Глава 6

Трудовая этика

183

Социолог Гидеон Кунда называет такую командную работу неким видом «глубокого актерства», потому что она обязывает индивидов манипулировать своей «внешностью» и поведением вместе с другими". Фразы, типа «Как интересно!», «То, что вы говорите, является...», «Как бы мы могли сделать это лучше?» - не более, чем актерские реплики-маски кооперации. Успешные игро­ки в тренинговых группах Дарра редко вели себя так «вне экрана», когда боссы за ними уже не наблюдали. Об этом пишет социолог Робин Ларднер, исследовав­ший написанные сценарии, которые на самом деле вручали служащим на предприятиях сферы услуг; эти сценарии больше нацелены на то, чтобы способство­вать установлению «дружелюбия» со стороны служаще­го, чем обратиться к сути проблемы клиента. В круго­верти мира работы маски сотрудничества - это единст­венная собственность, которую работники берут с собой от задачи к задаче, из фирмы в фирму - это «ок­на» социальных навыков, где «гипертекстом» является обворожительная улыбка. Если этот тренинг в сфере человеческих навыков - просто игра, то наличие этих навыков - просто дело выживания. Характеризуя лю­дей, потерпевших неудачу с быстрой разработкой этих масок сотрудничества, один супервайзер сказал Дарру «Большинство из них кончат тем, что будут качать бен­зин»¹⁰⁰. И внутри команды фикции, которые якобы отрицают индивидуальную борьбу за власть или внут-

ренние противоречия, служат укреплению позиций тех, кто наверху.

Лори Грехэм нашла немало людей, угнетенных ка­ким-то особым образом самой этой «поверхностно­стью» и фикциями командной работы. Место боссов, «щелкающих кнутом», чтобы автомобили двигались как можно быстрей по конвейерной линии*, заняло давле­ние со стороны сослуживцев; сама фикция сотруднича­ющих работников служит безжалостному понуканию к достижению еще большей продуктивности. После пер­воначального периода энтузиазма один из коллег ска­зал ей: «Я думал, что это место будет совсем другим бла­годаря своей командной концепции и всему такому, но менеджмент просто пытается «уработать» людей до смерти». Различного типа рабочие группы были колле­ктивно ответственны за индивидуальные действия сво­их членов, и команды критиковали друг друга. Один рабочий, которого Грехэм проинтервьюировала, ска­зал, что лидер команды «подошел ко мне и прочитал короткую лекцию о том, как... нам наилучшим образом работать как команда: замечать чью-либо ошибку и дать им знать до того, как эта ошибка "вдарит" по фи­нальной фазе движения линии»¹⁰¹. Таким образом, ра­бочие держали друг друга в состоянии «отчетности»; их

' Имеется в виду конвейерная линия на заводах «Форда», где, по сути дела, впервые был введен жесткий хронометраж производственного процесса в начале XX века. (Прим. переводчика.)

184

Глава 6

Трудовая этика

185

вынуждали поступать так на «встречах», где все были вовлечены в некую групповую терапию - терапию, ориентированную на финансовый итог. И наградой для индивида, допустившего ошибки, становится реин­теграция в группу.

Фикция, что рабочие и менеджмент составляют еди­ную команду, оказалась в такой же степени полезной для компании «Субару-Исузу» и в отношениях с внеш­ним миром. «Субару-Исузу» использует эту фикцию -«общины на работе», чтобы оправдать свое яростное сопротивление профсоюзам; более того, фикция общи­ны помогает оправдывать существование японской компании, извлекающей прибыли в Америке, чтобы за­тем отсылать их домой. Эта компания представляет со­бой крайний случай, когда японские фирмы стремятся довести командную работу до возможного предела. Но здесь, как под увеличительным стеклом, очень хорошо видно, к чему ведет такое распространение командной работы в гибких институтах. «Что в этих мерах общее, - говорят экономисты, исследовавшие проблемы труда, Элен Эппельбаум и Розмари Батт, - так это то, что они не меняют фундаментальную природу системы произ­водства и не угрожают базисной организации и власт­ной структуре фирм»¹⁰².

Наиболее важен в этом отношении тот факт, что менеджеры цепляются, как за панацею от всех бед, - за выполнение конкретной работы всем вместе, единой

командой, чтобы сопротивляться вызову, который может прийти изнутри организации. Когда Майкл Хэм-мер и Джеймс Чампи утверждают в своей работе «Реин-женирование корпорации», что менеджеры «перестают действовать, как супервайзеры, и все в большей степени начинают вести себя, как тренеры», они делают так ради блага босса, а не ради блага служащего¹⁰⁵. Босс избегает того, чтобы его считали ответственным за его действия; вся ответственность ложится на плечи «игрока».

Выражаясь более формально, можно сказать, что власть присутствует в «поверхностных сценах» команд­ной работы, но авторитет отсутствует. Авторитетной фигурой является тот, кто берет на себя ответствен­ность за власть, которой он или она обладает. В трудо­вой иерархии старого типа босс мог это сделать, от­крыто заявив: «У меня есть власть, я знаю, что лучше, подчиняйся мне».

Современные технологии менеджмента стремятся избежать «авторитарного» аспекта таких заявлений, но при этом им удается избежать и того, чтобы боссов считали ответственньми за свои действия. «Людям не­обходимо признать, что мы все являемся в той или иной форме зависимыми от обстоятельств работника­ми, - говорил менеджер компании «Эй-Ти-Ти» во время недавней неожиданной волны сокращения штатов, -мы все - жертвы времени и места»^|04. Если «изменения»

186