Дифференциация между подразделениями банка
┌──────────────┬──────────────────┬───────────────────┬─────────────────┐
│ Переменные │ Отдел вкладов │Отдел автоматизации│Отдел маркетинга │
│дифференциации│ │ │ │
├──────────────┼──────────────────┼───────────────────┼─────────────────┤
│Цели │Привлеченные │Новые банковские│Объем продажи│
│ │средства │технологии │услуг │
├──────────────┼──────────────────┼───────────────────┼─────────────────┤
│Структура │Механистическая │Высоко-органическая│Органическая │
├──────────────┼──────────────────┼───────────────────┼─────────────────┤
│Взаимодействие│Ориентировано на│Ориентировано на│Ориентировано на│
│ │задачи │людей │людей │
├──────────────┼──────────────────┼───────────────────┼─────────────────┤
│Обратная связь│Очень долгая │Долгая │Быстрая │
└──────────────┴──────────────────┴───────────────────┴─────────────────┘
В сочетании с сильной децентрализацией банковское учреждение требует выделения отдельных сотрудников или целых подразделений, которые выполняли бы специальную работу по координации и интеграции различных частей банковской структуры.
Изучение степени дифференциации банковских подразделений помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а наличие соответствующего интеграционного механизма (например, регулярные заседания Комитета по пассивным операциям) создает условия для снижения уровня возможных противоречий. Все вместе способствует повышению эффективности банковской организации в ее взаимодействии с внешней средой.
Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между подразделениями банка и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований банка и внешней среды. Мероприятия по оптимизации интеграции и улучшению связей между банковскими подразделениями будут рассмотрены нами в гл. 3.
1.5. Система управления банком
Ни одно учреждение не может развиваться и действовать само по себе, стихийно. Все будут тогда терпеть бедствие в "океане действий", сталкиваться друг с другом, действовать "вслепую". Управление выступает компасом для всех.
Специалисты выделяют в банковском менеджменте следующие разделы: структура организации, финансовые потоки, учет, экономика, бизнес-планирование, персонал. Таким образом, сначала структурируют и описывают бизнес-процесс, затем обеспечивают направления внутри банка для поддержки этих бизнес-процессов. Таких направлений - два: организация общего функционирования банка (управление делами, транспорт, связь, технические средства и т.д.) и реализация функций банковского менеджмента.
Прежде чем охарактеризовать современную систему управления банком, напомним основные положения теории управления. Без знания и умелого применения их трудно наладить эффективную реализацию функций банковского менеджмента.
"Всюду, где мы вкладывали только экономические факторы производства, особенно капитал, мы не добивались развития, - писал Питер Друкер, английский ученый, которого можно назвать родоначальником менеджмента как систематизированной дисциплины. - В немногих случаях, когда мы смогли породить энергию менеджмента, мы порождали стремительное развитие. Иными словами, развитие - дело скорее человеческой энергии, чем экономического богатства. Генерирование человеческой энергии и придание ей направления есть задача менеджмента. Менеджмент - двигатель, развитие - следствие"*(37).
При всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко определить границы деятельности, которая составляет содержание менеджмента. Менеджмент не тождествен всей деятельности организации по достижению конечных целей. Главное в нем включение только тех функций и действий, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению и с целевой ориентацией различных видов деятельности. Иначе говоря, если теория науки управления (management sciences) построена на базе других областей знаний (математический, информационный, операциональный, социотехнический, поведенческий подходы, теория решений и др.), то практический системный подход заключается в отделении и одновременно в сочетании управленческих и неуправленческих функций.
Известны различные классификации действий и функций, осуществляемых в рамках процесса управления. Еще А. Файоль в 1916 г. выделил четыре основные функции управления: планирование, организация, руководство и контроль*(38). Г. Кунц и С. О'Доннел в двухтомнике "Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций", изданном в 60-х годах, предложили следующий набор функций управления:
1) представительство как коммуникации и проявление власти;
2) планирование, включающее выбор целей, стратегии, линии поведения, программы и процедур для их выполнения;
3) организация, посредством которой происходит создание задуманной структуры ролей через определение видов деятельности, закрепление за ними определенных управляющих и подразделений, делегирование полномочий, их координация и обеспечение информационных связей по горизонтали и вертикали в организационной структуре;
4) работа с кадрами, заключающаяся в назначении соответствующих людей на посты, предусмотренные организационной структурой, т.е. учет, оценка и отбор кандидатов на должности, а также установление зарплаты и повышение квалификации;
5) руководство и лидерство, включающее воспитание традиций фирмы, создание соответствующих условий для работы с полной отдачей, уточнение заданий и мотивирование к совершенствованию деятельности;
6) контроль, означающий оценку и корректировку действий для обеспечения соответствия результатов планам.
Современные авторы, такие, как Д. Синк, А. Силадьи, считают, что управление включает два основных вида деятельности - планирование и действие. Относительно действия заметим, что на более высоком уровне управления важное значение приобретает делегирование ответственности и контроль выполнения. Далее, самым важным элементом часто становится стимулирование действий. Общий процесс управления с точки зрения А. Силадьи показан на рис. 1.18.
Конечно, можно по-разному структурировать, объяснять и использовать теории управления. Взгляды на управление трансформировались по мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и обработки информации. Менялись и люди, что привело к более яркому признанию психологических и социологических аспектов управления.
В 1960 г. Д. Макгрегор опубликовал свои взгляды на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. Немногие управленческие и организационные теории завоевали такое широкое признание администраторов и руководителей, как теория X и теория Y, представленные в книге Д. Макгрегора "Человеческая сторона предприятия". В 80-е годы У. Оучи в книге "Методы организации производства: японский и американский подходы" поведал нам о теории Z. Все эти теории представляют собой попытки систематизировать эволюцию взглядов на то, как работает система управления людьми.
Обратим внимание на некоторые полезные советы руководителям организаций, вытекающие из названных теорий. По Д. Макгрегору, регулируя поведение подчиненных, руководитель обязан контролировать ряд моментов:
задачи, которые выполняются, способы их решения и время;
ресурсы, выделяемые для выполнения этих задач;
рабочее окружение, в котором выполняют свои задачи подчиненные;
инструкции, предписания по выполнению задач;
включение подчиненных в процесс решения проблем;
ожидание подчиненными вознаграждений, результатов;
размеры и вид поощрений.
Учитывая эти моменты, Д. Макгрегор утверждает, что существует по меньшей мере два определенных подхода, которые руководитель может использовать для управления. Эти подходы, названные как теория X и теория Y, содержат следующие основные утверждения.
Теория X
1. Человек изначально не любит работать.
2. Его следует принуждать, контролировать, направлять, наказывать, чтобы заставить работать.
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он хотел бы избегать ответственности.
Таким образом, теория X - это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю по вышеупомянутым переменным.
Теория Y
1. Работа естественна для человека.
2. Человек может руководствоваться не только внешним контролем, но и осуществлять самоуправление, самоконтроль, служа целям, которым привержен.
3. Средний человек стремится к ответственности. Он наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни.
Теория Y основана на позиции, которая стимулирует и поддерживает: (1) делегирование полномочий, (2) обогащение содержания работы, (3) улучшение взаимоотношений, (4) коллективное решение проблем и (5) признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий.
Теория Z предполагает:
1. Наем работников на длительный срок.
2. Коллективное принятие решений.
3. Индивидуальную ответственность.
4. Нечастую оценку работы и длительное продвижение. Подход к управлению с позиции теории Z предполагает, что коллегиальность (или партисипативность) управления - ключ к увеличению производительности. Теория Z исходит из того, что координация индивидуальных усилий, осуществляемых в рамках философии "доверие, такт, близость", приводит к более высоким результатам. Доверие, такт и близость - три важнейших компонента культуры организации типа Z, причем такт подразумевает действия, относящиеся скорее к человеческим эмоциям, чем к правилам, процедурам и односторонней ориентации на экономичность.
Рассматривая типичные американские организации, основанные на индивидуализме и конкуренции, порождающие отчуждение людей и сопровождающиеся недостаточной производительностью, автор теорий Z и У. Оучи подчеркивает, что организации типа Z (разновидность японских организаций) более органичны и адаптивны, они характеризуются высоким уровнем сотрудничества и результативности.
Мы рассмотрели только три различные "философии управления", на самом деле, конечно, существует гораздо больше "управленческих подходов". На вопрос: "Как все же надо управлять?" - обычно следует ответ: "В зависимости от заданных условий". Каковы же эти условия?
В теории и, пожалуй, на практике эффективные руководители способны адаптироватся применительно к:
- ситуации;
- подчиненным;
- типу вышестоящего руководителя.
И понятно, что при некоторых обстоятельствах и в определенных чрезвычайных ситуациях даже руководитель - сторонник теории Y может оказаться вынужденным действовать в духе теории X.
В целом, преобладающими стереотипами руководства в 60-70-е годы были теории X и Y. Однако развивающаяся экономика, рост числа профессий, требующих высокой квалификации, и другие факторы - все это способствовало переходу управления от теорий управления X и Y к теории Z.
В 80-е годы возросла компетентность и зрелость управления, называемого ситуационным, или случайным. Последнее время в научно-прикладных исследованиях и в специальной литературе об организационном поведении делается акцент на "ситуационные подходы" в управлении, т.е. на гибкость и умение должным образом адаптироваться к изменяющейся ситуации. Поэтому сегодняшняя задача управленцев - знать, когда надо изменить стиль и развить навыки для адаптации стиля руководства. Именно это является одним из главных отличий современного менеджмента от прежних способов организации коллективных действий. Ведь менеджмент в принципе не дает идеальных, единственно правильных, "самых лучших" методов, пригодных на все случаи жизни, не делает организацию идеальной. Меняются цели и стратегия - меняются конкретные задачи - меняются организация и методы. Именно в менеджмент как бы встроен импульс постоянного обновления.
Управленческий опыт помогает правильно действовать. В этой связи интересен философский взгляд на современный менеджмент организации японского специалиста О. Моримасы, занимавшего управленческие посты в разных фирмах на протяжении 20 лет. Оглядываясь на пройденный путь, он пришел к заключению, что управление - это нечто похожее на дерево в бурю. "Успех управления лежит на листьях. Пышная зеленая крона дерева говорит о том, что дела идут хорошо. Но лишь только меняется состояние окружающей дерево среды, осыпаются листья, ломаются ветви. Только у дерева с сильным стволом могут вырасти новые ветви, возвратиться зеленая крона. Если же ломается ствол, то дереву приходит конец. Немало таких организаций, у которых ломался ствол и которым пришлось испытать всю трагедию банкротства*(39).
Размышляя таким образом об управлении, О. Моримасы приходит к выводу, что в самом основании ствола лежат идеи управления. А выше расположено то, что называют политикой, целями, стратегиями, призванными соединить усилия всего персонала в случае "бури". Частями ствола дерева управления, по мнению О. Моримасы, являются творческий подход к развитию управления, лидерство, гибкость реагирования на перемены и жизненность, в основе которой лежит мечта, видение далекого будущего. Сейчас, в период резких перемен, очень велика вероятность того, что стремление к некоему идеалу сопровождается крупными капиталовложениями. Мечта, разрастаясь становится такой, что ее невозможно охватить. Поэтому, говорит опытный менеджер, необходимо долгосрочное планирование и совершенствование внутренней структуры системы управления.
Ему вторит уже известный нам Питер Друкер: "Менеджмент есть орган, жизнетворный, действующий, динамичный орган института, которым он управляет. Институт, например коммерческое предприятие или банк, есть орган общества и существует только для того, чтобы дать результат, потребный обществу, экономике, индивиду. Однако органы никогда не определяются тем, что они делают или как они это делают. Они определяются тем, что они вкладывают в жизнеобеспечение организма"*(40).
В менеджменте, конечно, нуждаются все организации - от университетов до поликлиник. Но самое важное, да и трудное - все же менеджмент организаций, занимающихся экономической деятельностью. Ибо без их эффективной работы мы не будем иметь ни хорошего образования, ни надежного здравоохранения.
Поэтому рассмотрим теперь все вышесказанное применительно к системе управления банком.
Как уже говорилось, основными элементами системы управления банком являются собственно управленческие органы, подразделения и исполнители, выполняющие закрепленные за ними функции, а также методы управленческого воздействия.
Главным органом управления банком является общее собрание акционеров, принимающее важнейшие решения: утверждение устава, выбор Правления или Совета директоров, утверждение балансов и отчетов, размер дивидендов. В то же время собрание акционеров, как правило, недостаточно владеет информацией о текущих делах банка и во многих случаях просто утверждает решения, предлагаемые Правлением или Советом директоров.
Правление или Совет директоров банка является представительным органом акционеров и должен заботиться о соблюдении интересов, как акционеров, так и клиентов банка. Важнейшими обязанностями этого органа являются обеспечение необходимого уровня прибыли на вложенный капитал, определение стратегических целей банка, формирование управленческих органов, контроль за инвестиционными и другими операциями.
В банке обычно создается несколько постоянных комитетов для рассмотрения специфических или экстраординарных вопросов и принятия ответственных решений. В крупном банке, как правило, создаются Комитет по пассивным операциям, Комитет по активным операциям, Комитет по экономике (инвестирование средств), Ревизионный комитет (аудит подразделений банка) и Комитет по связям с общественностью.
Правление банка периодически контролирует структуру портфеля кредитов и ценных бумаг в соответствии с утвержденными целями и задачами банка. В случаях изменения конъюнктуры (падения спроса на те или иные кредиты, повышения процентных ставок и т.п.) может быть изменена и сама банковская политика. Правление осуществляет общий контроль над операциями банка и решениями комитетов. На заседаниях Правления заслушиваются отчеты руководителей подразделений (филиалов) и обсуждается положение дел банка.
Для руководства и осуществления операций формируются управленческие структуры банка. По степени их самостоятельности и объему полномочий управленческий состав имеет три уровня:
высшие менеджеры (управляющие);
линейные менеджеры (руководители филиалов);
лица, наделенные надзорными или ревизионными функциями.
Рассмотренная в разд. 1.3 структура банка выступает как бы в роли "костяка", "остова" или даже "тела" системы управления банком. Причем, по меткому замечанию профессора О.С. Виханского, при определенном уровне развития управления "тело" системы управления фактически эквивалентно системе управления в целом. Но всякий развитый организм эквивалентен не только своему телу. Как мы уже говорили, есть нечто исключительное, что условно можно назвать "душой" организма. И чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой составляющей системы управления.
Таким образом, вторым элементом системы управления в банке, как и в любой другой организации, является организационно-управленческая культура, включающая:
управленческую идеологию и ценностную организацию системы управления банком;
интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности;
информацию и обеспечение коммуникаций в системе управления;
формальные и неформальные отношения внутри управленческого коллектива, между "управленцами" и подчиненными, между "управленцами" и представителями организаций - партнеров и клиентов банка:
уровень организационного развития банка и каждого подразделения в отдельности.
Подробнее организационно-управленческая культура банка будет рассмотрена в гл. 3.
Третьим элементом системы управления банком можно назвать развитие системы управления. Появление этого элемента отражает возникновение в системе управления банком таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям в социальной среде, ориентация на современные банковские технологии, поиск и разработка новых банковских продуктов и ускоренное их внедрение, введение прогрессивных идей функционирования системы управления банком. Подробно развитие системы управления будет рассмотрено в гл. 3 и 4. Здесь же только отметим, что процесс развития системы управления включает:
постоянный анализ функционирования системы управления банком, ее потенциальных возможностей и задач;
выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике банковского менеджмента;
разработку процедуры и методов перехода системы управления в новое состояние, определение средств обеспечения этого перехода;
организацию перехода системы управления в новое состояние (программа перехода, распределение заданий и функций между субъектами перехода, корректировка их деятельности);
анализ результатов перехода, обобщение опыта работы по переводу системы управления банком в новое состояние;
развитие кадров системы управления банком (должностное продвижение, смена профиля работы или рабочего места, улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональной квалификации, финансового и банковского кругозора).
Резюмируя проведенный анализ, напомним об известной "вирусной теории менеджмента" Уильяма Эдвардса Деминга*(41). Большая часть концепций и методов, составляющих эту теорию и дающих, как правило, наиболее быстрый результат, сосредоточивается на методах достижения высочайшего качества и эффективности при производстве товаров и услуг. Однако характерной чертой учения Деминга является понимание важности учета как социального, так и организационного фактора в управлении.
В частности, говорит Деминг, на результаты труда работников влияют случайности процесса производства, управлять которыми они не могут.
Изменчивость процесса производства продукции влияет и на все остальные системы управления в организации. Изменчивость - это вирус. Она как бы инфицирует каждый процесс, с которым соприкасается.
Так называемое правило Джурана гласит: любая проблема на 85% определяется системой, на 15% - работником.
Инстинктивная реакция большинства менеджеров при возникновении сбоев в работе заключается в желании упрекнуть работника. Но иногда встречаются менеджеры, которые, столкнувшись с какой-либо проблемой, считают, что они сами виновны в ее возникновении и могли бы кое-что предпринять для ее устранения. Работая консультантом, Деминг на практике доказал, что в действительности ошибка определяется чаще всего именно системой. Большинство же менеджеров упорствуют в том, что надо менять людей, когда на самом деле требует изменений именно система управления.
Существует принцип вредности: если вы пытаетесь усовершенствовать систему, состоящую из людей, технических средств и методов, устанавливая количественные целевые показатели для улучшения эффективности отдельных ее частей, система подведет вас там, где вы менее всего ожидаете, и за это придется платить сполна.
Эта мысль тяжело воспринимается и в банковской среде людьми, привыкшими думать, что отдельные элементы системы управления определяют процесс производства продукции или услуг. Они предпочитают отдавать четкие приказы подчиненным, и думают, что могут разделить систему на части вдоль линий схемы управления. Их стратегия менеджмента - "разделяй и властвуй".
Система понятий и взглядов некоторых менеджеров слишком ограничена. Или игнорируется тот факт, что они имеют дело с системой как целым. Они не знают, как совершенствовать систему управления процессом деятельности в организации. Подобные рекомендации по этому поводу будут даны в гл. 3.
Итак, банк - это единая взаимосвязанная и сложная система. Она требует определенного корректного и современного управления, для того чтобы конкурировать с другими развивающимися системами. Поэтому необходимо обратить особое внимание на принципы банковского менеджмента. В настоящее время от этого, а также от культуры и системы управления слишком многое зависит в деятельности банков.