В чем заключаются наши основные сильные стороны?

Часто банки приводят в качестве главных активов невидимые (кооперативная культура, сформированный имидж банка, управленческий опыт и знания и т.п.) или видимые ресурсы (сотрудники, техническое оснащение, капитал банка). Яркая комбинация сильных сторон была сформулирована банком AMRO (до слияния с банком ABN, Великобритания): "Сильными сторонами компании являются местная целостная дистрибьюторская сеть, клиентура, состоящая из корпораций и частных клиентов высшего класса, а также ее лидерство в казначейской и инвестиционной деятельности, превосходная технологическая инфраструктура, высокий профессиональный уровень служащих и руководителей и их преданность компании".

Каким образом мы достигаем желаемого?

Базовые положения стратегии не являются секретом и отражают стратегическую позицию банка на рынке. Заинтересованные в успешной деятельности банка стороны, такие, как его инвесторы, клиенты, служащие банка и т.д., должны знать каким образом банк намерен достичь своей цели. Иногда миссия содержит подробное изложение стратегии. Например, Bank of America на четырех страницах изложил стратегию деятельности на двух рынках: коммерческом (рамки бизнеса, приоритетные клиенты и услуги, подход к конкуренции, финансовая стратегия, распределение ресурсов) и рынке услуг населению (как в штате Калифорния, так и на территории США в целом). Примеры стратегических программ крупнейших российских банков изложены далее.

Что является наиболее ценным для нас на пути к достижению желаемого?

Обычно руководители выделяют ценности, которые необходимы для достижения успеха, помимо уже фактически принятых в банке. Опасно формировать список ценностей исходя лишь из красивых формулировок. Для служащих банка эта часть миссии является наиболее важной. Выдавая желаемое за действительное, руководство банка может добиться только циничного поведения сотрудников. Вот как подробно раскрывает свои ценности The Royal Bank of Scotland Pie: "...Наша цель - снискать репутацию лучшего финансового института Великобритании. В стремлении достичь эту цель мы считаем себя ответственными перед:

акционерами, которые вверили нам в управление капитал;

клиентами, которые поручили нам управлять их делами;

служащими, которые доверили нам свою карьеру;

обществом, в котором мы работаем...".

Другой пример системы ценностей сотрудников фирмы "Эппл" приведен в Приложении 1.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели как по набору параметров, так и по их количественной оценке. Несмотря на ситуационность в выборе целей, специалисты выделяют четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели с учетом своих интересов, а именно:

доходы организации;

работа с клиентами;

потребности и благосостояние сотрудников;

социальная ответственность.

На рис. 1.3 представлена система целей японской фирмы "Мацусита", включающих деловые установки, принципы, духовные ценности, долгосрочные цели и т.д.*(22) Деловые установки декларируют миссию, т.е. роль (назначение), которую компания хочет играть в обществе, предопределяя тем самым базовые цели и кодекс поведения сотрудников. Свою миссию "Мацусита" видит в том, чтобы способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество "дешевыми, как вода, электробытовыми приборами". Эта миссия подкрепляется пятью следующими принципами:

принцип взаимной выгоды для компании и потребителей, который обеспечивает рост компании;

принцип получения прибыли на пути служения обществу;

принцип честной конкуренции;

принцип выгоды для компании и акционеров;

принцип привлечения к управлению персонала.

┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Деловые установки │

│ │

│ Активное участие в промышленном сообществе │

│ Стремление улучшить социальную жизнь людей │

│ Производство дешевых, как вода, электробытовых приборов в изобилии │

└───────────────────────────────────┬───────────────────────────────────┘

┌───────────────────────────────────┴───────────────────────────────────┐

│ Принципы │

│ │

│ Рост благодаря взаимной выгоде для фирмы и потребителей │

│ Получение прибыли путем служения обществу │

│ Честная конкуренция на рынке │

│ Взаимная выгода для фирмы, поставщиков, посредников и акционеров │

│ Участие в управлении всех работающих на фирме │

└───────────────────────────────────┬───────────────────────────────────┘

┌─────────────────────┼─────────────────────┐

┌─────────────┴──────────────┐ │ ┌──────────────┴─────────────┐

│ Духовные ценности │ │ │ Долгосрочные цели │

│ │ │ │ Темп роста │

│ Весомость вклада в │ │ │ Прибыль/объем продаж │

│ промышленность │ │ │ Доля на рынке │

│ Честность и преданность │ │ └──────────────┬─────────────┘

│ Гармония и сотрудничество │ │ ┌──────────────┴─────────────┐

│ Борьба за улучшение │ │ │ Долгосрочная политика │

│ Учтивость и скромность │ │ └──────────────┬─────────────┘

│Адаптация и восприимчивость │ │ ┌──────────────┴─────────────┐

│ Признательность │ │ │ Годовые цели и политика │

└────────────────────────────┘ │ └────────────────────────────┘

┌─────┴──────┐

│ Политика в │

│ отношении │

│ отделений │

└─────┬──────┘

┌─────┴──────┐

│ Лозунги │

└────────────┘

Рис. 1.3. Основные установки, принципы, ценности и цели фирмы "Мацусита"*(23)

Кроме того, на фирме принят кодекс поведения работника, которого он должен придерживаться в принятии решений о стратегии и по другим вопросам. Этот кодекс определяется семью духовными ценностями (см. рис. 1.3). Долгосрочные цели фирмы занимают важное место в системе ее целей. К ним в первую очередь относятся темп роста, нормы прибыли на единицу объема продаж и доля компании на рынке. Подчеркивая свою социальную роль при формировании системы целей, "Мацусита" пытается внести определенный вклад в окружающий мир. А для этого она должна учитывать воздействие деятельности корпорации на общество. Высказываясь по поводу социальной ориентации своей фирмы, К. Мацусита отмечал: "Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Прибыль не должна быть отражением корпоративной алчности, а голосом доверия со стороны общества относительно того, что предлагаемое компанией является ценным. И, конечно, когда хозяйственная деятельность не дает прибыли, она должна отмирать, ибо является напрасной тратой ресурсов общества. Компания не должна занимать отеческую позицию по отношению к своим нерентабельным отделениям"*(24).

Цели могут быть заданы и в стратегии организации. Но если цели определяют то, к чему стремится и что хочет получить организация, стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося окружения конкурентов. Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из пяти этих элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее или новое.

Разработка стратегии банка включает прояснение целей, выявление задач, которые нужно решить для достижения поставленных целей, отработку конкретных функций и действий, которые необходимо для этого предпринять.

В малых банках, имеющих непродолжительный опыт управления, обычно ожидают от управляющего или управленческой команды простого соединения разных точек зрения, выгод и составления планов-графиков работ.

В больших банковских учреждениях, особенно если они имеют сложную иерархическую структуру и сформировали свой подход к решению задач, как, например, Сбербанк или Внешторгбанк, выработку стратегии осуществляют группы высших руководителей или акционеров. Основные положения, использующиеся высшими менеджерами при разработке стратегии банка, включают:

ясное представление целей и средств банковского учреждения в соответствии с категориями клиентов, на обслуживание которых в первую очередь будут направляться ресурсы банка;

использование многоуровневой распределенной структуры банка с учетом географических районов банковской экспансии;

определение операций и функций, подлежащих преимущественному развитию в предстоящий период;

распределение ответственности, размера и состава персонала в соответствии с матрицей "задача - ответственность";

подготовка проектного финансового плана и методов обеспечения ликвидности с учетом оценок ресурсов, расходов и доходов;

обоснование банковских тарифов и других мер по укреплению конкурентных позиций банка на рынке;

формирование маркетинговой стратегии продвижения к потребителям новых банковских продуктов и услуг;

подготовка детализированных планов и графиков выполнения функциональных задач и т.п.

В идеале высшее руководство и специалисты (плановики, финансисты, программисты, аналитики) выполняют свою конкретную работу, обсуждают предложения по формированию и изменению целей под контролем первых лиц банка. Однако они могут работать и достаточно независимо, а затем предлагать свои варианты изменения целей.

В соответствии с поставленными целями руководство банковской организации разрабатывает концепцию развития (или план) на ближайшую или дальнюю перспективу. Затем все концепции и планы развития "спускаются вниз" для выполнения.

Известно, что правильно разработанная и четко сформулированная концепция является основой проведения согласованных действий всех подразделении банка.

Разработанной и принятой к реализации стратегии должны соответствовать функциональные области и конкретные виды работ, поддерживающие существование банка во взаимодействии с внешней средой. Если, например, главной стратегической целью деятельности банка является "упрочение позиций универсального коммерческого банка, сохраняющего специализацию на розничном рынке банковских услуг", то соответственно функциями такого банковского учреждения должны стать управление ликвидными средствами клиентов и распределение кредитов.

Для каждой организации является обязательным выполнение работ и функций определенного вида. В современном управленческом лексиконе термин "функция" означает определенное действие, выполняемое человеком или организацией в рамках разделения труда в обществе. Впервые функции предприятия были выделены и описаны французским практиком и ученым А. Файолем в его работе "Общее и промышленное управление" в 1916 г. Сегодня можно говорить уже о большем числе общих функций современной организации, а именно:

планирование;

маркетинг;

предпринимательство;

финансы;

координация;

производство;

инновация;

информация;

социальное развитие и др.

Для банковских учреждений к перечисленным добавляются следующие базовые функции:

1) управление ликвидными средствами (ведение банковских счетов; перечисления и списания; работа с чеками, аккредитивами, кредитными карточками, векселями; размещение ликвидных средств в сберегательные вклады, на срочные депозиты, в депозитные сертификаты и т.п.);

2) кредитование (для финансирования эксплуатационных нужд предприятий, их инвестиций, внешнеторговых операций, поставок государству, строительства, приобретения оборудования; осуществление лизинга; выдача потребительских, жилищных, залоговых и других кредитов частным лицам);

3) совершение межбанковских операций (межбанковский клиринг, международные расчеты, валютные операции и сделки; межбанковское кредитование; кредитное регулирование и контроль);

4) операции на рынке капиталов (операции с ценными бумагами - акциями, облигациями, инвестиционными сертификатами; участие в деятельности инвестиционных фондов; обслуживание государственных ценных бумаг, займов, казначейских обязательств; покрытие рыночных рисков)*(25).