

3. Чи сучасно наше устаткування, як воно обслуговується?

4. Чи розраховані закупівлі на зниження як матеріальних запасів, так і часу реалізації замовлень?

5. Як організований вхідний контроль матеріалів і якості виробів?

Оцінка зовнішнього середовища

Нагадаємо, що до факторів зовнішнього середовища відносять економічні, ринкові (виділяють окремо - конкурентні), технологічні (нові технології, техніка, інформація), політичні, міжнародні, соціальні. Аналіз зовнішнього середовища дає можливість прогнозувати можливі зміни (у виділених сферах, передбачити можливі погрози і запобігти тим самим утрати).

Оцінка повинна допомогти відповісти на запитання:

1. ЯКИЙ стан має організація в порівнянні з іншими (варто оцінити основні економічні параметри)?

2. ДЕ повинна знаходитися організація в майбутньому?

3. ЩО треба зробити, щоб досягти бажаного положення?

Ситуація в колишньому СРСР настільки складна, що ПОЛІТИЧНІ фактори варто враховувати в першу чергу. Спробуємо дати своє трактування причин політичної нестабільності, що, на думку інтелектуалів, визначає боротьба за владу. Однак далі думки розділяються відповідно тому, хто як розуміє владу. На поверхні подій йде боротьба влади - виконавчої, законодавчої, правової. Насправді йде боротьба за власність, за право розпоряджатися продуктами роботи. А всі області влади переборюють якщо не за власність, то за право представляти інтереси "розпорядників" власності.

ЕКОНОМІЧНІ фактори дуже різноманітні: інфляція, дефіцит платіжного балансу, кредитна політика, податкова система, структура промисловості. Економічна ситуація на Україні при переході до ринкових відносин оцінюються як кризова. Їхня причина – не в самому переході до ринку (хоча він відбувається з помилками), а в глибоких коренях командної економіки – вони й у структурі промисловості, і в мисленні господарників.

ТЕХНОЛОГІЯ зовнішнього середовища повинна аналізуватися організаціями, щоб не виник так називаний "футур-шок", тобто шок майбутнього. Э.Тоффлер увів це поняття як руйнівний стрес і дезорієнтацію, що виникають під впливом занадто великих змін за дуже короткий час. Прикладом можуть служити підприємства військово-промислового комплексу, змушені піти на конверсію виробництва, так ще в умовах переходу до ринку.

Фактор РИНКУ, зокрема КОНКУРЕНЦІЯ, у перехідних умовах надзвичайно важливий, однак процеси формування ринкових відносин настільки динамічні і настільки залежні в нас від політичних факторів, що приходиться обмежитися лише загальними побажаннями вивчити їхній вплив у сформованій ринковій економіці.

6.Вивчення стратегічних альтернатив

Теорія менеджменту виділяє 4 стратегічні альтернативи: обмежений ріст, скорочення і з'єднання цих трьох стратегій.

Стратегія РОСТУ використовується найбільш частіше в галузях, що розвиваються, зі швидко непостійними технологіями. Стратегія росту складається в щорічному підвищенні рівня цілей над рівнем показників попереднього періоду.

ОБМЕЖЕНИЙ РІСТ є стратегічною альтернативою для більшості організацій. Для цієї стратегії характерне планування цілей від досягнутого рівня, скоректованих з урахуванням темпів інфляції. Стратегія обмеженого росту властива галузям зі статичною технологією, якщо організації удоволені своїм положенням.

СКОРОЧЕННЯ називають альтернативою останнього засобу. При цій стратегії рівень поставлених цілей установлюється нижче досягнутого в минулому. Робиться це звичайно для переорієнтації в секторах ринку при радикальній зміні асортименту товарів, послуг, для реорганізації виробництва. Стратегія скорочення має кілька варіантів.

Самим радикальним варіантом скорочення є ліквідація. Під нею розуміють повний розпродаж активів організації, матеріальних запасів.

Відсікання зайвого означає, що організація відмовляється від деяких видів чи діяльності дочірніх фірм, відділень. Це показово для створених у нас невеликих комерційних структур, що насамперед займаються будівництвом.

Скорочення і переорієнтація властива застійній економіці, якщо для порятунку організації варто якось компенсувати утрати від спаду за рахунок розпродажу. Виторг йде на покриття боргів і перебудову виробництва. Часто при цьому міняється місія організації, але зберігається її імідж, торговий знак.

Стратегія З'ЄДНАННЯ всіх альтернатив практично доступна лише великим фірмам, що активно діють у декількох областях, сферах виробництва і послуг.

Контрольні запитання?

1.Що уявляє з себе планування як різновид функцій менеджменту?

2.Які основні принципи планування?

3. Які основні види планування?

4. Який зміст типової системи планування на вітчизняних підприємства?

5. Що таке місія організації?

6. Як можна класифікувати цілі планування?

5.Для чого потрібен аналіз стану організації?

6. Що тавке стратегічна альтернатива?

Тема 11. Організація діяльності

1.Сутність функції організації

2. Структура організаційного процесу.

3. Організаційне проектування.

4. Типи організаційних структур управління МЕТА: вивчення теоретичних засад організаційної діяльності в організації

1. Сутність функції організації

Організація – процес поділу, групування та координації робіт, видів діяльності і ресурсів для досягнення поставлених цілей. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

Організаційна діяльність – процес усунення керівником невизначеності між людьми щодо роботи або повноважень і створення середовища, придатного для їх спільної діяльності.

Основні складові організаційного процесу (організаційної діяльності):

а) поділ праці - поділ загальної роботи на окремі складові частини, достатні для виконання окремим працівником відповідно до його кваліфікації та здібностей;

б) департаменталізація - групування робіт та видів діяльності у певні блоки (підрозділи: групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо);

в) делегування повноважень - підпорядкування кожного такого підрозділу керівникові, який отримує необхідні повноваження;

г) встановлення діапазону контролю - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові;

д) створення механізмів координації - забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності.

Організаційний процес – це достатньо складний вид діяльності. Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції у діапазонах всіх елементів організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру.

Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами:ступінь складності; ступінь формалізації; ступінь централізації.

Складність - кількість виразних ознак організації. Чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління та кількість підрозділів на одному рівні, тим складніше координувати діяльність організації. Ступінь формалізації - ступінь, в якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх працівників. Чим більше правил та регуляторів в організації, тим більш формалізованою є структура організації.

Централізація - місце зосередження права прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою.

Децентралізація - передача права прийняття рішень з вищих рівнів управління на нижчі.

Діапазони рішень в процесі організаційної діяльності

ОРГАНІЗАЦІЯ – одна з основних функцій управління, – це процес створення структури підприємства, яка дозволяє працівникам досягнути цілі. Стосовно до реальних об’єктів управління форми організації (що розуміються як упорядковування елементів та їх взаємодія) надзвичайно різноманітні. Кожен з об’єктів менеджменту (персонал, структура, техніко-технологічна база, само виробництво і т.д.) має свої сталі системи, методи та форми організації. Але при всьому їх різноманітті, у своїй основі вони мають одну логіку та закономірність, що об’єднані поняттям “організаційний процес”.

2. Структура організаційного процесу

ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ ПРОЦЕС – це набір визначених видів діяльності, логічне послідовне виконання яких дозволяє:

• розчленити виробничі процеси по технологічному признаку;

• обґрунтувати потребу в коштах виробництва (основних, оборотних, допоміжних);

• виділити предметно, функціонально та технологічно відособлені підрозділи (цехи, ділянки, відділи, робочі місця);

• встановити взаємозв’язки між ними, що забезпечує їх взаємодію.

Організаційний процес умовно займає проміжне положення між виконанням функцій планування та координації , мотивації , контролю .

Такий підхід вимагає управлінської класифікації і культури.

3.Організаційне проектування

Проектування форм управлінського впливу (організаційних структур) має ряд етапів та може здійснюватися різними методами.

ЕТАПИ:

- Аналітичний – розробка моделі організаційної структури.

- Підготовка та підвищення кваліфікації управлінського персоналу у відповідності з вимогами нової структури.

- Впровадження нової структури в практику.

- Освоєння нової організаційної структури управління.

МЕТОДИ:

- Аналітичний метод оснований на розрахунку всіх управлінських операцій на базі нормативів часу та керованості. Це трудомісткий та дорогий метод, доступний спеціальним консультаційним фірмам.

- Метод аналогів полягає в знаходженні прототипу організації, що має ефективну, раціональну структуру управління. Впроваджується відпрацьована структура, однак має бути проведена її адаптація.

- Експертний метод полягає в узагальнені думок, пропозицій та рекомендацій експертів (практиків, вчених, спеціалістів), які потім допрацьовують стосовно до реальних умов.

. Делегування повноважень – процес передачі керівником частини своєї роботи та повноважень підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника та необхідності спеціалізації в управлінні.

Елементи делегування повноважень:

• передача повноважень (надання підлеглому права приймати рішення);

• прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати певну роботу);

• підзвітність (вимога до підлеглого повідомляти про наслідки своїх дій безпосередньому начальнику).

Слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності, оскільки її несе той, хто передає свої повноваження.

Існують три типи повноваження, що передаються підлеглим:

Лінійні; штабні; функціональні.

Лінійні – повноваження, які передаються вищим керівником безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації.

Штабні (апаратні, адміністративні) – повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Сутність штабних повноважень полягає у їх дорадчому характері.

Функціональні - повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів і є обмеженою формою повноважень. Разом з тим, вони порушують принцип єдиноначальності: підлеглий може мати одразу двох начальників - лінійного та функціонального, що часто спричиняє конфлікти між центральним апаратом управління компанією та керівниками лінійних підрозділів.

Діапазон контролю

Встановлення діапазону контролю - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові. Внаслідок делегування повноважень в організації виникає кілька організаційних рівнів управління. Кількість організаційних рівнів визначається діапазоном контролю (нормою керованості).

Збільшення кількості рівнів управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації внаслідок:

• зростання витрат на управління;

• ускладнення зв’язків між підрозділами, викривлення інформації;

• ускладнення процесів планування і контролю.

На нижчих рівнях управління норма керованості (діапазон контролю) може сягати 30, на вищих - обмежується 3 – 7.

Діапазон контролю – параметр, який визначає високу чи плоску побудову організації. Кожна з них має свої переваги та недоліки .

Порівняльна характеристика високої та плоскої структур організації Створення механізмів координації.

Налагодження взаємодії між підрозділами та окремими виконавцями досягається шляхом створення механізмів координації.

Координація робіт –процес узгодження дій усіх підсистем організації для досягнення її цілей.

Координація роботи здійснюється :

1. Шляхом підпорядкування (вертикальна координація);

2. Шляхом встановлення зв’язків між підрозділами одного організаційного рівня (горизонтальна координація).

Механізми координації діяльності організації

Механізми вертикальної координації:

1)прямий контроль (надання керівникові права передачі роботи та контролю її виконання);

2)стандартизація діяльності (визначення способу виконання роботи), здійснюється шляхом застосування: правил; стандартних операційних процедур; опрацювання графіків роботи.

Механізми горизонтальної координації:

1)взаємодопомога (взаємні комунікації);

2)оперативні (тимчасові робочі) групи;

3)комісії (постійні робочі групи);

4)збори співробітників підрозділів.

Взаємодопомога – неформальні контакти між співробітниками організації.

Оперативна група – тимчасова група працівників різних підрозділів, створена для вирішення специфічної короткострокової проблеми (виконання спеціального завдання).

Комісія – постійна група представників різних підрозділів, сформована для вирішення довгострокової проблеми (виконання довгострокового завдання).

4. Типи організаційних структур управління

Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків посадових осіб.

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:

• лінійна організаційна структура;

• лінійно-штабна організаційна структура;

• функціональна організаційна структура;

• лінійно-функціональна організаційна структура;

• дивізіональна організаційна структура;

• матрична організаційна структура.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних із його управлінням

Схема лінійної організаційної структури

Переваги: чіткість і простота взаємодії; надійний контроль та дисципліна;оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;економічність за умов невеликих розмірів організації.

Недоліки: потреба у керівниках універсальної кваліфікації;обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;перевантаження вищого керівництва;можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

Лінійно-штабна організаційна структура - різновид лінійної оргструктури. Для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців із різних видів діяльності .

Схема лінійно-штабної організаційної структури

Переваги:чіткість і простота взаємодії;надійний контроль та дисципліна;оперативність прийняття та виконання управлінських рішень.

Недоліки:обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів;можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

Функціональна організаційна структура. Для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями .

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців (зменшується кількість рівнів управління).

Схема функціональної організаційної структури

Переваги: спеціалізація функціональних керівників; інформаційна оперативність; розвантаження вищого керівництва.

Недоліки:порушення принципу єдиноначальності;складність контролю;недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій .

Схема лінійно-функціональної організаційної структури

Переваги лінійно-функціональної структури - поєднання переваг лінійних та функціональних структур.

Недоліки: складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;перевантаження керівників в умовах реорганізації;опір змінам в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.

Дивізіональна організаційна структура. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізацію загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління .

Схема дивізіональної організаційної структури

Переваги:

оперативна самостійність підрозділів;

підвищення якості рішень;

внутрішньофірмова конкуренція.

Недоліки:

дублювання функцій управління на рівні підрозділів;

збільшення витрат на управління.

Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

Матрична організаційна структура - відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища. Високий ступінь адаптації забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць – проектних груп

Схема матричної організаційної структури

Переваги:висока адаптивність до змін середовища;ефективні механізми координації.

Недоліки:обмежена сфера застосування;конфлікти між функціональними керівниками і керівниками проектів.

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

Метод аналогій – полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях із схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами).

Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями - експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.

Контрольні запитання

1. Яким чином пояснюється сутність організації як складової процесу менеджменту?

2. Що уявляє з себе організаційний процес?

3. Які основні складові організаційного процесу?

4. Які основні етапи організаційногоо планування7

5. Що таке делегування повноважень?

6. Як визначається діапазон контролю?

7. Які основні організаційні структури управління?

Тема 12 . Мотивація

1. Поняття і сутність мотивації.

2. Змістовні теорії мотивації.

3. Процесні теорії мотивації.

МЕТА: вивчення сутності мотивації як функції менеджменту та її впливу на результати роботи організації

1. Поняття і сутність мотивації

Привести у дію організовану систему для отримання необхідного результату можливо лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу або особи. Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона почала своє функціонування. Одним із таких інструментів є мотивація. Для того, щоб ефективно рухатися до мети, керівник має не тільки спланувати і організувати роботу, але й примусити людей виконувати її згідно до опрацьованого плану.

Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.

Ефективна реалізація функції мотивації потребує: усвідомлення того, що спонукає працівника до праці; розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації.

Психологія і соціологія розглядають спонукання як поведінкове виявлення потреб, сконцентрованих на досягненні цілей.

Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами.

Потреби поділяють на:

• потреби першого роду (первісні), які за своєю сутністю є фізіологічними (потреби в їжі, сні тощо);

• потреби другого роду (вторинні), які носять соціально - психологічний характер (потреби в повазі, владі, визнанні заслуг тощо).

Потреби першого роду закладені в людину генетично, а другого – є наслідком її соціальної життєдіяльності. Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише спостерігаючи поведінку людей.

Потреба, яка реально відчувається людиною, викликає у неї прагнення здійснити конкретні дії, спрямовані на задоволення цієї потреби. Такий процес і являє собою спонукання. Спонукання – це потреба, усвідомлена з точки зору необхідності здійснення конкретних цілеспрямованих дій. При цьому конкретні дії людини розглядаються як засіб задоволення потреби.

Коли людина досягає поставленої мети, її потреба може бути:

задоволена; частково задоволена; незадоволена.

Ступінь задоволення потреби впливає на спонукання (чи мотиви) поведінки людини в майбутньому.

Спрощена модель процесу мотивації

Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивації у організації зводиться до створення умов, що дозволяють працівникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.

Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження. В теорії управління під винагородженням розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини.

При цьому розрізняють два типи винагородження:

• внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність, значущість тощо;

• зовнішнє – його працівник отримує від організації (зарплата, просування службою, пільги, привілеї тощо).

Історичний аспект мотивації. В історії розвитку теорії мотивації існували наступні етапи:

1. етап простої мотивації (традиційний підхід). Сутність цього підходу зводилась до використання "батога і пряника": дії, які вважаються корисними - винагороджуються, а шкідливі (небажані) - караються. Прикладом мотивації такого типу є мотивація за Тейлором. Він запропонував оплачувати працю тих, хто виробляв більше продукції пропорційно їх внеску. Наслідком такого підходу до мотивації було значне підвищення продуктивності праці. Однак працівники сучасних організацій значно більш освіченні і забезпечені, ніж у минулому, тому мотиви їх трудової діяльності значно складніші для впливу;

2. етап соціально-психологічної мотивації, сутність якого зводиться до використання в управлінні методів психології та соціології. В його основу покладено дві концепції. Перша - психологічної мотивації: використання теорії підсвідомого З.Фрейда. Основна теза цієї концепції полягає в тому, що на рівні підсвідомого людина не завжди поводиться раціонально. Друга концепція - соціально-психологічної мотивації. Її засновником вважається Елтон Мейо (Хотторнські експерименти).

2. Змістовні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації (класифікації) потреб людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створити умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації.

Найвідоміші змістовні теорії мотивації:теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу;

теорія потреб Девіда МакКлеланда; теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга.

Теорія ієрархії потреб Абрахама Маслоу ґрунтується на тезах:

• потреби людини мають ієрархічну структуру (пріоритетність)

• поведінка людини визначається найсильнішою на даний момент потребою;

• найсильніша потреба визначає поведінку людини до моменту її задоволення;

• за одночасного існування кількох сильних потреб домінують потреби нижчого рівня.

Ієрархія потреб за а. Маслоу

Це означає, що потреби задовольняються в певному порядку: потреби нижчого рівня мають бути в прийнятному ступені задоволені, перш ніж для даної людини стануть істотно важливими потреби більш високого рівня.

П отреби першого порядку (фізіологічні, базові) пов’язані із забезпеченням фізичного виживання людини (потреби в їжі, житлі, родині тощо). Такі потреби задовольняються через систему оплати праці .

Управління мотивацією за теорією а. Маслоу

Після прийнятного у певному суспільстві задоволення базових потреб для даного працівника набувають значення потреби наступного рівня – потреби у безпеці. Такі потреби означають, що базові потреби задовольнятимуться і надалі. Способами задоволення таких потреб можуть бути: пенсійна система; страхування; права, що забезпечуються трудовим стажем, членством у профспілках тощо.

Далі потреби задовольняються в такій послідовності:

• потреби в належності - це потреби об’єднуватися з іншими людьми (належність до фірми, робочої групи, спортивної команди тощо);

• потреби в повазі - потреби в задоволенні самолюбства людини (усвідомлення особистих досягнень, компетенції і визнання іншими людьми);

• потреби в самореалізації - потреби в реалізації своїх потенційних можливостей, в зростанні як особистості.

Теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать їхні численні потреби. Отже, щоб мотивувати підлеглого, керівник має надати йому можливість задовольнити свої потреби шляхом досягнення цілей організації.

Сучасні західні фірми загалом задовольняють соціально визнані базові потреби і потреби у безпеці своїх працівників. Однак потреби вищих рівнів переважно залишаються не задоволеними - недостатня мотивація працівника обумовлена, головним чином, тим, що він не в змозі задовольнити потреби у приналежності, повазі і самореалізації.

Задоволення потреб вищих рівнів західні фірми вирішують шляхом:

• створення атмосфери, що поліпшує міжособові контакти працівників організації;

• підтримки виникнення неформальних груп в організації;

• делегування підлеглим додаткових прав і повноважень;

• організації курсів з навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікації кадрів;

• знаходженням можливостей задоволення вищих потреб працівників за межами фірми.

Теорія потреб Девіда МакКлеланда пропонує інші три види потреб :

• потреби в успіху (досягненнях), тобто потреби в перевищенні встановлених стандартів діяльності, в усвідомленні особистих досягнень (не у винагородженні таких досягнень). Люди з такою потребою намагаються виконати свою роботу краще, якісніше, ефективніше, ніж це було зроблено до них;

• потреби у владі, тобто потреби впливати на поведінку інших людей, бути впливовим, “мати вагу”;

• потреби в належності, тобто потреби в дружніх, товариських міжособових стосунках з колегами по роботі.

Теорія набутих потреб д. МакКлелланда

Дослідження МакКлелланда показали, що люди з потребами в успіху (досягненнях) найбільш мотивовані роботою, яка:

• передбачає особисту (персональну) відповідальність виконавця;

• має чіткий і швидкий зворотній зв’язок (для виявлення прогресу у виконанні роботи);

• характеризується помірним ступенем ризику (ймовірність успіху/невдачі 50:50).

Працівники з потребами в успіху не азартні гравці, які покладаються на випадок у досягненні успіху, але й не ті, хто вибирає легкі завдання, які не дозволяють реалізувати себе.

Люди з високими потребами у владі віддають перевагу роботі, яка передбачає:

відповідальність за дії та поведінку інших людей;

конкуренцію або орієнтацію на статус.

Вони сконцентровані на зростанні свого впливу, підвищенні власного престижу шляхом підвищення ефективності своєї діяльності.

Люди із високими потребами в належності потребують дружніх стосунків і віддають перевагу роботі, для якої характерні:

кооперація, а не конкуренція;

високий ступінь взаємного порозуміння.

Маніпулюючи цією потребою, менеджери створюють атмосферу сильного командного духу колективу.

За результатами своїх досліджень Д МакКлелланд зробив такі висновки:

• Люди з високою потребою в успіху досягають успіху в підприємницькій діяльності, в управлінні власним бізнесом, в управлінні самостійними одиницями в рамках великих компаній.

• Висока потреба успіху не є обов’язковою рисою хорошого менеджера.

• Потреби в належності і у владі тісно пов’язані з успіхом в управлінні. У ефективних менеджерів спостерігаються високі потреби у владі і значно менші – в належності.

• У підлеглих необхідно стимулювати потреби в успіху (досягненнях).

Теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга

Теорія мотиваційної гігієни розроблена Фредеріком Герцбергом на основі даних опитування, мета якого полягала у визначенні ситуацій, за яких працівники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила вирізнити дві групи факторів:

• фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають задоволення від роботи. Такі фактори отримали назву "дійсних (істинних) мотиваторів";

• фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи. Такі фактори називаються "гігієнічними".

"Мотиваційні" та "гігієнічні" фактори в теорії Фредеріка Герцберга

«Дійсні мотиватори»	«Гігієнічні фактори»
Визнання результатів праці (заслуг) працівника. Змістовність праці (можливість розвитку особистості). Досягнення (успішність) в роботі. Високий ступінь відповідальності. Просування службою. Можливості творчого та ділового зростання.	Заробітна платня. Умови праці. Соціально-трудова політика фірми. Міжособові стосунки в колективі. Ступінь контролю з боку керівника. Ставлення безпосереднього керівника.

На думку Ф. Герцберга, фактори, що викликають задоволеність і незадоволеність працею, не слід протиставляти. Кожна з цих груп факторів знаходиться нібито у власній шкалі вимірювання, де одні діють в діапазоні від (–) до (0), а інші – від (0) до (+).

Вплив гігієнічних та мотиваційних факторів у теорії ф. Герцберга

Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується робота. Якщо вони відсутні чи недостатньо виражені, у працівника виникає почуття незадоволеності. Якщо вони достатні, то самі не спроможні мотивувати людину. У кращому випадку гігієнічні фактори здатні сформувати нейтральне ставлення до роботи. Задоволеність роботою спричиняють лише мотиваційні фактори.

Отже, згідно теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів.

Мотиваційні фактори пов’язані з характером і сутністю самої роботи. Звідси логічно витікає запропонований Ф. Герцбергом метод "збагачення праці". Метод "збагачення праці" побудований на припущенні, що працівники повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої роботи. Для створення ситуації особистої зацікавленості необхідно, щоб будь-яка виконувана робота відповідала трьом таким вимогам:

1. робота має бути значущою, тобто працівник на підставі власної системи цінностей повинен розуміти важливість виконання саме цієї роботи. Іншими словами, робота повинна:

• пред’являти до працівника вимоги, що мобілізують його здібності;

• мати певну завершеність, тобто конкретний результат.

1. передбачати певну частку відповідальності виконавців. Ступінь цієї відповідальності визначає інтерес працівника до роботи. Зокрема, працівнику необхідно надати:

• свободу дій в плануванні його роботи;

• можливість вибору способу виконання;

• певну свободу і незалежність від дріб’язкової опіки і жорсткого контролю з боку керівника.

• наявність зворотного зв’язку. При цьому суттєвим є як спосіб, так і оперативність отримання працівником інформації про результати і якість його праці.

3. Процесні теорії мотивації

Процесні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки потребами. Згідно з процесним підходом поведінку працівника в організації разом з потребами обумовлюють:сприйняття працівником конкретної ситуації; очікування працівника, пов’язані з конкретною ситуацією; оцінка працівником можливих наслідків обраного типу поведінки.

До процесних теорій мотивації відносяться, зокрема:теорія очікувань (сподівань) В. Врума;

теорія справедливості С. Адамса;модель Портера - Лоулера.

Теорія очікувань в. Врума

Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на посиланні, що мотивація працівника досягається винагородженням. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів:

• наявність зв’язку між затратами праці і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати (З – Р). Якщо такий зв’язок відсутній, мотивація слабшає;

• реальність отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагородженні (Р – В). Відсутність такого зв’язку послаблює мотивацію;

• цінність винагороди. Через власну систему цінностей конкретна винагорода може і не представляти для людини цінності, тобто мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В – Ц).

Співвідношення зазначених трьох факторів і їх вплив на рівень мотивації в цілому “теорія сподівань” тлумачить так :

Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для конкретного працівника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує.

Модель мотивації за теорією сподівань в. Врума

Фактором, що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак власних здібностей працівника. Внаслідок цього завдання виконується невдало і демотивує працівника. Отже, складність завдань конкретного працівника повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності.

Теорія справедливості с. Адамса

Теорія справедливості С. Адамса передбачає, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль, пов’язаних з її виконанням, і порівнюють таке співвідношення з аналогічним показником інших працівників. За результатами порівняння виникає відчуття справедливості або несправедливості

В теорії справедливості вирізняють такі основні складові:

• працівник – співробітник організації, який оцінює співвідношення винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість / несправедливість;

• об’єкт порівняння – будь-який інший співробітник даної організації, який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу;

• “входи” – індивідуальні властивості працівника, які він вкладає у виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що прикладаються для виконання роботи тощо);

• “виходи” – все те що працівник отримує за виконання роботи (заробітна платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою тощо).

Сутнісна характеристика “теорії справедливості” Стейсі Адамса

Справедливість працівник відчуває у ситуації, коли його власний коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту об’єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід порушується, у працівника виникає відчуття несправедливості.

За несправедливості виникає напруженість, відчуття внутрішньої суперечливості, які примушують працівника коригувати ситуацію, досягати відповідного балансу, забезпечення справедливості. Способами досягання справедливості при цьому можуть бути

• зміна входів даного працівника (витрат часу, старанності тощо);

• зміна виходів (прохання про підвищення винагороди);

• зміна ставлення до роботи;

• зміна об’єкту для порівняння;

• зміна коефіцієнту вихід/вхід об’єкта порівняння;

• зміна ситуації (залишення роботи).

Можливі типи реакцій працівника на несправедливість

І	ІІ	ІІІ	IV	V	VI
Необхідно зменшити витрати зусиль. Результат: зниження інтенсивності праці	Спроба збільшити винагороду. Методи: вимога підвищення оплати, покращення умов праці, просування за службою	Переоцінка своїх можливостей. Можливе зниження рівня впевненості у собі, зниження показників у роботі	Спроба вплинути на організацію з метою домогтися збільшення зусиль осіб, з якими себе порівнює, або зменшити їх винагороду	Зміна об’єкту порівняння на більш вдалий	Перехід в інший підрозділ або залишення організації

Висновки “теорії справедливості” для практики мотивування:

• у своїх оцінках працівник концентрується не тільки на абсолютному винагородженні, яке він отримує за свої зусилля, але також і на відносному винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують інші працівники за свій внесок;

• сприйняття носить суб’єктивний характер; важливо, щоб працівники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагородження;

• люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій платня відіграє важливе, але не вирішальне значення;

• керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення, як оцінюється винагородження працівниками, наскільки воно справедливе з їх точки зору.

Модель Портера-Лоулера

Модель Портера-Лоулера - комплексна теорія мотивації, що містить елементи попередніх теорій. На думку авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливої винагороди.

В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів:

1)витрачені працівником зусилля;2) сприйняття; 3)отримані результати; 4)винагородження;

5)ступінь задоволення.

Модель комплексної теорії мотивації л. Портера - е. Лоулера

Відповідно до моделі Портера-Лоулера:

• рівень зусиль, що витрачаються (3) залежить від цінності винагороди (1) і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і винагородою (2);

• на результати, досягнуті працівником (6), впливають три фактори: витрачені зусилля (3), здібності і характерні особливості людини (4), а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5);

• досягнення необхідного рівня результативності (6) може призвести до внутрішньої винагороди (7а), тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди (7б) – похвала керівника, премія, просування за службою тощо;

• пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що сприймається як справедливе (8) виходить з теорії справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди;

• задоволення (9) є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості;

• задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді (1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.

Модель Портера - Лоулера дозволяє зробити такі висновки:

результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки – задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці;мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності працівників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

Контрольні запитання

1. Що таке мотивація?

2. Що таке потреби?

3. Які складові спрощеної моделі мотиваційного процесу?

4. Як виглядає ієрархія потреб за А.Маслоу?

5. Які види потреб розглядає теорія потреб Девіда МакКлеланда?

6. Як визначається вплив гігієнічних та мотиваційних факторів у теорії Ф. Герцберга?

7. Які існують процесні теорії мотивації?

Тема 13. Управлінський контроль

1. Поняття та процес контролю.

2. Інструменти управлінського контролю.

3. Контроль поведінки працівників в організації.

МЕТА: вивчення особливостей підсумкової функції менеджменту

1. Поняття та процес контролю

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають. Контроль може бути спрямований як на окремий вид діяльності організації, так і на всю їх сукупність.

В межах процесу контролю можна виокремити три основні етапи:

1. вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації;

2. порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами;

3. реакція на порівняння (коригуючі дії).

Модель процесу контролю

Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення стандартів.

Стандарти являють собою специфічні цілі, на підставі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування.

Характеристика основних етапів процесу контролю.

Етап 1. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації.

У процесі вимірювання реального виконання робіт в організації виникає два ключових запитання: як вимірювати і що вимірювати ?

Менеджери зазвичай використовують чотири основних методи вимірювання :

1. особисті спостереження;

2. статистичні звіти;

3. усні звіти підлеглих;

4. письмові звіти підлеглих.

Характеристика основних методів вимірювання

Кожний із зазначених методів має свої переваги та недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації.

Особисті спостереження виявляються у отриманні інформації про реальну діяльність підлеглих безпосередньо менеджером.

Переваги:

• відсутність фільтрації інформації;

• отримання ширшого кола інформації, яка непосильна для інших методів (ступінь задоволення роботою, ентузіазм тощо).

Недоліки:

• значний вплив особистих якостей менеджера;

• значні витрати часу;

• негативна реакція підлеглих (сприйняття особистого контролю менеджера як прояву недовіри).

Статистичні звіти набувають ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій.

Переваги:

• згрупованість і упорядкованість інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо;

• легка каталогізація, можливість посилання.

Недоліки:

• інформаційна обмеженість (зосередженість лише на окремих, хоча і ключових сферах діяльності організації);

• низька оперативність отримання інформації.

Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. За перевагами та недоліками цей метод подібний до особистих спостережень.

Переваги:

• висока оперативність отримання інформації;

• хороший зворотній зв’язок.

Недоліки:

• фільтрація інформації;

• труднощі з документуванням інформації для наступної звітності.

Характеристики письмової звітності подібні до звітності статистичної.

Переваги:

• легка каталогізація, можливість посилання.

Недоліки:

• низька оперативність отримання інформації;

• формальний характер інформації.

Зазначені переваги та недоліки вимагають комплексного використання усіх методів вимірювання у практичній діяльності менеджера.

Не менш важливим є правильний вибір об’єктів контролю, оскільки він впливає на ставлення працівників до того, що контролюється.

Деякі із сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності:

1. напрямки діяльності підлеглих;

2. задоволеність працівників роботою;

3. виконання параметрів бюджетів.

Решта об’єктів контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так, менеджер із виробництва має контролювати:

• обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами;

• рівень якості продукції, що виготовляється;

• рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції;

• виконання параметрів оперативно-календарного планування тощо.

Іншими будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та інших служб.

Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники. Зрозуміло, що вони мають суттєві недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати стандартів та ігнорувати функцію контролю.

Етап 2. Порівняння результатів реального виконання із встановленими стандартами.

На цьому етапі встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. Принципово важливим є визначення прийнятного рівня відхилень, адже саме випадки його перевищення є об’єктами діяльності менеджера.

Особливої уваги вимагає спрямованість відхилень.

Етап 3. Реакція на порівняння.

На заключному етапі процесу контролю менеджер має обрати один з трьох варіантів дій як реакцію на результати порівняння:

а) нічого не робити;

б) коригувати діяльність підлеглих;

в) коригувати стандарти діяльності.

Перший варіант застосовується у випадках, коли результати реального виконання відповідають стандартам або відхилення від стандартів знаходяться в межах прийнятного.

Якщо відхилення перевищують допустимі межі, здійснюється коригування. Однак спочатку необхідно з’ясувати причини надмірного відхилення від стандартів, а саме:

1) нереалістичність стандартів (їх завищення або заниження). Значна розбіжність між результатами діяльності підлеглих та стандартом демотивує працівників. У таких випадках необхідно коригувати самі стандарти, а не діяльність, пов’язану із їх досягненням. Найбільш складною при цьому є проблема зниження стандарту;

2) недоліки у діяльності підлеглих. У цьому випадку менеджер має вдатись до коригування їх діяльності: зміни стратегії, організаційної структури, практики винагородження, програм навчання, перепроектування робіт, перестановки працівників. Ще до початку коригуючих дій менеджер має обрати також характер коригуючих дій:

а) оперативні, спрямовані на негайне виправлення наслідків;

б) стратегічні, що усувають причини виникнення відхилень.

Менеджерам часто бракує часу на стратегічні коригування, тому вони постійно “гасять пожежі”. Ефективні менеджери, навпаки, з’ясовують причини відхилень, оцінюють переваги їх ліквідації і заздалегідь здійснюють коригування.

Види управлінського контролю. Існують різні ознаки класифікації систем контролю. Найбільш поширеною є класифікація контролю за критерієм часу здійснення контрольних операцій, тобто:

1. д о

2. впродовж здійснення трансформаційного процесу (рис. 8.2).

3. після

Види управлінського контролю

Випереджаючий контроль здійснюється до початку трансформаційного процесу і спрямований на якість та/або кількість усіх вхідних ресурсів у організацію (фізичних, людських, інформаційних, фінансових тощо), перш ніж вони стануть частиною організації.

Мета випереджаючого контролю - запобігання ситуаціям, здатних завдати шкоди організації, а не їх лікування.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо впродовж трансформаційного процесу. Він ґрунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності і оперативному реагуванні на відхилення, що виникають. Розрив у часі між виникненням відхилень і коригуючими діями менеджера є мінімальним.

Мета поточного контролю - з’ясування причин відхилень, що обумовлює його широке застосування.

Заключний контроль відбувається після завершення трансформаційного процесу, його об’єктом є виходи із організації. Основний недолік заключного контролю – констатація відхилень, коли збитки невідворотні. Отже, ефективність заключного контролю нижча проти інших, однак для багатьох видів діяльності він є єдиним можливим видом контролю.

Цілі заключного контролю:

1. отримання інформації для удосконалення планування у майбутньому;

2. побудова ефективної системи мотивації.

Створення і використання систем контролю в організації часом викликає так званий дисфункціональний ефект, який призводить до:

1. намагання підлеглих виглядати краще за критерієм, що контролюється;

2. маніпулювання даними контролю.

У більшості випадків основною причиною появи дисфункціонального ефекту є відсутність системи комплексних показників оцінки діяльності працівників. Якщо, наприклад, контролюються лише кількісні результати роботи, слід очікувати зниження якісних параметрів, оцінювання лише процесу, а не результатів діяльності призводить до імітації бурхливої діяльності на шкоду досягненню цілей організації.

Параметри ефективної системи контролю (критерії)

1. Точність. Система контролю, яка генерує неточну інформацію, призводить до управлінських помилок і витрат зусиль на вирішення проблем, яких взагалі не існує. Точність означає, що система контролю повинна бути достовірною, такою, що продукує реальні дані.

2. Своєчасність. Найкраща інформація мало чого варта, якщо вона не надійшла своєчасно. Тобто система контролю повинна вчасно забезпечувати менеджера інформацією, скорочувати часовий інтервал між подією і її відображенням у контролюючих інформаційних потоках.

3. Економічність. Означає, що результати здійснення контролю повинні бути більшими за витрати, пов’язані з його впровадженням. З метою мінімізації витрат менеджерові слід порівнювати (зіставляти) витрати на контроль із вигодами, що від нього очікуються.

4. Гнучкість. Система контролю повинна бути “спроможною” враховувати зміни та “вміти” пристосовуватися до них.

5. Зрозумілість. Система контролю, яку важко зрозуміти (усвідомити), може бути причиною помилок підлеглих і навіть ігнорування ними самого контролю.

6. Обґрунтованість критеріїв. Стандарти в системі контролю мають бути обґрунтованими (виваженими). Завищені стандарти знижують мотивацію. Більшість людей не бажає отримати ярлик "некомпетентності”, говорячи начальнику, що він вимагає забагато. Стандарти повинні підтягувати виконавців до вищих показників діяльності, але не демотивувати працівників.

7. Стратегічна спрямованість. Менеджмент не здатний контролювати все, що робиться в організації. Навіть, якщо б і міг, то витрати на контроль перевищували б вигоди від нього. Отже, менеджери мають вибирати для контролю об’єкти (сфери), які є стратегічними. З цієї точки зору контроль має концентруватися:

• на відхиленнях, що трапляються найчастіше;

• на відхиленнях, що завдають найбільшої шкоди;

• на факторах, які піддаються впливу менеджера (які менеджер спроможний змінювати, коригувати).

8. Особлива увага виняткам!

9. Численність критеріїв. Як менеджери, так і підлеглі намагаються виглядати кращими за критеріями, які контролюються. Якщо контроль здійснюється з використанням одного єдиного критерію, то зусилля підлеглого будуть спрямовані на намагання виглядати краще саме за цим стандартом. Використання кількох критеріїв контролю забезпечує подвійний позитивний результат:

• кількома критеріями важче маніпулювати;

• наявність кількох критеріїв руйнує прагнення виглядати краще за одним із них.

10. Підтримка коригуючих дій. Система контролю має не лише сигналізувати про відхилення, але і підказувати, які саме коригуючі дії можна запровадити для виправлення ситуації. Це досягається, наприклад, встановленням стандарту типу “якщо…- тоді…”

2. Інструменти управлінського контролю

Існують різні підходи до класифікації засобів управлінського контролю. На практиці усю сукупність інструментів контролю поділяють на три групи:

1. інструменти фінансового контролю;

2. інструменти операційного контролю;

3. інструменти контролю поведінки працівників в організації.

Складовими елементами фінансового контролю є:

• фінансовий аналіз;

• бюджетування;

• аудит.

Фінансовий аналіз також можна розглядати як складну підсистему, де основними інструментами є:

• аналіз фінансової звітності організації;

• аналіз фінансових коефіцієнтів;

• аналіз беззбитковості.

Аналіз фінансової звітності організації Для оцінки та контролю діяльності організації широко застосовують такі документи фінансової звітності:

1. баланс;

2. звіт про прибутки та збитки;

3. звіт про рух готівки.

Характеристика інструментів аналізу фінансової звітності

Назва інструменту	Сфери контролю
Аналіз балансу	попередня оцінка можливостей організації виконувати свої поточні зобов’язання; визначення загального фінансового стану організації
Аналіз звіту про прибутки та збитки	зіставлення прибутків і збитків організації; зміна прибутків і витрат поточного періоду проти попередніх
Аналіз звіту про рух готівки	контроль надходжень грошей в організацію з усіх джерел та їх виплат за зобов’язаннями організації; попередні висновки щодо рівня ліквідності організації

Аналіз фінансових коефіцієнтів переслідує наступні цілі:

• порівняння поточних фінансових результатів організації із попередніми, визначення змін, встановлення тенденцій;

• порівняння результатів фінансової діяльності однієї фірми із відповідними результатами інших фірм галузі.

Для інтерпретації результатів діяльності організації використовують декілька груп фінансових коефіцієнтів, до найважливіших серед яких відносять:

1. коефіцієнти ліквідності;

2. коефіцієнти платоспроможності;

3. коефіцієнти прибутковості (рентабельності).

Аналіз беззбитковості проводиться для з’ясування, якими мають бути обсяги продажу продукції організації, щоб досягти прибутковості.

Бюджетування - один із основних засобів планування і контролю за діяльністю підрозділів в організації. Бюджетами визначаються як планові, так і фактичні показники витрат (грошові кошти, активи, сировина і ресурси, заробітна плата) структурних одиниць організації.

Цілі аналізу виконання бюджетів:

• точне вимірювання дійсного стану справ;

• порівняння результатів діяльності різних підрозділів і рівнів управління за різні проміжки часу.

Переваги бюджетного контролю:

1. простота здійснення;

2. можливість формалізації;

3. широке залучення менеджерів до процесу контролю.

Недоліки бюджетного контролю:

1. орієнтація переважно не на результати, а на витрати;

2. можливість перевитрачання коштів запланованого бюджету.

Аудит – незалежна формальна верифікація (засвідчення) фінансових звітів і операційних видів діяльності організації. Розрізняють зовнішній і внутрішній аудит.

Зовнішній аудит проводиться зовнішньою незалежною аудиторською організацією і спрямований на перевірку фінансової звітності.

Внутрішній аудит окрім фінансової перевірки додатково оцінює операційну діяльність організації і опрацьовує рекомендації щодо її удосконалення.

Обов’язкові напрямки аудиторської перевірки:

• грошові кошти (залишки на рахунках, аналіз процедур управління грошовими потоками);

• надходження (перевірка гарантій сплати боргів споживачами, перевірка балансу);

• запаси (перевірка матеріальних запасів на складах, порівняння оцінок з показниками балансу, оцінка фізичного зносу);

• основні фонди (огляд, оцінка зносу, визначення адекватності страхування);

• кредити (аналіз кредитних угод, узагальнення зобов’язань);

• доходи і витрати (оцінка їх розподілу за термінами, доречності, сум).

Інструменти операційного контролю. На практиці широко використовують такі інструменти операційного контролю:

графіки Г. Гантта; сітьові графіки; метод оцінки та перегляду планів (PERT);метод критичного шляху (CPM); методи управління запасами; методи контролю якості.

Графік Гантта – інструмент розробки графіків виробничих процесів і контролю за їх виконанням, що дає можливість швидко оцінити стан виробничого процесу (які процеси завершені, а які - ні). Графік Гантта із виготовлення партії письмових столів, наведений нижче, показує кількість часу, який необхідний на виконання кожного елементу робіт у процесі виготовлення.

№ підрозділу	Операція	Тиждень
		1	2	3	4	5	6		7		8
1	1. Виготовлення верхніх кришок 2. Виготовлення ніжок
2	3. Свердління
3	4. Складання 5. Фарбування
4	6. Упаковка та доставка замовнику

Мережеві графіки. Мережеве планування та управління (МПУ) –специфічний метод планування та управління проектами шляхом застосування мережевих графіків.

Система МПУ дозволяє:

• формувати календарний план виконання комплексу робіт;

• мобілізувати часові, трудові, матеріальні та грошові ресурси;

• управляти комплексом робіт за принципом "провідної ланки" із прогнозуванням та попередженням можливих зривів у ході робіт;

• підвищити ефективність управління шляхом чіткого поділу відповідальності між керівниками різних рівнів та виконавцями.

Метод оцінки та перегляду планів (PERT) – це метод складання виробничого графіку, при якому виробничий процес розбивається на окремі операції з наступним аналізом їх послідовності і ролі кожної в загальному процесі. Операції можуть здійснюватись як одночасно, так і послідовно. Далі визначається час, необхідний для виконання кожної операції. На основі цього складається таблиця наступного вигляду:

Операція	Час (год., хв.)	Попередня операція
А Б В Г . . .		А А Б . . .

Найдовший шлях називають критичним шляхом, оскільки саме він визначає тривалість усього виробничого процесу. Знання критичного шляху необхідно для того, аби сконцентрувати зусилля на його удосконаленні, оскільки він показує найбільш важливі етапи процесу.

Інструментами контролю якості є статистичні методи контролю.

Цілі статистичного контролю якості:

• встановлення відповідності продукції та процесів вимогам нормативно-технічної документації, зразкам-еталонам тощо;

• отримання інформації про хід виробничого процесу та рівень його стабільності;

• захист підприємства від постачання недоброякісних сировини та матеріалів;

• виявлення дефектної продукції на якомога ранніх етапах її виготовлення;

• запобігання випуску недоброякісної продукції.

Використовуються два підходи:

1. Статистичний приймальний контроль – застосовується для контролю якості готової продукції або вхідних матеріалів.

2. Статистичний контроль якості процесу – використовується для регулювання якості продукції у процесі її виготовлення.

Статистичний приймальний контроль - вибірковий активний контроль, в основу якого покладене застосування методів математичної статистики, що дозволяє оцінювати якість великої партії продукції за результатами контролю малої вибірки (проби).

Карта контролю технологічного процесу використовується в тих випадках, коли необхідно проконтролювати якість продукції або послуг у процесі виробництва. Мета полягає у визначенні моменту виходу процесу виробництва "з-під контролю" і випуску продукції з нестабільною якістю. При цьому можна одразу приймати необхідні заходи з коригування процесу.

3. Контроль поведінки працівників в організації

Фінансовий контроль дозволяє ефективно контролювати використання фінансових та фізичних ресурсів організації. Проте його можливості щодо контролю поведінки працівників в організації суттєво обмежені.

Модель процесу контролю поведінки працівників в організації

Складові елементи процесу контролю поведінки працівників в організації:

1. Стандарти діяльності працівників. Будь-яка робота, яку належить виконати в організації, описується за допомогою певних стандартів. Завдання стандартів, що використовуються в процесі контролю поведінки працівників, полягає в тому, щоб пояснити, що саме очікується від його діяльності.

2. Вимірювання реального виконання. В процесі вимірювання реального виконання принципово важливим є правильний вибір відповідного методу оцінки виконання.

Вирізняють 3 основних підходи до оцінки діяльності виконавців в організації:

1. оцінка за абсолютними стандартами;

2. оцінка за відносними стандартами;

3. оцінка за критерієм ступеня досягнення цілей діяльності.

Оцінка за абсолютними стандартами здійснюється шляхом порівняння отриманих працівником реальних результатів із заздалегідь визначеним певним кількісним показником (стандартом). За використання абсолютних стандартів діяльності менеджер може чітко визначити ступінь відповідності поведінки даного працівника визначеному критерію.

Оцінка за відносними стандартами полягає у порівнянні діяльності одного працівника із результатами діяльності іншого. Використання відносних стандартів дозволяє чітко ранжувати працівників. При цьому дехто має бути кращим, а дехто – гіршим. Такий метод оцінки не рекомендується за умов:

• незначної кількості працівників, діяльність яких оцінюється;

• незначних відмінностей у результатах роботи підлеглих;

• якщо високо оцінений за абсолютним стандартом працівник може бути найгіршим за відносним стандартом.

Якщо організація використовує процес управління за цілями (МВО), оцінку діяльності працівників краще здійснювати за критерієм ступеня досягнення цілей.

На практиці рекомендується комбінувати підходи до оцінки виконання, щоб зменшити недоліки кожного з них. Менеджер може спочатку розставити підлеглих за ступенем досягнення абсолютного стандарту і далі визначити найкращих, середніх і гірших за відносними стандартами. Це особливо допомагає менеджерам, оцінки яких бувають надзвичайно різкими або, навпаки, поблажливими.

Якщо оцінка діяльності використовується як механізм контролю, зворотній зв’язок (повідомлення працівникові про результати оцінки його діяльності) є суттєво важливим елементом контролю поведінки (проблема – повідомлення про погано виконану роботу).

3. Прямий управлінський контроль поведінки працівників в організації.

Складовими прямого управлінського контролю поведінки працівників є:

винагородження; підвищення кваліфікації підлеглих; підсилення мотивації; дисциплінарний вплив.

Винагородження. Якщо поведінка підлеглого відповідає встановленим стандартам або перевищує їх, менеджер має позитивно на неї реагувати та підсилювати шляхом винагородження. Як інструмент винагородження на практиці найчастіше використовується заробітна плата. Інструментами винагородження можуть також виступати:

• похвала;

• підвищення у посаді;

• спеціальні винагороди (премія, пільги);

• надання бажаного робочого завдання;

• символи статусу, тощо.

Коли діяльність підлеглих є незадовільною, менеджер має визначити причини цього:

• неадекватність здібностей?

• недостатня мотивація?

За ситуації неадекватності здібностей менеджер має підібрати або скоригувати програму підвищення кваліфікації для даного працівника.

Якщо працівник здатний працювати ефективніше, але не працює, проблемою стає мотивація.

Якщо мотиваційні механізми не допомагають, менеджер вживає дисциплінарних заходів. Дисциплінарний процес включає 4 послідовних кроки:

1. усне попередження;

2. письмове попередження;

3. тимчасове призупинення діяльності;

4. звільнення з роботи

4. Непрямий управлінський контроль поведінки працівників в організації (замінники прямого управлінського контролю). В практиці управлінської діяльності часто виникають ситуації, за яких прямий управлінський контроль доповнюється іншими засобами, так званими замінниками прямого управлінського контролю поведінки працівників, до яких, зокрема, належать:

1. ефективна селекція (підбір кадрів);

2. використання феномену організаційної культури;

3. формалізація процедури прийому на роботу;

4. навчання працівників (тренінг).

Всі вони зменшують ймовірність того, що фактичні результати діяльності підлеглих будуть нижчими за стандарти.

Ефективна селекція (підбір кадрів) означає підбір працівників не тільки за їх кваліфікацією, здібностями до виконання відповідної роботи, але й за їх особистими людськими якостями, спроможністю злагоджено працювати в колективі.

Чим краще підлеглі сприймають цінності та норми організаційної культури, тим більше ймовірність пристосування їх поведінки до побажань менеджера.

Формалізація означає, що кожного нового працівника у процесі прийому в організацію знайомлять з письмовим описом його роботи. Чим більш ґрунтовно підготовлений такий опис, тим легше менеджерові контролювати поведінку працівника у подальшому. Інструментами формалізації також виступають: політика, правила, процедури.

Тренінг: у даному випадку йдеться не тільки і не стільки про навчання виконавця робочим операціям. Новим працівникам необхідно пройти ”малу орієнтаційну програму” для ознайомлення з організаційними цілями, історією, філософією, правилами.

Контрольні питання

1. Які задачі контролю в керуванні?

2. Які види і типи контролю?

3. Які етапи виділяють у процесі контролю, їхнє призначення?

4. Як використовувати модель процесу контролю в конкретних ситуаціях?

5. У чому особливості різних стандартів?

6. Як уникнути типових помилок у контролі?

7. Хто, що і як повинено контролювати на різних посадових рівнях?

Тема 14. Управління конфліктами

1. Конфліктна ситуація, види конфліктів. Причини конфліктів.

2. Профілактика конфліктів. Рекомендації з ліквідації конфліктних ситуацій.

3. Важкі помилки в обговоренні конфліктів.

4. Правила поведінки в конфліктній ситуації.

5. Стратегії поводження в конфліктній ситуації.

6. Природа і причини стресу.

МЕТА:вивчення природи виникнення конфліктів та можливостей управляти ними з метою ефективного управління

1. Конфліктна ситуація, види конфліктів

Конфлікт - незгода між двома чи більш сторонами, коли кожна сторона намагається зробити так, щоб були прийняті саме її чи погляди мети, і перешкодити іншій стороні зробити те ж саме. Конфліктна ситуація виникає там, де зіштовхуються різні бажання, різні альтернативи, прийняття рішень утруднене, а також при зіткненні різних шкіл, різних манер поводження, їх може харчувати і бажання одержати щось, не підкріплене відповідними можливостями.

2. Причини конфліктів

Конфлікт може виникнути з ряду причин. Основними є: обмеженість ресурсів, які потрібно поділяти, взаємозалежність завдань, розходження з метою, в уявленнях і цінностях, манері поводження, у рівні утворення, а також погані комунікації.

Розподіл ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Виділення керівництвом більшої частки ресурсів якомусь керівнику, чи підлеглій групі означає, що інші хочуть одержувати частку від загальної кількості. Люди завжди хочуть одержувати не менше, а більше. Таким чином, необхідність поділяти ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.

Взаємозалежність задач. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина чи група залежать у виконанні задач від іншої чи людини групи. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного чи підрозділу людини взаємозалежність задач може стати причиною конфлікту.

Розходження з метою. Можливість конфлікту збільшується в міру того, як органі-зації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої мети і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, чим цілям всієї організації.

Розходження в уявленнях і цінностях. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти визначеної мети. Замість того щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи й аспекти ситуації, що, на їхню думку, сприятливі для їхньої групи й особистих потреб.

Розходження в манері поводження і життєвому досвіді. Ці розходження також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Люди з рисами характеру, що роблять їх найвищою мірою авторитарними, догматичними, байдужними до такого поняття, як самоповага, скоріше інших вступають у конфлікт. Розходження в життєвому досвіді, цінностях, утворенні, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками різних підрозділів.

Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим чи працівникам групі зрозуміти чи ситуацію точку зору інших. Проблеми, зв'язані з незадовільною передачею інформації, можуть чи виникати збільшуватися через нездатність керівників розробити і довести до відома підлеглих точний опис посадових обов'язків.

3. Профілактика конфліктів Рекомендації з ліквідації конфліктних ситуацій

Існує кілька ефективних способів керування конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на двох категорій: структурні і міжособистісні.

Чотири структурних методи вирішення конфліктів включають:

1) уточнення виробничих чекань;

2) механізми координування й інтегрування;

3) постановку загально організаційних комплексних цілей і більш високих за рівнем завдань;

4 ) систему винагород.

'

Розрізнюють п'ять міжособистісних методів вирішення конфліктів:

1. відхилення, відхід від конфлікту;

2) згладжування, таке поводження, начебто немає необхідності дратуватися;

3) примус, застосування законної чи влади тиску з метою нав'язати свою точку зору;

4) компроміс, поступка до деякої міри іншій точці зору є ефективним заходом, але може не привести до оптимального рішення;

5) рішення проблеми, стиль, який переважає у ситуаціях, що вимагають розмаїтості думок і даних, характеризується відкритим визнанням різниці в поглядах і зіткненням цих поглядів для того, щоб знайти рішення, прийнятне для обох сторін.

4. Важкі помилки в обговоренні конфлікту

Конфліктна ситуація ускладнюється, якщо:

- партнер висуває як помилку іншого власний промах;

- партнер не виражає цілком свої потреби;

- партнер приймає бойову стійку;

- партнер іде убік;

- поводження партнера диктується винятково тактичними розуміннями;

- партнер укривається виробничою необхідністю;

- партнер наполягає на визнанні своєї влади;

- у хід йде знання самих уразливих місць партнера; .

- пригадуються старі образи;

- зрештою, виявляються переможець і переможений.

Як поводитися в конфлікті, що розігрівається на вогні власних недотепних дій?

- усунути дилему:

- визнати, що ваші чи слова дії могли нанести співробітнику образу, пояснити йому, що це було роблено без злого наміру, через неуважність, у запарці;

- довідатися, як він сам сприймає що трапилось;

- бути гранично відвертим;

- знайти слова вибачення;

- дати співробітнику шанс довести свою правоту. З цієї розмови можна почерпнути дуже багато чого про потреби і цілях співробітника.

Часто конфлікти виникають через неправильність контролю:

- контроль не повинний обмежуватися інцидентами;

- тотальний контроль породжує недбалість;

- схований контроль викликає тільки досаду;

- контролюйте не тільки улюблену ділянку;

- контроль не проформа;

- не контролюйте з недовіри;

- не тримаєте своїх висновків при собі.

Кожен керуючий має у своєму розпорядженні визначену перевагу в доступі до інформації, що може привести до невірної оцінки того, скільки часу потрібно на обробку інформації і який її об’єм необхідний одержувачу. Він повинний, крім того, уміти знаходити психологічні перешкоди і фільтри, що можуть виникати в одержувача інформації і п ерешкоджати комунікаційним зв'язкам..

5. Правила поведінки в конфліктній ситуації

1. Не вплутуйтеся в конфлікти. Втягтися в них легко, а вибратися – дуже важко. Вам належить засвоїти ключову думку: провокуючі дії і стан іншої людини часто спрямовані не на вас особисто. У людини можуть бути якісь проблеми, вас це не стосується, так навіщо ж вплутуватися в рішення чужих проблем?

2. Причина конфліктів - невдоволення. Якщо подія, що викликала невдоволення однієї людини іншим лежить у чи минулому в сьогоденні, ми маємо справу з ворожістю; якщо ж воно очікується в майбутньому, то з недовірою. І те, і інше – головні причини конфліктів.

3. Робіть перший крок. Стримаєте свої емоції і дайте опоненту зрозуміти, що ви готові зупинити кипіння пристрастей. Нехай ваш опонент висловить усе, що в нього накипіло.

Якщо ви виявите досить терпіння і поваги до нього, то через якийсь час його емоції виснажаться, і ви зможете спокійно обговорити ваші відносини.

4. Якщо ситуація нетерпима – ідете. Іноді буває, що ні ви, ні ваш опонент не в змозі пересилити свої емоції. У такому випадку найкраще порвати відносини. Відхід від багатьох конфліктів цілком виправданий.

5. Звільняйтеся від свого невдоволення. Якщо ви не можете піти від конфлікту і не можете його вирішити, ви повинні шукати спосіб звільнитися від своїх негативних емоцій. Інакше вони отруять вам життя і зруйнують здоров'я.

6. Враховуйте особистість опонента. Існує, щонайменше, шість типів так званих важких людей, спілкування з який постійно приводить до конфліктів. І з кожним з них треба поводитися по-різному.

Типи важких людей	Їхня характеристика	Правила спілкування з даним типом важких людей
1. «Парова ковзанка»	Це люди грубі, безцеремонні, що вважають, що всі навколо повинні уступати їм дорогу. Вони можуть поводитися так тому, що переконано у своїй силі, чи владі правоті і хочуть, щоб усі знали про це.	Якщо предмет конфлікту для вас малозначимий, то краще уступити такій людині, щоб заспокоїти його. Якщо ж ви не готові жертвувати своїми інтересами, то спочатку дайте вашому опоненту «спустити пара». Потім спокійно і упевнено висловіть свою точку зору, але намагайтеся не ставити під сумнів його правоту, силу, чи владу достоїнство, щоб не викликати ворожої реакції.
2. «Змія підколодна»	Люди цього типу намагаються заподіювати іншим чи зло неприємності нишком за допомогою закулісних махінацій і інтриг. У загальному вони часто прибігають до двозначних натяків, чи намагаються уразити душу людини.	Якщо ви не хочете терпіти підступ такої людини проти вас, то насамперед треба виявити конкретний факт його капостей, а потім – сховану причину. Дайте зрозуміти «меснику», що ви вище подібних методів, сказавши йому що-небудь начебто цього: «Чого ви домагаєтеся?». Якщо він стане заперечувати, приведіть факти і докази. При цьому варто поводитися спокійно і неагресивно, щоб не перевести конфлікт на ґрунт особистих образ. Викритій і викритій людині залишиться або припинити нападки або відкрито визнати їх. Після чого можна буде розглянути щирі проблеми такої людини і з їх обліком знайти рішення.
3. «Примхлива дитина»	Люди цього типу по природі не злі, але часто виходять із себе, не вміючи справитися із ситуацією.	Головний принцип: дайте такій людині накричатися, виплеснути свої емоції – нехай він переконається, що ви спокійно слухаєте. Коли він заспокоїться, поводіться з ним тому що начебто ніякого вибуху з його боку не було. Як зі звичайною розважливою людиною. Прийміть його вибачення якщо вони підуть, і він відчує себе краще.
4. «Скаржник»	Ці люди можуть бути як реалістичні, так і параноїдні. Перші скаржаться звичайно на те, що дійсно їх стосується, а другі можуть скаржитися на всіх і вся, обвинувачуючи світ у цілому в мислимих і немислимих гріхах.	Ви можете зштовхнутися зі скаржником і як слухач, і як предмет їхніх скарг. Почніть з того, що вислухайте його. Після чого треба дати йому зрозуміти, що ви засвоїли усе, що він хотів сказати. Можна просто повторити все сказане їм іншими словами. Як правило, цього буває досить, і людина іде з гарним почуттям до вас. Але якщо скаржник починає «зациклюватися» так, що потік скарг уже неможливо зупинити, махніть на усіх рукою й обробіться від нього як-небудь тактичніше.
5. «Мовчун»	Головні труднощі в спілкуванні з цим типом людей – їхня скритність, причини якої незрозумілі.	Головне тут – не ворожити про ці причини і не діяти на основі своїх припущень, а постаратися розкрити такої людини за допомогою питань, на які він не зможе відповісти чи односкладово простим кивком голови. З такими людьми легко втратити терпіння. Але якщо предмет розмови важливий для вас, постарайтеся довести його до кінця. Часто перша спроба не дає остаточного результату. Але якщо ви домоглися хоч якогось прогресу, наступного разу справа піде вже краще.
6. «Милий брехун»	Такі люди здаються приємними у всіх відносинах, тому що завжди в усьому уступають, щоб сподобається. Вони легко дають які завгодно обіцянки, і природно майже нічого не виконують.	Якщо ви хочете зберегти відносини з подібною людиною, то обов'язково вселите йому, що для вас важлива не поступливість, а правдивість, що вас турбує не те, погодиться він з вами чи ні, а те, щоб він не брав на себе, чого не в змозі виконати.

6. Стратегії поводження в конфліктній ситуації

1. Одержавши перемогу, готуйтеся до нового конфлікту. Іноді погроза вашим інтересам так велика, а часу для пошуку інших рішень так мало, що єдиним виходом з конфлікту виявляється забезпечення своїх інтересів за рахунок суперника і всупереч йому. У підсумку ви здобуваєте чи ворога ворогів. Але і союзників – теж, тому що переможець завжди здобуває прихильників.

Якщо ви почуваєте в собі досить чи сили влади, щоб здобути перемогу і, з іншого боку, не бачите іншого виходу, то можете, діючи рішуче і швидко, узяти верх. Але потім ви повинні готуватися до нових конфліктів. Тому що перемога не вирішує їх , а скоріше створює.

2. Відхилення іноді вирішує конфлікт. Це відбувається в тих випадках, коли він може зважитися «сам собою». Як правило, це буває в конфліктах, що спалахують по випадковому, скороминущому чи незначному приводі. Але частіше відхилення не вирішує конфлікт і навіть не послабляє його. Навпаки, супернику воно може додати нові сили.

3. Поступка часто вирішує конфлікт. Тому що при ній ви жертвуєте своїми інтересами і задовольняєте інтереси суперника. Якщо ця жертва для вас мало виходить, а вирішення конфлікту, навпаки, дуже бажано, то поступка є доцільної. Але іноді вона стає лише першою ланкою в ланцюзі подальших домагань.

Переговори – самий розумний спосіб поводження в конфліктній ситуації. У них жодна зі сторін не поступається своїми інтересами, але разом з тим і не відкидає інтересів іншої сторони. Суперники погоджуються на співробітництво в пошуку рішення, що задовольнило б їх обох.

4. Почніть зі збігу інтересів. При пошуку компромісу важливо починати не з розбіжностей, а зі збігу інтересів. Завжди знайдеться те, чого чи хочуть не хочуть відразу дві сторони. На цій основі легше буде знайти, у чому кожна зі сторін могла б поступитися. Щоб компроміс був більш міцний, поступки повинні бути ретельно зважені, а обмін ними був як можна більш справедливим.

Запам’ятайте!!1 Конфлікти складають малу частину нашого життя, але коштують нам дуже дорого. І якщо ми нічому не вчимося на них, те швидко розоряємося.

7. Природа і причини стресу

Що таке стрес. Стрес – звичайне і часто зустрічається явище. Ми всі часом випробуємо його, може бути, як відчуття порожнечі в глибині шлунка, коли ви встаєте, представляючись у класі, чи як підвищену дратівливість, чи безсоння під час екзаменаційної сесії. Незначні стреси неминучі і нешкідливі. Саме надмірний стрес створює проблеми для індивідуумів і організацій. Як відзначає доктор Карл Альбрехт, автор книги «Стрес і менеджер»: «Стрес – це природна частина людського існування...Ми повинні навчитися розрізняти припустимий ступінь стресу і занадто великий стрес...нульовий стрес неможливий».

Той тип стресу, що має відношення до керівників, характеризується надмірною психологічною чи фізіологічною напругою. Дослідження показують, що до фізіологічних ознак стресу відносяться виразки, мігрень, гіпертонія, біль у спині, артрит, астма і болі в серце. Психологічні прояви включають дратівливість, втрату апетиту, депресію і знижений інтерес до міжособистісних і сексуальних відносин.

Знижуючи ефективність і благополуччя індивідуума, надмірний стрес дорого обходиться організаціям.

Стрес може бути викликаний факторами, зв'язаними з роботою і діяльністю організації, чи подіями особистого життя індивідуума.

До організаційних факторів відносяться:

1. чи перевантаження навпроти занадто мале робоче навантаження, - завдання, яке варто завершити за конкретний період часу;

2. конфлікт ролей, - він виникає, коли до працівника висувають суперечливі вимоги, він може також відбутися в результаті порушення принципу єдиноначальності;

3. невизначеність ролей, - вона виникає, коли працівник не упевнений у тім, що від нього очікують; на відміну від конфлікту ролей, тут вимоги не будуть суперечливими, але вони ухильні і невизначені;

4. нецікава робота, - погляди на поняття «цікава» робота в людей розрізняються: те, що здається цікавим чи нудної для одного, зовсім не обов'язково буде цікаво іншим.

На додаток до цих факторів стрес може виникнути в результаті поганих фізичних умов, наприклад, відхилень у температурі приміщення, поганого чи висвітлення надмірного шуму. Дослідження також показали, що неправильні співвідношення між повноваженнями і відповідальністю, погані канали обміну інформацією в організації обґрунтовані вимоги друг до друга теж можуть викликати стрес.

Особистісні фактори. Робота являє собою основний аспект життя більшості людей, але безсумнівно кожний бере участь у багатьох видах діяльності, не зв'язаної з організацією. Ці часті події також будуть потенційною причиною стресу, що може привести до знижених результатів роботи. Слід зазначити, що позитивні життєві події, наприклад, підвищення по чи службі значне збільшення доходу, також можуть викликати такий же чи навіть більший стрес, як і негативні.

Контрольні запитання

1. Що таке конфліктна ситуація?

2. Які існують види конфліктів?

3. У чому полягають основні причини конфліктів?

4. Як здійснюється профілактика конфліктів?

5. Які основні рекомендації з ліквідації конфліктних ситуацій?

6. Які існують важкі помилки в обговоренні конфліктів?

7. Які основні правила поведінки в конфліктній ситуації?

8. Які основсні причини стресу?

Тема 15. Основи психології особистості

1. Психологічна природа людини.

2. Темперамент, характер і здібності.

3. Особистість. Роль особистості.

4. Мотиваційна структура особистості.

5. Психічні стани людини.

МЕТА: вивчення основ психології особистості

1. Психологічна природа людини

Людина - це динамічна комплексна система, що включає взаємозалежні хімічну, фізичну і психологічну складові.

Психологічна природа людини виявляється в трьох видах психологічних явищ : психічні властивості особистості, психічні стани і психічні процеси.

Психічні властивості особистості - якості, властиві людині протягом усього життя чи періоду життєдіяльності (темперамент, характер, здібності, схильності, звички та ін)

Психічні стани менш тривалі, але більш складні (бадьорість, пригніченість, працездатність, утома, неуважність, дратівливість і ін.).

Психічні процеси - елементарні короткочасні психологічні стани. У своїй сукупності вони утворять велике поле свідомості людини й у значній мірі визначають її поводження.

Основні підструктури як рівні особистості

N п/п	Назва	Елементи	Співвідношення соціального і біологічного	Спосіб формування
1	Біопсихічні властивості	Темперамент, полові, вікові, патологічні властивості	Соціального дуже мало	Тренування
2	Особливості психічних процесів	Воля, почуття, сприйняття, мислення, емоції, пам'ять, уява	Соціальне частіше переважає	Вправи
3	Досвід особистості	Уміння, навички, знання, звички	Соціальне переважає	Навчання
4	Спрямованість	Переконання, світогляд, ідеали, лідери	Біологічного мало	Виховання

Будь-який з елементів , що складають підструктури особистості, має досить складну природу. Це видно на прикладі ЗВИЧОК

Схема етапів формування звичок (за К.К. Платоновим)

Етап	Особливості виконуваних дій	Нейродинамічні механізми
1. Початок осмислення звички	Чітке розуміння мети, але не виразне представлення способів її досягнення. Досить грубі помилки при спробі виконати дія	Початок формування зв'язків з центром оптимального порушення в іншій сигнальній системі
2. Усвідомлене, але недотепне виконання	Чітке розуміння того, як потрібно виконувати дію, і не зовсім точне виконання її, незважаючи на інтенсивну концентрацію довільної уваги; наявність багатьох зайвих рухів; відсутність позитивного перенесення даної звички	Досить добре сформовані зв'язки з іншою сигнальною системою і початок формування їх у першій сигнальній системі
3. Автоматизація звички	усе більш якісне виконання дії при визначеному ослабленні довільної уваги і появи можливості її поділу; зникнення зайвих рухів; можливість позитивного перенесення	Формування зв’язків у першій сигнальній системі; тимчасові переходи центра оптимального порушення в першу сигнальну систему
Високоавтома тизована звичка	Точне, економічне, стійке виконання дії, іноді стає засобом виконання іншої, більш складної дії, що виконується вже під контролем свідомості	Оптимальний центр порушення, пов’язаний з виконанням іншої дії, що виповнюється пригальмованими, але створеними раніш зв'язками
5. (Необов'язковий) – деавтоматизація	Погіршення виконання дій. Поява попередніх помилок і напруженості	Ослаблення зв'язків унаслідок згасаючого гальмування, зниження тонусу чи кори негативної індукції
6. Повторна автоматизація	Відновлення особливостей 4 етапи

2.Темперамент, характер і здібності

Темперамент. В індивідуально-психологічних розходженнях між людьми істотне місце займають так називані динамічні особливості психіки. Маються на увазі насамперед ступінь інтенсивності психічних процесів і станів, а також та чи інша швидкість їхнього протікання. Як відомо, при відносній рівності мотивів поводження і діяльності, при тих самих зовнішніх впливах, люди помітно відрізняються друг від друга по вразливості, по імпульсивності, що виявляється в енергії. Так, одна людина схильна до повільності, інша - до квапливості, одній властива легкість пробудження почуттів, а іншій - холоднокровність, одну відрізняють різкі жести, виразна міміка, іншу стриманість рухів, дуже мала рухливість обличчя. Розходження по динамічних особливостях виступають - за інших рівних умов - у загальній активності індивіда, у його материку і його емоційності.

Зрозуміло, динамічні прояви людини можуть багато в чому залежати від вихованих установок і звичок, від вимог ситуації і т.п. Але безсумнівно, що індивідуальні розходження, про які мова йде, мають і свою уроджену основу. Це підтверджується тим, що такі розходження виявляються вже в дитинстві, виступають у самих різних сферах поводження і діяльності і відрізняються особливою сталістю.

Динамічні риси, властивому індивіду, внутрішньо зв'язані між собою, складають своєрідну структуру. Індивідуально своєрідна, природно обумовлена сукупність динамічних проявів психіки і називається темпераментом людини.

Представлення про те, який у людини темперамент, звичайно складається на підставі деяких характерних для даного обличчя психологічних особливостей. Людину з помітною психічною активністю, що швидко відзивається на навколишні події прагнучого до частої зміни вражень, що порівняно легко переживає невдачі і неприємності, живого, рухливого з виразною мімікою і рухами називають сангвініком. Людину незворушну, зі стійкими прагненнями і настроєм, зі сталістю і глибиною почуттів, з рівномірністю дій і мови, зі слабким зовнішнім вираженням щиросердечних станів називають флегматиком. Людину дуже енергійну, здатну віддаватися справі з особливою пристрасністю, швидку і рвучку, схильну до бурхливих емоційних спалахів і різких змін настрою, зі стрімкими рухами називають холериком. Людину вразливу, із глибокими переживаннями, але зовні слабко реагуючої на навколишнє, зі стриманими рухами і приглушеністю мови називають меланхоліком. Кожному типу темпераменту властиве своє співвідношення психічних насамперед різного ступеня активності й емоційності, а також тих чи інших особливостей моторики. Визначена структура динамічних проявів і характеризує тип темпераменту.

Зрозуміло, що не всіх людей можна розподілити по чотирьох типах. Питання про розмаїтість темпераментів ще не є остаточно вирішеним у науці. Але названі типи прийнятий вважати основними. У житті досить часто зустрічаються люди, яких можна віднести до того чи іншого з цих типів.

Існують десятки типологій особистості по чи характері темпераменту. Чотири типи темпераменту виділив Гіппократ, потім давньоримський лікар Гален розвив його підхід, заснований на представленні про 4 основних типах рідини, що містяться в організмі. Це кров, жовч, чорна жовч і слиз. Латинські назви цих «рідин» і дали терміни «сангвінік», «холерик», «меланхолік» і «флегматик».Через 2000 років І.П.Павлов обґрунтував свою теорію про вищу нервову діяльність. Він виділив 3 критеріальні ознаки, що характеризують нервову систему. Це сила, рухливість і урівноваженість нервових процесів. Назви ж типів темпераменту були збережені.

Класифікація типів і їхній взаємозв'язок з типом нервової системи

Тип темпераменту	холерик	сангвінік	флегматик	меланхолік
Тип нервової системи 	Невтримний	Живий	Спокійний	Слабкий
Основні властивості нервової системи 
Сила	сильний	сильний	сильний	слабкий
Урівноваженість	неврівноважений	урівноважений	урівноважений	неврівноважений
Рухливість	рухливий	рухливий	інертний	рухливий чи інертний

Відомі типології Юнга, Шелдона, Кречмера та інші. Широко відома класифікація, що виділяє всього 2 типи темпераменту. Це люди з «котячою»,спрямованою в усередину і «собачою», направленістю – інтраверти і екстраверти. Основні характеристики темпераменту

Емоційна стабільність	Пристосування до навколишнього світу
	Екстраверсія	Інтроверсія
Стабільність	1	2
Нестабільність	3	4

Темперамент успадковується генетично. Його помилково ототожнюють з характером, що формується в процесі становлення, соціалізації людини, але на основі темпераменту.

В процесі спілкування дія темпераменту виявляється, як правило, через характер особи

В перекладі з грецького «характер» - це «карбування», «прикмета». Дійсно, характер - це особливі прикмети, що здобуває чоловік, живучи в суспільстві. Подібно тому як індивідуальність особистості виявляється в особливостях протікання психічних процесів (гарна пам'ять, багата уява, кмітливість і т.д.) і в рисах темпераменту, вона виявляємо себе й у рисах характеру.

Характер - це сукупність стійких індивідуальних особливостей особистості, що складається і, що виявляється в діяльності і спілкуванні, обумовлюючи типові для індивіда способи поводження.

Особистість людини характеризується не тільки тим, що вона робить, але і тим, як вона це робить. Діючи на основі загальних інтересів і поділюваних усіма переконань, прагнучи в житті до загальним цілям, люди можуть виявляти у своєму суспільному поводженні, у своїх вчинках і діяннях не однакові, часом протилежні індивідуальні особливості. Можна поряд з іншими людьми випробувати ті ж труднощі, виконувати з рівним успіхом свої обов'язки, чи любити не любити те саме, але бути при цьому м'яким, поступливої . Становлення характеру відбувається в умовах включення особистості в різні за рівнем розвитку соціальні групи (у родині, дружній компанії, трудовому чи навчальному колективі, асоціальній асоціації і т.д.). У залежності від того, як здійснюється індивідуалізація особистості в референтній для неї групі і який рівень розвитку міжособистісних відносин у ній, у підлітка, приміром, можуть формуватися в одному випадку відкритість, прямота, сміливість, принциповість, твердість характеру, в іншому випадку - облудність, боягузтво, комфортність, слабохарактерність. У колективі, як групі високого рівня розвитку, створюються найбільш сприятливі можливості розвитку і закріплення кращих рис характеру. Цей процес сприяє оптимальної інтеграції особистості в колективі і подальшому розвитку самого колективу.

Здібності - це такі психологічні особливості людини, від яких залежить успішність придбання знань, умінь, навичок, але які самі до наявності цих знань, навичок і умінь не зводяться. У противному випадку оцінка на іспиті, відповідь у дошки, чи вдало невдало виконана контрольна робота дозволили б зробити остаточний висновок про здібності людини. Тим часом дані психологічних досліджень і педагогічного досвіду свідчать про те, що іноді людина, спочатку щось не вмів і тим невигідно відрізнявся від навколишніх, у результаті навчання починає надзвичайно швидко опановувати навичками невміннями і незабаром обганяє усіх на шляху до майстерності. У млості виявляються більші, ніж в інших, здатності. Виявляючись в оволодінні знаннями, уміннями і навичками, здатності в той же час до знань і умінь не зводяться. Здібності і знання, здібності й уміння, здібності і навички не тотожні один одному. Стосовно навичок, умінням і знанням здатності людини виступають як деяка можливість. Здатності людини є лише можливістю придбання навичок і умінь.

Отже, здатності - це індивідуально-психологічні особливості особистості, що є умовами успішного здійснення даної діяльності і розходження, що виявляють, у динаміку оволодіння необхідними для неї знаннями, уміннями навичками. Якщо визначена сукупність якостей особистості відповідає вимогам діяльності, який опановує людина протягом часу, педагогічно обґрунтовано відведеного на її освоєння, то це дає підставу укладати про наявність у нього здібностей до даної діяльності. І якщо інша людина за інших рівних умов не справляється з вимогами, що пред'являє їй діяльність, те це дає підставу припускати в неї відсутність відповідних психологічних якостей, іншими словами, відсутність здібностей. Останнє не означає, зрозуміло, що людина взагалі не може опанувати необхідними уміннями і знаннями, а лише те, що процес засвоєння затягнеться, зажадає значних зусиль і часу педагогів, надзвичайного напруження сил при порівняно скромних результатах. Це не виключає також і того, що здатності можуть згодом розвитися.

Будучи індивідуально-психологічними особливостями, здібності не можуть бути протипоставлені іншим якостям і властивостям особистості - якостям розуму, особливостям пам'яті, рисам характеру, емоційним властивостям і т.д., але повинні бути поставлені з ними в один ряд. Якщо яке-небудь з цих чи якостей сукупність їх відповідає вимогам чи діяльності формується під впливом цих вимог, то це дає всі підстави розглядати дану індивідуально - психологічну особливість особистості як здатність.

Серед багатьох якостей особистості, що складають її індивідуальність, істотне значення мають якості інтелекту (розуму). Вони виявляються в особливостях розумової діяльності людини, у специфіці його розумових здібностей. Розумові здібності являють собою сукупність визначених якостей, що характеризують мислення даної людини. До таких якостей розуму відносяться: допитливість, допитливість, глибина думки, гнучкість і рухливість розуму, логічність, доказовість, критичність мислення й ін.

Під допитливістю розуміється прагнення людини довідатися те нове, з чим він зустрічається в житті, у праці, у навчанні. Допитливим називають людини, що прагне довідатися який-небудь предмет, подія, різнобічно розібратися в основних, раніше не відомих йому явищах і причинах.

Глибина розуму. Це якість інтелекту виявляється в здатності людини розкрити суть конкретного явища, у його умінні установити основні, істотні зв'язки між явищами й усередині них.

Гнучкість і рухливість розуму. Ці якості характеризують здатність людини швидко відключитися від старих зв'язків в аналізі подій і швидко встановити нові стосунки і зв'язки, при цьому вміти розглянути явище, факт із незвичайної точки зору.

Логічність. Це якість розуму характеризує протікання розумового процесу і визначається співвідношеннями аналізу - синтезу, чіткою спрямованістю процесу мислення, його послідовністю, відповідністю поставленому питанню, правильним зіставленням загальних і приватних проблем.

Доказовість і критичність розуму відбивають уміння людини обґрунтувати своє рішення. Мислення людини здобуває доказовість і переконливість тоді, коли він уміє привести для обґрунтування свого рішення незаперечні аргументи і факти.

Найважливішим елементом соціально-психологічної структури особистості є воля. Воля являє собою регулюючу сторону свідомості, виражену в здатності людини робити цілеспрямовані дії і вчинки, що вимагають подолання труднощів.

Як відомо, вольовий акт відбувається в умовах визначеної фізичної і психологічної напруги, тобто вольового зусилля, що характеризується відповідною кількістю енергії, витраченої не виконання цілеспрямованої чи дії, навпаки утримання від нього. Як показують психологічні дослідження, напруженість вольового зусилля особистості, його сила і стійкість залежать від світогляду, значимості мети, рівня відповідальності і сили характеру (у т.ч. типу темпераменту).

Рівень розвитку волі виявляється в наступних основних вольових властивостях особистості: цілеспрямованості, рішучості, наполегливості, витримці, самостійності.

Цілеспрямованість - це уміння особистості ставити і досягати суспільно значимі цілі. Цілеспрямована особистість має ясні і виразні цілі в житті (праці, навчанні). Нерідко це одержима у роботі людина, що працює по 12-16 ч. у добу (наприклад, знаменитий фізик Едісон вважав, що геніальність - це 1% натхнення і 99% "потіння").

Рішучість - це уміння особистості швидко і продумано вибрати мету і визначити способи її досягнення. Рішуча людина здатна в потрібний момент відкинути всі коливання і сумніви і твердо зупинитися на конкретній чи меті вибрати засіб її реалізації.

Наполегливість. Це вольова властивість особистості виявляється в здатності тривалий час направляти і контролювати поводження відповідно до наміченої мети. Наполеглива людина не зупиняється перед невдачами, не піддається виниклому почуттю сумніву, докорам, а знову і знову мобілізує свої фізичні і психічні сили для виконання поставленої мети.

Під витримкою (чи самовладанням) розуміється вольова властивість особистості, що відбивається в здатності стримувати фізичні і психічні прояви (учинки, емоції), що заважають досягненню мети. Витримка особливо необхідна в складних, екстремальних умовах, що загрожують здоров'ю і життю людини, його честі, достоїнству і т.д.

Самостійність являє собою вольову властивість особистості, виражена в умінні за власною ініціативою ставити мети, знаходити засобу їхнього досягнення. Самостійна людина не чекає указівок від інших людей, не сподівається на підказку, а сам приймає рішення і реалізує їх на практиці.

Наступним елементом соціально-психологічної структури, що відіграє стимулюючу роль в активності особистості, є емоції і почуття. Почуття являють собою складні, стійкі властивості особистості, що виявляються під впливом яких-небудь впливів. Переживання особистості, що відбивають визначені впливи, є емоціями. Емоції є психічними процесами, на основі яких утворяться почуття як властивості особистості.

У психології розрізняють наступні почуття особистості: моральні (моральні), інтелектуальні (пізнавальні), естетичні.

Моральним почуттям називається емоційне; відношення особистості до поводження людей і своєму власний. Такі почуття виникають і розвиваються в процесі спільної діяльності людей і відбивають моральні норми, прийняті в суспільстві, у конкретному колективі. Ці переживання являють собою результат оцінки вчинків, їхньої чи відповідності невідповідності нормам моралі, що людині вважає обов'язковими для себе й інших. До моральних почуттів відносяться почуття симпатії й антипатії, поваги і презирства, вдячності і невдячності, любові і ненависті. Вищими моральними почуттями, обумовленими світоглядом особистості (системою поглядів і переконань), є Інтелектуальні почуття являють собою переживання, що виникають у процесі розумове діяльності. До основним інтелектуальним (пізнавальних) почуттям відносяться: допитливість, радість і замилування, гордість у зв'язку з рішенням задачі, сумнів і розчарування у випадку невдачі, натхнення й ін. Особливо важливий розвиток у людині (насамперед в умовах переходу економіки на ринкові відносинам почуття нового як мотиву пошуку нових прийомів і методів роботи, боротьби за впровадження нововведень (інновації) і практику, формування ринкового мислення. Інтелектуальні почуття дуже тісно зв'язані з моральними почуттями. Так, прагнення пізнати істину визначається не тільки інтелектуальним почуттям, але і диктується моральним боргом людини.

Естетичні почуття виникають і розвиваються при сприйнятті і створенні людиною прекрасного. Сприймаючи красиве (наприклад, шедеври мистецтва), людина випробує естетичне почуття прекрасного, котре викликає бажання любуватися їм, спонукує до всі новим і новим зустрічам з ним.

До системних якостей особистості відносять усю сукупність характеристик, що відбивають її соціальність, приналежність до людства. До цих якостей можна віднести такі узагальнені характеристики, як світогляд, переконання, патріотизм, цивільна відповідальність і т.д.

Характер особистості формується під впливом як генетичних факторів, так і соціальних умов. Характер особистості виявляється в стилях спілкування як безпосередньо так і опосередковано, через мотиваційну структуру особистості.

3. Особистість

Особистість у психології розуміється як системна соціальна якість, що здобувається індивідом у предметній діяльності і спілкуванні і якість, що характеризує рівень і, представленості суспільних відносин в індивіді.

Як випливає з факту розбіжності, нетотожності понять «індивід» і «особистість», остання може бути зрозуміла тільки в системі стійких міжособистісних зв'язків, що опосередковуються змістом, цінностями, змістом спільної діяльності для кожного з учасників. Ці міжособистісні зв'язки реальні, але по природі своєї «надпочуттєві». Вони виявляються в конкретних індивідуальних властивостях і вчинках людей, що входять у колектив, але до них не зводяться. Вони утворять особливу якість самої групової діяльності, що опосередковує ці особистісні прояви, що визначають особливу позицію кожного індивіда в системі міжособових зв'язків і ширше - у системі суспільних відносин.

Особистість кожної людини наділена тільки їй властивим сполученням рис і особливостей, що утворять її індивідуальність. Індивідуальність - це сполучення психологічних особливостей людини, що складають його своєрідність, його відмінність від інших людей. Індивідуальність виявляється в рисах темпераменту, характеру, звичках, що переважають інтересах, у якостях пізнавальних процесів (сприйняття, пам'яті, мислення, уяви), у здібностях, індивідуальному стилі діяльності і т.д. Немає двох людей з однаковим сполученням зазначених психологічних особливостей - особистість людини неповторна у своїй індивідуальності.

Подібно тому як поняття «індивід» і «особистість» не тотожні, особистість і індивідуальність, у свою чергу, утворять єдність, але не тотожність. Здатність дуже швидко «у розумі» складати і множити великі числа, спритність і рішучість, замисленість, звичка гризти нігті, смішливість і інші особливості людини виступають як риси його індивідуальності, але не входять з необхідністю в характеристику його особистості хоча б тому, що вони можуть бути і не представлені у формах діяльності і спілкування, істотно важливих для групи, у яку включений індивід, що володіє цими рисами. Якщо риси індивідуальності не представлені в системі міжособистісних відносин, то вони виявляються несуттєвими для оцінки особистості індивіда і не одержують умов для розвитку. Як власне особистісні виступають тільки ті індивідуальні якості, що а найбільшого ступеня «утягнені» у ведучу для даної соціальної спільності діяльність. Індивідуальні особливості людини до відомого часу залишаються «німими», поки вони не стануть необхідними в системі міжособистісних відносин, суб'єктом яких виступить дана людина як особистість.

Природні, органічні сторони і риси існують у структурі індивідуальності людської особистості як соціально обумовлені її елементи. Природне (анатомічні, фізіологічні й інші якості) та соціальне утворять єдність і не можуть бути механічно протипоставлені один одному як самостійні підструктури особистості.

У структуру особистості, таким чином, у першу чергу входить системна організація її індивідуальності, представлена в будівлі темпераменту, характеру, здібностей людини, необхідна, але недостатня для розуміння психології особистості. Таким чином, виділяється перша складова структури особистості - її внутрішньоіндивідна (інтраіндивідна) підсистема.

Особистість, будучи суб'єктом системи дійсних відносин із суспільством, із групами, у яких вона інтегрована, не може бути укладена лише в деякий замкнутий простір усередині органічного тіла індивіда, а виявляє себе в просторі міжособових відносин. Не сам по собі індивід, а процеси міжособистісної взаємодії, а які включені щонайменше два індивіди (а фактично спільність, група, колектив), можуть розглядатися як прояву особистості кожного з учасників цієї взаємодії.

З цього випливає, що особистість у системі своїх «дійсних відносин як би знаходить своє особливе буття, що відрізняється від тілесного буття індивіда. Реальне існування особистості виявляється в сукупності предметних взаємин індивідів, опосередкованих їхньою діяльністю, і тому одну з характеристик структури особистості варто шукати в «просторі» поза органічним тілом індивіда, що складає інтеріндивідну підсистему особистості.

Примітно, що, переводячи розгляд особистості в міжіндивідний «простір», ми одержуємо можливість відповісти на запитання про те, що являють собою феномени колективу: колективістське самовизначення, колективістська ідентифікація й ін. Що це: власне групові чи особистісні прояви? Коли характеристики і саме існування особистості не замикаються «під шкірою» індивіда, а виносяться в міжіндивідний «простір», помилкова альтернатива, породжувана ототожненням понять «індивід» і «особистість» (або особистісне, або групове), виявляється перебореною. Особистісне виступає як прояв групових взаємин, групове виступає в конкретній формі проявів особистості.

Дослідження, присвячені системному підходу в науці, показали, що найважливішою характеристикою кожної системи є її структура. Структура - "сукупність стійких зв'язків між безліччю компонентів об'єкта, що забезпечують його цілісність". Серед учених-суспільствознавців (у першу чергу серед психологів) склалося загальноприйняте розуміння соціально-психологічної структури особистості. Зокрема, можна вважати устояним у психології підхід, зв'язаний з виділенням в особистості спрямованості, характеру, темпераменту і здібностей. Учені розглядають їх як складні структури властивостей, що складають у сукупності загальну систему, що характеризує цілісну особистість. При цьому вони позначають спрямованість як систему потреб, інтересів і ідеалів; темперамент - як систему природних властивостей; здатності - як ансамбль інтелектуальних, вольових і емоційних властивостей і, нарешті, характер - як синтез відносин і способів поводження.

4.Роль особистості

Соціальне поводження особистості багато в чому зв'язано з її роллю. Поняття "роль" у соціальній психології означає соціальну функцію особистості, що відповідає прийнятим нормам спосіб поводження в залежності від її статусу (позицій) у системі міжособистісних відносин. Таке розуміння зв'язане з тим, що в подібних обставинах (наприклад, на одному підприємстві) працівники, займаючи однакові посади, поводяться в трудовому процесі однаково відповідно до вимог виробництва, тобто їхнє трудове поводження регламентується відповідними документами (положеннями, посадовими інструкціями і т.д.). Іншими словами, роль - це стійкий шаблон поводження, відтворений людьми, що мають однаковий статус (позицію) у соціальній системі. У ролі відбиваються, отже, соціально-типові аспекти поводження.

Виходячи з приведеного визначення соціальна роль виконує дві функції:

1) указує людині, як йому поводитися в даній позиції (студента, покупця в магазині, пасажира в автобусі, сина в родині і т.д.);

2) формує визначені чекання партнера від поводження її виконавця, що, у свою чергу, визначають відповідне поводження партнера.

Функціональна роль кожного члена трудового колективу визначається; посадовими інструкціями ( продавця, бригадира і т.д.) у який відбиті обов'язки, права, відповідальністю працівника, його офіційні взаємозв'язки з іншими членами колективу, а також основні вимогами до його професійних якостей.

Структура( елементи ) соціальної ролі:

1) рольові розпорядження (соціальні і групові норми поводження, вимоги конкретної професії, посади і т.д.);

2) рольові чекання;

3) рольове поводження (тобто виконання ролі);

4) оцінка рольового поводження;

5) санкції (у випадку невиконання ролі).

Центральним елементом структури, що дозволяє пояснити, чому ту саму роль, наприклад лінійного керівника (менеджера) на підприємстві, різні люди виконують неоднаково, є поняття "рольове поводження".

5. Мотиваційна структура особистості

Мотиваційна структура визначає реальне поводження, вчинки в різних ситуаціях. При цьому можна виділити ряд етапів, представлених нижче.

1. Свідомий чи несвідомий аналіз на основі ключових складових структури особистості

Складові структури особистості

Потреби	Біологічні психологічні соціальні	У вигляді актуальної в даний момент ієрархії по значимості
Інтереси	Усвідомлення потреби	Мають свою ієрархію
Почуття (стосовно різних сторін життя й об'єктам)	Любов, ненависть, страх, сумнів, розчарування і т.д.	У виді актуальної в даний момент системи домінант
Знання Представлення	Потрібно, не можна, корисно, доцільно, шкідливо, безглуздо й ін.	Індивідуальна система значимості відповідно до власної життєвої орієнтації, здібностями і досвідом
Переконання Цінності	Моральні, соціально-політичні, економічні, релігійні, правові, естетичні і т.д.	У виді потенційної чи "згорнутої" цільової програми можливого поводження, але не обов'язково втілюються в поводження

2. Вибір домінуючих, найбільш актуальних, значимих і можливих реалізуватися мотивів.

Дуже ймовірно взаємне посилення мотивів, що доповнюють один одного.

3. Планування: вибір конкретної мети, вибір засобів, прогнозування результатів

Можливі дії залежать від особливостей особистості: від моральних принципів до ситуативного психофізіологічного стану, про що буде сказано далі. Реальне поводження людини, наприклад, може визначити мотиваційну на успіх або на запобігання невдач. Це виявляється в типових характеристиках дій, представлених у таблиці

Поводження особистості.

Характеристика людей з мотивами прагнення до успіху і запобігання невдачі

Характеристика діяльності	Особистості за мотивом
	Прагнення до успіху	Запобігання невдачі
Ситуація досягнення	Активно шукають і беруть участь у таких ситуаціях, не лякаються ситуацій конку-ренції, змагання, у яких можна виявити максимум умінь. Люблять ситуації, у яких несуть особисту від-повідальність за наслідки, уникають ризикованих і непередбачених ситуацій	Уникають подібних ситуацій, а якщо попадають у них, пасивно скоряються їхнім вимогам, іноді йдуть на нерозумний ризик
Ціль	Вибирають мети середніх чи вищих труднощів, успіх у досягненні яких дає можливість підтвердити свою самооцінку	Ставлять перед собою легкі чи дуже складні цілі, успіх чи неуспіх у досягненні яких не впливає на самооцінку
Дія	Наполегливі і завзяті в реалізації своїх цілей, самостійно досягають їхній	У випадку постановки реальних цілей схильні до пошуку допомоги і підтримки, відволікання від діяльності (фантазія, критика, відмовки)

6. Психічні стани людини

Психічний стан - це цілісна динамічна рівнева (кількісна) і змістовна (якісна) характеристика індивідуальної актуальної свідомості, що детерміновано:

1. Попередньою, наявною й очікуваною ситуаціями;

2. Набором актуалізованих властивостей особистості;

3. Попереднім станом.

Воно виявляється в стійких об'єктивних і суб'єктивних внутрішніх і зовнішніх параметрах психосоматичній організації людини, що визначають своєрідність психічних ресурсів.

Шкала рівнів психічної активності свідомості

Рівні психічної активності свідомості	Загальна характеристика
Стан зміненої свідомості (потьмареного)	Нова розміреність свідомості. Паніка, лють, екстаз. Увага селективне. Зменшується звичайна приступність зразків пам'яті.
Стан підвищеної психічної активності	Обмежена, розпливчаста свідомість. Радість, щастя, захват, екстаз, тривога, обурення, гнів. Дифузія уваги. Зміна пам'яті в кращу чи гіршу сторону.
Стан середньої (оптимальної) психічної активності	Повна свідомість. Спокій. Концентроване, виборче, що переключається увага.
Стан зниженої психічної активності	Ослаблена свідомість, мрії, пригніченість, смуток, туга, сум, страждання. Увага легковідволікаєма, хитлива. Функція пам'яті знижена.
Стан переходу від активності (пильнування) до сну.	Часткова свідомість. Вільне переміщення образів пам'яті.
Сон зі сновидіннями (швидкий сон)	Значно скорочений стан. Сновидіння як процес переробки інформації в довгостроковій пам'яті, можливість їхнього відтворення.
Глибокий сон (повільний)	Повна відсутність свідомості. Неможливість відтворення сновидінь і яких-небудь впливів.
Утрата свідомості (грудки)	Повна відсутність свідомості. Відсутність реакції на стимуляцію. Амнезія.

Контрольні запитання

1. У чррму полягає зміст психологічної природа людини?

2. Як розкриваються поняття «темперамент, характер і здібності»?

3. Що осначає поняття «особистість»?

4. Якою є мотиваційна структура особистості?

5. Як характеризуються психічні стани людини?

Тема16. Лідерство і влада

1. Лідерство і влада: рушійні сили

2. Теорії лідерства

3. Особистість керівника і стиль керування

4. Причини проблем у взаєминах

МЕТА : вивчення сутності процесів лідерства і влади,з’ясування причин проблем у взаєминах в організації 1. Лідерство і влада: рушійні сили

В кожній організації здійснюється горизонтальний та вертикальний поділ праці, у процесі якого менеджери отримують повноваження, тобто право впливати на поведінку підлеглих для забезпечення цілей діяльності організації. Наявність права впливати на діяльність підлеглих є необхідною передумовою керування, але ще не гарантує ефективності такого впливу. Існують різні способи реалізації такого права: від жорсткого автократичного до найменшого (ліберального) утручання в діяльність підлеглих.

Кожний з цих способів має право на існування і широко використовується на практиці. Вибрати у кожному конкретному випадку кращий з них, при чому так, щоб забезпечити здатність чинити вплив на окремі особи та групи в процесі спрямування їх діяльності на найефективніше досягнення цілей організації, є одним із найважливіших завдань менеджера.

За словами Дж. Пітера Лоуренса: "Багатьох називають керівниками тільки тому, що вони очолюють команди або знаходяться на верхівці адміністративної піраміди. Але перебуванням нагорі визначає лише видимість керування, а не його сутність".

Справжніх керівників відрізняє наявність специфічної властивості – здатність підібрати для кожної конкретної ситуації щонайкращий механізм впливу на підлеглих, здатність до ефективного лідерства.

Для розуміння сутності лідерства важливо спочатку усвідомити сутність таких категорій: повноваження; вплив; влада.

Повноваження являють собою формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглих.

Вплив - це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої. З точки зору управління важливим є не вплив узагалі, а такий вплив, який забезпечує досягнення цілей організації.

Можливість впливати на поведінку інших людей і називається ВЛАДОЮ

Чим відрізняються категорії “повноваження” і “влада”? Влада лише частково визначається повноваженнями.

Повноваження дають керівникові владу над підлеглими. Зокрема, підлеглі залежать від керівника у таких питаннях як:

• підвищення заробітної плати;

• просування по службі;

• робочі завдання тощо.

Проте і підлеглі мають владу над керівником. Він залежить від них у питаннях:

• отримання необхідної для прийняття рішень інформації;

• встановлення неформальних контактів із працівниками інших підрозділів;

• здійснення впливів, які підлеглі можуть чинити на своїх колег тощо.

Отже, використання керівником своєї влади у повному обсязі може примусити підлеглих продемонструвати свою владу. Це, безперечно, буде впливати на рівень досягнення цілей організації. Тому розумний керівник намагається підтримувати так званий “баланс влади”.

Зміни у середовищі функціонування організації (зокрема, у рівні освіти керівника і підлеглих, їх фінансовому стані тощо) зменшують можливості впливу на підлеглих за допомогою традиційних форм влади. Виникає потреба шукати шляхи співробітництва з підлеглими, щоб мати можливість впливати на них.

Основними засобами такого впливу є переконання й залучення до участі.

Переконання ґрунтується на владі прикладу та владі експерта, але відрізняється від них тим, що виконавець повністю усвідомлює, що робить і чому. При цьому керівник розуміє, що виконавець має певну частку влади, яка здатна зменшити можливості керівника діяти. Проте, отримавши згоду, керівник чинить сильний вплив на потреби виконавця у повазі. Переконання впливає тим, що виконавець усвідомлює, що зробивши так, як цього вимагає керівник, він задовольняє свої власні потреби. Слабкими сторонами переконання є: повільність впливу; невизначеність результатів; одноразова дія.

Основні форми влади

Влада, яка базується на примушенні – виконавець вірить, що керівник має можливість покарати так, що завадить вдоволенню життєвих потреб виконавця

Влада, яка базується на винагороді – виконавець вірить, що керівник має можливість задовольнити його життєві потреби

Експертна влада – виконавець вірить, що керівник володіє спеціальними знаннями, які дозволяють задовольнити потреби виконавця

Еталонна влада (влада прикладу) – характеристики або властивості керівника настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути схожим на нього

Традиційна влада – виконавець вірить, що керівник має право віддавати накази і його обов’язок – виконувати їх

Основні форми впливу

Переконання – ефективна передача своєї точки зору.

Базується на владі прикладу чи владі експерта, але відрізняється тим, що виконавець повністю розуміє що він робить і навіщо

Вплив через участь – менеджер залучає підлеглого до прийняття рішень і сприяє вільному обміну інформацією

Залучення до участі. Керівник у цьому випадку не прикладає зусиль, щоб нав’язати підлеглому свою думку або волю. Керівник лише спрямовує зусилля підлеглого і сприяє вільному обміну інформацією. Процес впливу у цьому випадку здійснюється краще завдяки тому, що люди, як правило , більш старанно працюють для досягнення мети, яка була сформульована за їх участю. Участь у прийнятті рішень забезпечує апеляцію до потреб більш високого рівня (владі, компетентності, самоповаги).

Лідерство (керівництво) - це процес соціальної організації і керування спілкуванням і діяльністю членів групи, здійснюваний суб'єктом (керівником), що наділений визначеною владою. На керівництво впливають фактори:

1. Умови діяльності:

а) макросередовище (політична система, культура, економічний розвиток суспільства, соціально-економічні умови і т.д.);

б) проблеми, що коштують перед підприємством;

в) взаємозв'язку підприємства з іншими організаціями і підприємствами (державні структури, постачальники, клієнти, конкуренти і т.д.).

2. Особисті риси керівника

3. Характеристика колективу

4. Взаємини між співробітниками

Мотиви, що спонукують до лідерства

Відношення до керівництва (влади)	Мотиви
	егоцентричні —концентруються на інтересах суб'єкта	соціоцентричні —концентруються на інтересах якої-небудь спільності
1. Автономне - влада цінується в силу власних достоїнств	Влада як гра	Влада як панування над іншими людьми
2. Інструментальне - влада цінується в силу того, що можна досягти з її допомогою.	Влада як джерело багатства, престижу, слави і т.д.	Влада як служіння колективу, нації, суспільству в цілому і т.д.

Основні види влади, їхня рушійна сила

1. Право винагороджувати: підвищувати співробітника в посаді, збільшувати його чи зарплату, принаймні, хвалити його.

2. Право карати: звільняти, засилати в «глухомань», призначати главою «особливих проектів» (тобто фактично "задвигають у кут").

3. Фахівці мають повноваження. Повноваження можуть носити конкретний характер і надаватися в конкретних цілях. Наприклад, право підписувати контракт у 100 тис. грн. чи самостійно затверджувати проекти.

4. Вид влади виникає з компетентності: «Я розбираюся в ринковій кон'юнктурі краще, ніж хто б те ні був, і наші дослідження показують, що червоне буде користатися більш високим попитом, чим блакитне».

5. Влада особистої чарівності керівника, яким захоплюються, що служить зразком для чи наслідування користається популярністю завдяки своїй порядності, силі характеру, іншим якостям.

Керівник і підлеглі

Кожна людина задіяна у "тонкій павутині" соціальних відносин з людьми, що хочуть зберегти свої вкладення в дану людину незмінними: їм необхідний людина, який вони знають. Будь-яка зміна, що відбувається в ньому, може загрожувати і вносити в їхнє життя дискомфорт.

Робота жадає всієї енергії людини, головним чином, психологічної. Її можна використовувати в позитивному, творчому напрямку, а можна - у негативному і що руйнує. Перше притаманне емоційно зрілій людині. А для управлінської діяльності потрібні (підходять) винятково емоційно зрілі люди.

Отже, перелічимо риси, властиві емоційно зрілому людині-керівнику. Адже саме від його стилю керівництва залежить психологічний клімат у колективі.

2. Теорії лідерства Поведінкові теорії лідерства

Існує багато засобів впливу на інших людей. Внаслідок цього закономірно виникає запитання: які засоби впливу є найбільш ефективними у процесі спрямування людей на досягнення цілей організації? У дослідженнях із цього питання можна вирізнити три підходи:

1. підхід із позиції особистих якостей керівника;

2. поведінковий підхід;

3. ситуаційний підхід.

Підхід із позицій особистих якостей керівника. В основу теорії особистості покладено ідею, що кращі з керівників мають певну сукупність загальних для них особистих якостей. Отже, основними завданнями підходу з позиції особистих якостей є:

1) визначення сукупності особистих якостей, які забезпечують успіх в управлінні;

2) визначення способів виховання таких особистих якостей.

В межах підходу з позицій особистих якостей були проведені численні дослідження різних якостей, що демонстрували успішні керівники: рівень інтелекту; рівень спеціальних знань; здоровий глузд; відповідальність; ініціативність; упевненість у собі тощо. Проте результати досліджень засвідчили, що:

1. не існує певної сукупності особистих якостей, які притаманні усім успішним керівникам;

2. один і той самий керівник демонстрував у різних ситуаціях різні (протилежні) особисті якості.

На підставі цього дійшли висновку, що людина не стає успішним керівником лише завдяки тому, що має певну сукупність особистих якостей.

Поведінковий підхід. Згідно поведінкового підходу до лідерства результативність управління визначається не стільки особистими якостями, скільки тим, як керівник поводить себе зі своїми підлеглими. Отже, поведінковий підхід спирається на стиль керування.

Стиль керування – це манера поведінки керівника щодо підлеглих, через яку і здійснюється вплив на працівників організації.

При цьому слід зауважити, що манера поведінки керівника формується під впливом багатьох факторів, які до того ж постійно змінюються:

• особисті якості керівника;

• особисті якості підлеглих;

• завдання та дії, які вони виконують тощо.

Внаслідок цього дуже важко окреслити чіткі межі того або іншого стилю керування. Тому в теорії управління стиль даного конкретного керівника виступає як позиція на континуумі. Отже будь-який з проміжних стилів керування характеризується різним ступенем впливу крайніх позицій континууму.

Автократично-демократичний континуум стилів керування. В основу автократично-демократичного континууму стилів керування покладено теорію Х та теорію Y Дугласа МакГрегора, який виокремив дві системи уявлень щодо мотивів виробничої діяльності людей.

Згідно “теорії Х” працівники за своєю природою є лінивими, безвідповідальними, такими що при першій ліпшій нагоді намагаються уникнути праці. Отже для досягнення цілей організації їх необхідно постійно примушувати, спрямовувати та контролювати. Справедлива заробітна плата здатна зробити роботу терпимою, а необхідний рівень її виконання буде наслідком постійного контролю.

“Теорія Х” характеризує основи автократичного керування. Автократ має достатньо влади, щоб нав’язати свою волю виконавцям, і у разі необхідності без вагань вдається до цього. Автократ вважає, що його керівництво ґрунтується на авторитеті посади, яку він обіймає. Сила влади автоматично примушує підлеглих беззастережно коритися наказам та інструкціям.

Характерні риси автократичного стилю керівництва:

• висока централізація повноважень;

• висока структурованість роботи підлеглих;

• різке обмеження свободи підлеглих щодо прийняття рішень;

• численні правила поведінки;

• апеляція до потреб низького рівня у підлеглих (за Маслоу).

За “теорією Y”, навпаки, менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими, відповідальними, такими що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією теорією визнається, що зовнішній контроль та загроза покарання не є єдиним засобом, який спрямовує зусилля людей. Людина і сама здатна себе контролювати, якщо вона прямує до мети, у досягненні якої вона зацікавлена. “Теорія Y” характеризує основи демократичного керування.

Для демократичного стилю керування характерними є:

• високий ступінь децентралізації повноважень;

• активна участь підлеглих у прийнятті рішень;

• добре налагоджена система комунікацій керівник - підлеглий;

• апеляція до потреб більш високого рівня у підлеглих.

Результати теоретичних досліджень МакГрегора знайшли відображення й отримали розвиток у моделі автократично-демократичного діапазону стилів керування Танненбаума-Шмідта

В лада і вплив підлеглих
В лада і вплив менеджера
П оле свободи менеджера
Поле свободи підлеглих
Менеджер приймає рішення і повідомляє про це підлеглих	Менеджер роз’яснює своє рішення, щоб домогтися його виконання	Менеджер подає рішення, але прислухо вується до запитань підлеглих	Менеджер пропонує варіант рішення, який мо же бути змінений за пропози цією підлеглих	Менеджер формулює проблему, отримує поради підлеглих, а потім приймає рішення	Менеджер встановлює межі, в яких підлеглі прийма ють рішення	Менеджер і підлеглі спільно приймають рішення в межах, визначених організа ційною структурою

Континуум стилів керування Танненбаума - Шмідта

Ліберальний стиль керування. Ліберальне керівництво характеризується мінімальною участю керівника. Підлеглі при цьому мають майже повну свободу визначати цілі, приймати рішення та контролювати свою роботу.

Порівняння ліберального стилю з автократичним, які проводив К. Левін, дозволили йому зробити такі висновки:

1) автократичне керування порівняно з ліберальним домагалося виконання більших обсягів роботи, проте призводило до:

• низької мотивації;

• меншої оригінальності;

• більшої агресивності членів групи;

• більшої залежності та покірної поведінки щодо керівника;

2) наслідки ліберального керування:

• зменшення обсягів роботи;

• зниження її якості;

• недостатнє задоволення підлеглих стилем керування.

Діапазон стилів керування Р. Лайкерта. Інші критерії континууму стилів керування були запропоновані Р. Лайкертом. За граничні позиції континууму були взяті принципово нові стилі керування:

1) стиль керування зосереджений на роботі;

2) стиль керування зосереджений на людині.

Керівники, що зосереджені на роботі (орієнтовані на задачу), піклуються (дбають) перш за все про виконання завдання, про систему винагородження за виконання роботи, про підвищення продуктивності праці.

Керівники, що зосереджені на людині (орієнтовані на працівника) прагнуть підвищити продуктивність праці перш за все шляхом удосконалення людських відносин (участь підлеглих у прийнятті рішень, допомога у вирішенні проблем тощо).

Р. Лайкерт запропонував 4 базові системи стилів керування функція управління":

1. експлуататорсько-авторитарна;

2. прихильно-авторитарна;

3. консультативно-демократична;

4. партисипативно-демократична.

На думку Р.Лайкерта четверта система є найбільш дієвою.

Двомірне трактування стилів керування. Вчені університету штату Огайо запропонували принципово нову класифікацію стилів керування. За результатами своїх досліджень вони дійшли висновку, що хоча автократичний керівник не може одночасно бути демократичним, але він здатний, приділяючи багато уваги роботі, піклуватися і про людські відносини (можна бути водночас вимогливим та уважним, дбайливим до людей). Іншими словами, керівник може поводити себе так, що буде одночасно орієнтований і на роботу, і на людей.

З’являється можливість класифікувати стилі керування одразу за двома критеріями. Розвиваючи цю концепцію, Р. Блейк та Дж. Моутон побудували сітку, яка містить 5 основних стилів керування:

1)«Бідність управління”. З боку керівника потрібне лише мінімальне зусилля, щоб досягти такої якості робіт, яке дозволить уникнути звільнення

2)«Управління в стилі заміського клубу». Гранична увага до потреб підлеглих призводить до створення комфортної і дружелюбної атмосфери

3)«Режим підпорядкування керівнику.» Створення таких робочих умов, де людські аспекти присутні мінімально

4)«Колективне управління.» Завдяки посиленій увазі і до підлеглих, і до ефективності керівник домагається того, що підлеглі свідомо притягуються до мети організації

5)«Організаційне управління». Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності та хорошого морального настрою.

Дев’ятибалова шкала у теорії Блейка та Моутон пов’язана з розумінням, що існує декілька проміжних варіантів стилів керування

Крім того, Блейк та Моутон виокремили три додаткових стилі керування, які розглядаються як певні сполучення п’яти “чистих” стилів:

1. патерналізм - сполучення стилю «управління та контроль» із стилем «система заохочення» Патерналізм як тип поведінки керівника асоціюється з фігурою батька родини. Він не скупий на похвали за виконану роботу, заохочує, підтримує, але створює середовище, у якому працівники не діють без його ухвали. Винагородження та підтримка надаються підлеглим в обмін на слухняність та лояльність;

2. опортунізм – сполучення будь-яких або усіх стилів управління, які здатні закріпити позицію керівника або надати йому певні особисті переваги. Кожний крок опортуніста здійснюється з тактичних міркувань і є засобом досягнення особистого успіху (внесок в успіх організації на другому плані відносно до особистої вигоди);

3. фасадизм або зовнішнє благополуччя – імітація ситуації 9.9 з метою приховати дійсні мотиви власної поведінки керівника.

Ситуаційні теорії лідерства

Головний недолік усіх поведінкових теорій лідерства – це намагання визначити єдиний оптимальний стиль керування. Наступні дослідження з лідерства показали, що разом з особистими якостями та манерою поведінки керівника на ефективність управління суттєво впливають так звані ситуаційні фактори.

Метою сучасних ситуаційних теорій лідерства є визначення особистих якостей менеджерів і стилів керування, які найкраще відповідають певним ситуаціям. Це означає, що стиль керування має змінюватися в залежності від конкретної ситуації, тобто керівник повинний вміти вести себе по-різному за різних обставин.

Ситуаційна модель керування Ф. Фідлера. В моделі Ф. Фідлера враховані три фактори:

1. характер відносин між керівником та підлеглими (лояльність підлеглих, ступінь довіри до керівника, привабливість особистості керівника тощо);

2. структура завдання підлеглому (звичність завдання, чіткість його формулювання, можливість структуризації тощо);

3. посадові повноваження керівника (межі влади, що пов’язані з посадою керівника, ступінь підтримки менеджера вищим керівництвом організації тощо).

При цьому Ф. Фідлер вважав (базові положення теорії), що:

• стиль кожного конкретного керівника залишається в цілому постійним (стабільним);

• керівник не здатний пристосувати свій стиль керівництва до умов конкретної ситуації;

• необхідно призначати керувати підрозділом менеджера, стабільний стиль якого найбільше відповідає ситуації у цьому підрозділі.

Такий підхід, на думку Ф. Фідлера, забезпечує баланс між вимогами ситуації та особистими якостями керівника.

Для визначення особистих якостей керівника (його стабільного стиля керування) Ф. Фідлер запропонував проводити опитування керівників. Опитування має на меті з’ясувати ставлення керівника до підлеглого, з яким той менш за все хоче працювати (найменш привабливий колега – НПК). Логіка оцінки результатів опитування є такою:

• керівник, який порівняно доброзичливо характеризує НПК, як правило, орієнтований на людські відносини, уважно ставиться до підлеглих;

• керівник, який жорстко негативно описує НПК, в основному зосереджений на завданні і мало стурбований людськими аспектами в управлінській діяльності.

Модель Ф. Фідлера передбачає, що:

• відносини між керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими;

• завдання може бути структурованим і не структурованим;

• посадові повноваження керівника можуть бути сильними та слабкими.

Різні сполучення (комбінації) цих факторів дають 8 можливих стилів керування. Залежно від рейтингу НПК змінюється і стиль ефективного керування. Тобто менеджера з певним ставленням до НПК слід призначати керувати підрозділом з відповідною комбінацією ситуаційних факторів

Мотивовані завданням керівники працюють ефективно високий Оцінка НПК низький
Взаємовідносини між керівниками та підлеглими 1	2	3	4	5	6	7	8
Хороші				Погані
Структура завдання Посадові повноваження керівника Ситуаційні фактори Структу роване		Не структуроване		Структу роване		Не структуроване
Силь ні	Слаб кі	Силь ні	Слаб кі	Силь ні	Слаб кі	Силь ні	Слаб кі

Ситуаційна модель керування ф. Фідлера

Графік, наведений на рисунку, дозволяє зробити такі висновки:

• керівники, орієнтовані на завдання, найефективніші у ситуаціях 1, 2, 3 і 8;

• керівники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у ситуаціях 4, 5 і 6;

• у ситуації 7 добре можуть працювати обидва типи керівників.

Теорія “життєвого циклу” П. Херсі і К. Бланшара. В основу теорії “життєвого циклу” покладено гіпотезу, що ефективність стиля керування залежить від ступеня “зрілості” виконавців (підлеглих). В рамках цієї теорії під “зрілістю” розуміється:

• здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку;

• бажання досягти поставленої перед ним мети;

• освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати.

При цьому “зрілість” не є постійною (незмінною) рисою конкретної особи або групи виконавців, а швидше характеристика конкретної ситуації. Це означає, що в залежності від завдання, яке виконується, люди виявляють різний ступінь “зрілості”. Відповідно і керівник має змінювати свою поведінку залежно від ступеня зрілості підлеглих.

Модель “життєвого циклу” П. Херсі та К. Бланшара схематично представлена на рис. 9.5.

високий

Ступінь орієнтації на людські відносини

низький

Низький Ступінь високий

орієнтації на

завдання

М4

М3

М2

М1

“Зрілість” виконавця

Висока середня низька

Ситуаційна модель керування п. Херсі та к. Бланшара

У моделі визначені 4 стилі керування залежно від ступеня “зрілості” виконавців:

S 1 – “давати вказівки”. Це сполучення низького рівня орієнтації на людину і високого – на задачу. Такий стиль призначений для підлеглих з низьким рівнем “зрілості” (М1). У даному випадку підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання. Тому для них потрібні інструкції, вказівки, жорсткий контроль;

S 2 – “продавати”. Це одночасно висока орієнтація як на людину, так і на роботу. Підлеглі бажають приймати відповідальність, але не спроможні внаслідок середнього рівня “зрілості” (М2). Отже, керівник обирає поведінку, орієнтовану на завдання, і підтримує ентузіазм виконавців;

S 3 – “залучення”. У такій ситуації підлеглі спроможні, але не бажають відповідати за виконання завдання. Підлеглі знають, що і як треба робити, їм не потрібні конкретні вказівки (середній рівень зрілості – М3). Проте вони мають відчувати свою причетність до виконання поставленого завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію підлеглих, надаючи їм можливість приймати участь у прийняття рішень.

S 4 – “делегування”. Підлеглі і спроможні, і бажають приймати відповідальність. Поведінка керівника за такої ситуації може поєднувати низький рівень орієнтації як на завдання, так і на людські відносини. Керівник дозволяє підлеглим діяти самостійно.

3. Особистість керівника і стиль керування Високі навички керівництва

Гарний керівник

1. Вчасно виявляє всі психологічні бар'єри.

2. Дивиться на невдачі як на щось у цілому неминуче і навіть корисне.

Спокійно приймайте свої невдачі й учитеся на них, адже підлеглі дивляться па керівника і вторять його прикладу.

Якщо один зазнав невдачі. - невдачу потерпіли обоє.

3. Здатний спокійно зносити несхвалення до себе й усувати це почуття.

4. Уникає стресових ситуацій.

Не закочує істерик. Не зганяє зло на інших і т.д. і т.п.

5. Має загальні з навколишніми мети.

Гарного менеджера завжди турбують інтереси усієї фірми в цілому. Він прагне збалансувати інтереси групи, інших менеджерів, фірми, кожної людини окремо й укупі.

6. Учить тому, що знає сам.

7. Вміє ефективно використовувати час.

8. Ефективно делегує повноваження.

9. Об'єктивний в оцінці підлеглих.

10. Виявляє індивідуальність кожної людини.

11. Ясно визначає мети в роботі кожного.

12. У будь-який час готовий надати підтримку.

13. Виявляє зацікавленість до підлеглих.

14. Змінює стиль керівництва в залежності від потреби.

Два популярних стилі керівництва

А "Відкрита людина"

Потенційні переваги	Потенційні недоліки
Має силу переконання	Може "підставитися"
Викликає довіра і лояльність в інших	Може викликати обурення
Послідовний	Може випробувати внутрішні сумніви
Дає (частково і розумно) вихід своїм почуттям і тим самим знижує напруга	Песимістично відноситься до своїх слабостей і невдач
Береться за важкі справи	і т.д.

Установлює тісні взаємини з іншими
Турбується про всіх і тому що всім
Прихильний справі й ін.

Б "Людина-гравець"

Потенційні переваги	Потенційні недоліки
Виглядає ефектним і надійної	Випливає насамперед своїм інтересам
Гнучкий	Може викликати обурення і недовіра
Уміло сприяє	Може випробувати сумніву
Обережний у зобов'язаннях	Підозрілий (занадто)
Може мати політичний успіх	Відсутній особистий авторитет
Може змінити позицію	Не працює з повною віддачею
Майже всієї його справи успішні	Авантюризм приводить часто до зривів

15. Домагається від людей усього, що вони можуть дати.

16. Має щирий стиль керівництва.

17. Якщо необхідно, вимагає дотримання дисципліни.

18. Зміцнює в підлеглого почуття власного достоїнства.

Досвідчений керівник завжди хвалить співробітників на людях, а критикує віч-на-віч. Ні в якому разі не принижуйте співробітників ні в чиїх очах, якщо Ви сподіваєтеся на вдячність з їх боку, коли Вам це знадобиться. А Вам це знадобиться.

19. Принциповий, але вміє в деякі моменти (коли це вкрай необхідно) поступитися принципами.

20. Уміє слухати.

Потенційні помилки, що допускаються нездатним, недотепним керівником:

1. Постійно конфліктує із приводу і без приводу.

2. Використовує поставлені цілі як покарання підлеглих.

3. Не бере на себе відповідальність за свої дії і за навчання.

Випливає, пам'ятати, що якщо справи йдуть погано - це провина менеджера, а коли справи йдуть добре - це заслуга підлеглих. Коли менеджер намагається зіпхнути провину на підлеглих, він може втратити їхню довіру і повага.

4. Піддається впливу родини, звичаїв.

5. Зациклюється на "старих, добрих часах"

6. Не визнає за іншими права робити помилки і не визнає своїх.

7. Випробує недолік критики.

8. Не уміє вислухувати інших.

9. Сам не знає, чого хоче.

10. Чи недооцінює переоцінює себе.

11. Не має представлення про процес впливу.

Методи управлінського впливу

Туманні накази	Вони майже не мають шансів привести до корисних результатів
Домовленості	Підхід на основі домовленостей може бути ефективним, якщо він добре застосований і інша людина розуміє, чому йому необхідно змінити своє поводження. Однак він тільки тоді корисний, коли людина розділяє переконання і цінності керівника й організації в цілому.
Погрози	Іноді зустрічається і таке. Але як захід впливу, погроза не прийнятна, тому що вона викликає протидію людей і тут обов'язково буде що програв, а якщо програв один, то програла уся фірма.
Прохання	Вони можуть спрацювати, але тільки якщо між керівником і підлеглим існують гарні відносини.
Підкуп	У деяких ситуаціях підкуп спрацьовує. Однак коли в спробах підкупу порушується домовленість, він приречений на провал.
Вимога	Цей метод не занадто оригінальний, але в нього є такі переваги, як простота і демонстрація поваги до іншого людині.
Чіткі вказівки	Цей підхід у деяких ситуаціях може викликати почуття образи, але його переваги - точність і ясність для підлеглого й адекватна реакція.

12. Поводиться зухвало і не має гарних особистих відносин з людьми.

Успіх фірми спирається на гарні відносини між менеджером і підлеглими, а вони є наслідком вільного і частого спілкування.

Чотири важливих умови в спілкуванні зі співробітниками

• Лояльність

• Повага

• Терпимість

• Довіра

13. Віддає перевагу слабким підлеглим сильним через острах конкуренції.

14. Зловживає владою.

15. Занадто скупий (скупий платить двічі).

16. Різними вказівками (не до місця), у т.ч. і зайвим бюрократизмом, позбавляє колектив ентузіазму. А це кращий спосіб розкласти його.

4. Причини проблем у взаєминах

У роботі кожного керівника, особливо молодого, неминуче виникають проблеми. Проблеми бувають різні, але найважливіші ті, котрі необхідно вирішувати в першу чергу і яким необхідно приділяти особлива увага, це проблеми. зв'язані з підлеглими.

"Коли виникають проблеми – насамперед шукайте їхньої причини, а не симптоми", – говорять філософи. Так підемо їхній раді і розглянемо кілька причин, що породжують проблеми в керівника і підлеглого.

Причина 1. "Важкий співробітник"

Співробітники, що важко керуються, поділяються на:

1) ледачих; 2) злих; 3) безпомічних; 4) зайво емоційних; 5) аморальних; 6) байдужих; 7) залежних; 8) тих, що усього бояться; 9) тих,що ухиляються; 10) запеклих і ін.

Виникає споконвічне питання "ЩО РОБИТИ?" Відповідь: До кожного з них потрібно підібрати індивідуальний підхід.

Наприклад, якщо співробітник:

а) несумлінний - потрібно спробувати викликати в ньому почуття гордості;

б) нервозний - уселите йому почуття впевненості в собі;

в) неосвічений - навчите його;

г) ледар - створіть стимул;

д) зайво самовпевнений - просите доказів;

е) злий - розрядите клімат і т.д.

Спирайтеся на сильні сторони особистості співробітника, не докоряйте нескінченно його слабостями.

А що робити, якщо все це поєднує в собі один співробітник? Якщо в нього ціла колекція негативних рис? Залишається діяти по сільськогосподарському принципу (їх любить МакГрегор): "Якщо в мішку з картоплею почала загнивати одна бульба, те необхідно її видалити, щоб не загнив весь мішок."

Причина 2. "у співробітника проблеми"

1. Проблеми, зв'язані з роботою (негативно впливають на працездатність):

Стислі строки	Критика
Низька зарплата	Особистісний конфлікт
Некомпетентний начальник	Етичні проблеми
Складна робога	Нудна робота
Виснажлива робота	Погані робочі умови
Відсутність визнання	Дистанція з колегами
Неясно визначені задачі

2. Емоції, що виникають унаслідок цього:

• • Гнів;

• • Страх;

Коли на робочому місці править страх, неминуче недовіра, таємні змови. У результаті люди страждають, а продуктивність падає.

• Напруга;

Коли люди постійно знаходяться в напрузі, борючи за чи владу захищаючи свої інтереси, у них залишається мало часу, щоб виконувати свої службові обов'язки.

Почуття провини;	Відраза;
Замішання;	Власна правота;
Депресія;	Тривожність;
Заздрість;	Мстивість;
Ненависть;	Паніка;
Апатія;

(Як розрядку такої атмосфери можна спробувати улаштувати на фірмі чи вечірку чи щось у цьому роді.)

З.Негативне поводження і супровідні його симптоми

Замішання;	М'язова напруга;
Головні болі;	Коліти;
Різкі приступи гніву;	Нескінченні суперечки;
Сарказм;	Брутальність;
Утома;	Відхилення;
Прогули;	Запізнення;
Безпам'ятність;	Алкоголізм і наркоманія;
Пасивний опір;	Навмисний саботаж.

Як реагувати:

1. Насамперед, варто тримати себе в руках.

2. Подивитися на ситуацію, що створилася, очима підлеглого.

3. Спробувати знайти рішення разом.

4. Спробуйте зрозуміти, що потрібно кожному.

Що шукає людина, вступаючи в колектив

1. Безпека. 2. Індивідуальність. 3. Гордість. 4. Визнання. 5. Почуття ліктя.

Наприклад - розвивайте почуття ліктя. Люди краще працюють в ім'я негайних винагород, таких як заохочення, визнання, і просто заради задоволення зібратися групою і зробити щось разом, чого не можна зробити поодинці. Це зміст почуття ліктя, відчуття себе єдиною командою. Це надихає, приносить задоволення.

Що є найбільш важливим для Вашого підлеглого

1. Приємні умови для роботи.

2. Увага. Відвідуйте робочі місця ваших співробітників.

3. Плата за конкретні результати, заохочення.

4. Безпека. Ризикуючи чи безпекою здоров'ям людей, Ви завжди залишитеся в програші - чи робота не буде виконана, чи Ви втратите довіру підлеглих.

5. Особистий розвиток і ріст.

6. Почуття причетності.

7. Авторитет.

8. Можливість самоврядування.

9. Відчуття значимості.

10. Наявність осмисленої кінцевої мети.

11. Інтерес до справи.

12. Швидкий відгук керівництва на скарги.

4. Коректування стилю керування Як реагувати на скарги

1. Обов'язково вислухайте співробітника.

2. Дійте за принципом Олександра Македонського, котрий, коли йому скаржилися, затикав одне вухо. А на питання "Навіщо?" відповідав: "Побережу його для обвинувачуваного!".

3. Слухаючи, виявляйте співчуття, адже найчастіше підлеглому потрібно тільки, щоб його вислухали.

4. Не давайте обіцянок, що не можете виконати.

5.Пам’ятайте, що чию би сторону ні прийняв керівник, він завжди залишається в програші. Тому будьте нейтральні.

6. Але якщо Ви усе-таки вирішили реагувати, реагуйте швидко.

7. Щоб не виникало скрутних ситуацій, намагайтеся передбачати проблеми й уникати подібних ситуацій.

ПАМ’ЯТКА ДЛЯ ГАРНОГО КЕРІВНИКА

Як повинний діяти гарний керівник

1. Будьте простіше.

2. Домагайтеся свого.

3. Не роняйте свого достоїнства.

4. Допомагайте в самооцінці собі й іншим.

5. Витратьте свій час на кожний. Шукайте таланти і використовуйте їх. Підбирайте кожному роботу відповідно до його характеру (і, зрозуміло, знаннями).

6. Подавайте гарний приклад. Якщо сам лідер не подає позитивний приклад, підлеглі за ним не підуть. Лідер, насамперед, повинний бути справедливим. Честолюбство гарного лідера поширюється і на його підлеглих. Упевненість лідера вселяє підлеглим почуття спокою і довіри. Лідер повинний бути рішучим.

7. Винагороджуйте за рух у правильному напрямку.Але не поспішаєте з заохоченнями, заохочувати людей треба тільки за те, що зробили вони в минулому і будуть продовжувати в майбутньому.

8. Домагайтеся згоди з метою між усіма співробітниками.

9. Намагайтеся передбачати потенційні небезпеки.

10. Проводите інструктаж.

11. Перевіряйте виконання роботи (контроль).

Три способи найбільш ефективного контролю

Перший (не найкращий, але...). Перевірте дотримання послідовності в роботі.

Другий. Щоб знати щире положення речей на Вашій фірмі, навчіться спілкуватися з колегами і співробітниками неофіційно, одержуючи неофіційну інформацію про реальний стан справ.

Третій. Коли Ви знаходитеся в чи відрядженні відпустці, подзвоните в будь-який підрозділ Вашої компанії (фірми) і попросите їх допомогти Вам у рішенні якого-небудь чи питання ж самі спробуйте стати їх опонентом.

Але найкраще - це використовувати всі три способи укупі.

12. Робіть акценти на результатах.

13. Будьте тактовним, але твердим.

Не будьте занадто офіційні і занадто фамільярні.

Лідер тактовний й уважний.

Коли потрібно, наказуйте.

Не слід діяти нерішуче, якщо віддаєте наказ.

Не влаштовуйте з однієї короткої фрази ціле театралізоване представлення. Помнете слова Цицерона: "... У мовах красивих і митецьких порию гине чеснота..."

14. Підтримуйте дисципліну, але помнете, що зайві дисциплінарні міри будять у людині найгірше.

15. Не обзаводитеся мазунчиками.

Керівник, по-особливому стосовний до деяким зі співробітників (співробітниць), відразу ж втрачає авторитет, а в колективі тим самим створює нездорову атмосферу.

16.Пам’ятайте, що дійсну дружбу і відданість купити не можна.

Контрольні запитання

1. Що таке лідерство?

2. Що таке повноваження?

3. Як визначити поняття «вплив»і яеі форми впливу на підлеглих?

4. Що таке влада?

5. Які існують основні форми влади?

6. Які фактори впливають на лідерство?

7. Чим характеризуються основні теорії лідерства?

8. У чому сутність ефективних відносин між керівникаом та підлеглими?

9. Які стилі управління існують?

10. Як можна корегувати стилі управління?

Тема 17. Групова динаміка і керівництво

1. Социально- психологічні характеристики колективу.

2. Групова динаміка.

3. Керування груповою взаємодією.

МЕТА: вивчення основ формування та функціонування формальних та неформальних груп в організації

1.Групова динаміка

Людина має потребу в спілкуванні із собі подібними й одержує радість від такого спілкування. Кожен з нас належить одночасно до декількох груп: родина батьків, родина родичів, студентська група, друзі.

Марвін Шоу: "група - це дві або більше особи, що взаємодіють одна з одною таким чином, що кожна особа впливає на інших і одно­часно знаходиться під їхнім впливом".

Формальні і неформальні групи.

Можна вважати, що організація будь-якого розміру складаєть­ся з декількох груп.

Керівництво створює групи, коли робить поділ праці по горизон­талі (підрозділу) і по вертикалі (рівні управління).

Групи, створені з волі керівництва, називаються формальни­ми . їхня функція - виконання конкретних задач і досягнення конкрет­них цілей.

Три типи формальних груп:

а) група керівника -це командна (співпі-длегла) група, скла­дається з керівника і його підлеглих, які також можуть бути керівниками

б) робоча (ці­льова) група складається з осіб, які пра­цюють над одним й тим самим завдан­ням

в) комітет -це група усе­редині органі­зації, якій де­леговані пов­новаження для виконання завдання

Організація в цілому зможе ефективно виконати свої гло­бальні задачі тільки за умови, що кожне з її структурних підрозділів забезпечує діяльність один одного.

Неформальні організації - створюються не з волі керівницт­ва. Вони можуть стати домінуючими в організації і зводити нанівець зусилля керівництва.

Хоторнські експерименти, 1924 р., завод Хоторна.

Первісна мета - визначення залежності між фізичними умо­вами роботи і продуктивністю праці.

Хоторнський ефект - це умови, у яких новизна, інтерес до екс­перименту чи підвищена увага до даного питання призводить до пе­рекрученого, найчастіше занадто сприятливого результату.

Розвиток неформальних організацій і їхні характеристики

I. Як виникають неформальні організації?

Неформальна організація утворюється спонтанно в результаті регулярного спілкування людей. У них є ієрархія, лідери і задачі, нор­ми й еталони поведінки.

Неформальна організація є спонтанною реакцією на незадово-лені індивідуальні потреби.

Створюються міцні міжособистісні узи, традиційні способи дій. Група стає організацією.

II. Чому люди вступають у неформальні оргашзації.

1. Приналежність. Задоволення потреби в почута приналежності,однієїз найдужчих наших емоційних потреб. Можливість установитиі підтримати соціальні контакти. (Союз ветеранів Афганістану "Вим­ пел", інвалідів тощо).

2. Допомога. Звернутися по допомогу до безпосереднього началь­ника? Легше - до досвідченого колеги.

3. Захист. Сила - у єдності. Профспілки виникли як неформальні організаціїв пивних, де обговорювалися претензії до начальства.

4. Обіцянка. Слабка система внутрішніх контактів у формальних організаціях. Приховання інформації'. Слухи. Соціальні плітки - нефор­мальне спілкування.

5. Тісне спілкування і симпатія. Сусідство в робочому просторі. Взаємодія з тими, хто поруч.

III. Характфистикинеформальних організацій

Управління неформальною організацією

1. Соціа­льний ко­нтроль.

Групові еталони прийнятної і неприйнятної поведінки. До порушників - відчуження.

Ці норми можуть не відповідати цінностям формальної організації. Людина потрапляє в ситуацію, коли до неї висувають вимоги, які виключають одне одного

2. Опір змінам

У неформальних організаціях спостерігається тенденція до опору змінам:

1)Реорганізація - упровадження нової техно­логії розширення виробни­цтва більшої кількості спів­робітників

2) Загроза подальшому існуванню неформаль­ної організації

3. Нефор­мальні лі­дери.

Аналогічно з формальною організацією. Опора неформального лідера - визнання його групою.

Дві першорядні функції неформального лідера:

допомагати групі у досягненні її цілей; підтримати і зміцнювати її існування.

Хрестоматія

"Влада, що дістається керівнику, є результатом можливості групи прийняти окрему особу як керівника"

А. Мескон

"Поганий хазяїн ростить бур'ян, хороший - вирощує рис, розумний -культивує грунт, далекоглядний - виховує працівника" Японська мудрість

"Доводи, до яких людина додумується сама, звичайно переконують її більше, ніж ті, які спали на думку іншим." Б. Паскаль

2. Соціально-психологічні характеристика колективу

1. Сумісність - ефект сполучення взаємодії індивідуумів, що показує максимальну задоволеність партнерів один одним при досить високих енергетичних витратах і відносній взаємній ідентифікації. Вона залежить від особливостей характерів, що домінують почуттів,' інтересів, схильностей що спілкується.

2. Спрацьованість - ефект сполучення взаємодії індивідуумів, що показує максимально можливу успішність (у спільній роботі) при мінімальних енергетичних витрата» на тлі значної суб'єктивної задоволеності спільною роботою і високим взаєморозумінням.

3. Групова згуртованість - характеристика єдності, взаємозв'язку індивідуумів у групі.

4. Самоорганізованість - здатність колективу до самостійного прийняття і реалізації оптимальних рішень, спрямованих на досягнення загальних цілей і захист інтересів колективу.

5. Спрямованість - наявність загальних цілей, яким підлегла діяльність колективу і кожного окремо.

Соціально-психологічний клімат - стійкі настрої і судження, що відбивають соціальні умови життєдіяльності колективу.

На соціально-психологічний клімат впливають фактори:

• міжособистісні відносини

• стиль керівництва

• вплив вищестоящих адміністративних організацій, державних установ, інших колективів

• матеріальні і санітарно-гігієнічні умови трудової діяльності

Наявність загальних цінностей є умовою формування колективу.

Тут важливо наступне:

1. Уміння їх виділити з загального потоку інформації.

2. Визначення їх неупереджено (справедливо).

3. Гранична уважність до таємних цінностей кожного співробітника.

4. Знати, що придушувати, знищувати або цінності — марне заняття. Вони все рівно знайдуть нову форму для свого існування.

У змісті колективних цінностей виражаються дві тенденції, необхідні для успішної діяльності: гордість і стиль.

Групова взаємодія, його ефективність визначається структурою міжособистісних відносин. Її основу складає ієрархія статусів членів групи. У формально організованій групі - це посадовий розклад. Основу відносин визначають штатний розклад і посадові інструкції, що регламентують відносини в ланках "начальник-підлеглий".

У неформальній групі статуси її членів визначаються їхнім авторитетом, популярністю. Ієрархічний статус залежить від того, наскільки реальне поводження члена групи відповідає загально груповим нормам поводження. Останні, у свою чергу, відбивають загальногрупові інтереси, але по формі їхнього прояву залежать від морального, етичного клімату, групових представлень про "добре" і "погано".

У структурі міжособистісних відносин верхню ступінь займають "зірки", з яких висувається лідер. Далі випливають "приоритетні", "малоприоритетні", "ізольовані". Внутрішньо групову структуру нескладно визначити за методикою Дж. Морено, шляхом соціологічного опитування.

У неформальних групах структура міжособистісних відносин динамічна. Між членами групи йде безупинна боротьба за збереження і/чи поліпшення своїх статусів. Групова динаміка має свої особливості, закономірності, етапи й ін. Прикладом первинної групової динаміки в знову утвореній групі може служити ТБ передача "Слабка ланка".

3. Керування груповою взаємодією

Групова взаємодія – це насамперед злагодженість у спільній діяльності. Але ефективність, результативність праці підвищується, якщо є присутнім психологічний компонент, т.зв. сприятливий психологічний клімат. Продуктивність групової взаємодії зростає за принципом "синергетичного ефекту", коли 2 + 2 > 4.

Відзначимо, що існують, як загальні закономірності, що враховуються при керуванні груповою взаємодією, так і реальні умови, який варто враховувати. У залежності від обраної стратегії розвитку підприємства можливі розходження в самій кадровій політиці, у використовуваних методах і стилях керівництва.

У свою чергу, індивіди чи малі групи співробітників мають свої представлення про норми етики, моралі і реального поводження. Їх варто враховувати при керуванні груповою діяльністю, щоб не викликати антагонізму й опору нововведенням.

Якщо твердий стиль керування викликаний потребою швидких організаційних змін, то з’являється необхідність "зм'якшувати" його чи доводити його необхідність до свідомості суб'єктів керування.

Особливості керування груповою взаємодією

Тип підприємства	Орієнтація	Особливості	Тип співробітників
Повільно зростаючі підприємства	на владу і статус	Непевність, Викликана страхом; Підкреслена ієрархія; великі витрати на твердження власної позиції (багато займаються собою).	"Шукаючі гігієну" пріоритет надійності, поваги, авторитету - тобто факторів, що оточують працю.
Швидко зростаючі підприємства	на досягнення поставлених задач, цінностей	Переконані в собі, тому що особисті досягнення враховуються й оплачуються. Є стимул до удосконалювання (їсти час працювати)	"Шукаючі мотивацію" пріоритет змісту праці і власних досягнень.

Контрольні запитання

1. Дайте визначення групі і неформальній організації.

2. Які Ви знаєте підходи до визначення поняття "група"?

3. Порівняєте командні групи, робочі групи і комітети.

4. Що дав хоторнський експеримент для розвитку теорії управління?

5. Як виникають неформальні групи й організації?

6. Чому люди вступають у групи?

7. Перелічіть характеристики групи.

8. Які стадії проходить група в процесі свого формування?

9. Чим відрізняються формальні групи від неформальних?

10. Які фактори вшивають на ефективність діяльності груп?

Рекомендована лІтература

1. Андрушков Б.М., Кузьмін А.С. Основи менеджменту: Навчальний посібник. - К.:1994.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: 1999.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: "Триада,Лтд", 1996.

4. Грейсон Дж.К.-мл., Американский менеджмент на пороге ХХІ века: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1995.

6. Общий менеджмент: Дайджест учебного курса /Под ред. А.К. Казанцева. - М.: Инфра-М, 1999.

7. Питер Э.Ленд Менеджмент - искусство управлять: Пер. с англ.- М.: Инфра-М, 1995.

8. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий. К.: Издательский дом "Максимум", 2001.

9. Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990.