Результаты выполнения программы вовлечения работников завода полупроводников в процесс управления (Япония)

┌──────────────┬────────────────────┬──────────────────┬────────────────┐

│ Период │ Внесенные │ Внедренные │ Доля внедренных│

│ │ рационализаторские │рационализаторские│ предложений │

│ │ предложения │ предложения │ │

├──────────────┼────────────────────┼──────────────────┼────────────────┤

│ 1978 г. │ 26 543 │ Нет сведений │ - │

├──────────────┼────────────────────┼──────────────────┼────────────────┤

│1-е полугодие │ 47 347 │ -"- │ - │

│ 1979 г. │ │ │ │

├──────────────┼────────────────────┼──────────────────┼────────────────┤

│2-е полугодие │ 112 022 │ 98347 │ 88% │

│ 1980 г. │ │ │ │

└──────────────┴────────────────────┴──────────────────┴────────────────┘

2) существует "самоочевидное" решение, которое руководитель банка заведомо считает правильным ответом;

3) вопрос, проблема или мероприятие являются частью должностных обязанностей работника и не ясно, согласится ли он с групповым подходом;

4) нет времени для партисипативного подхода;

5) соответствующие люди работают охотнее и продуктивнее в одиночку;

6) вовлечение других в процесс не сулит выгоды*(160).

Врум и его коллеги Йеттон (1973)*(161), Яго (1974)*(162) разработали модели поведения менеджеров при решении проблем и принятии решений в зависимости от ситуационных переменных.

Эти модели, представленные ниже, указывают на три основные группы переменных, которые должны играть роль при выяснении, приведет ли данный стиль решения проблем к желательным результатам.

1. Каковы требования к качеству решения?

2. Степень одобрения подчиненными решения.

3. Время, отведенное для принятия решений. Важна также:

4. Зрелость (готовность и способность трудиться) группы (подразделения).

Переменная, характеризующая время, влияет главным образом на выбор стиля руководства, если для данной ситуации пригодны два или больше стиля.

Модели поведения руководителей

Процессы принятия решений по индивидуальным или групповым проблемам.

А I. Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя имеющуюся у Вас на данный момент информацию.

А II. Вы получаете необходимую информацию от подчиненного (подчиненных), затем решаете проблему самостоятельно. Получая информацию, Вы можете сказать или не говорить подчиненному (подчиненным), в чем состоит проблема. Роль подчиненных сводится лишь к выдаче конкретной информации, которая Вам требуется.

К I. Вы сообщаете о проблеме соответствующим подчиненным, выясняете их мнения и предложения, не объединяя сотрудников в группу. Затем Вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнения подчиненных.

К II. Вы сообщаете о проблеме всему коллективу отдела (филиала) на совещании. Вместе с подчиненными анализируете, выясняете мнения, предложения и приходите к взаимоприемлемому решению. Затем Вы принимаете окончательное решение, которое может отражать или не отражать мнения подчиненных.

Г II. Вы либо делегируете проблему одному из ваших подчиненных, снабдив его соответствующей информацией и возложив на него ответственность за решение, либо сообщаете о проблеме своим подчиненным как группе. Совместно Вы выдвигаете альтернативы и пытаетесь добиться согласия относительно решения. Вы скорее выступаете в роли председателя, который координирует обсуждение. Вы не пытаетесь навязать коллективу отдела (филиала) свое решение и готовы принять и осуществить любое решение, которое пользуется поддержкой всей группы.

Как видно из приведенного выше, модели, обозначенные как А I и А II, представляют собой автократические стили, и ни один из них не предполагает реального участия подчиненных. К I и К II названы "консультативными стилями", здесь степень вовлечения сотрудников выше, а степень контроля руководителя над проблемой и решением ниже. Г II - это групповой, или партисипативный, стиль руководства, который предусматривает значительную степень вовлечения подчиненных.

Существует также совокупность правил, используемых для отбора отдельной модели среди альтернативных стилей руководства при решении проблем. Эти правила рассчитаны на обеспечение качества решений (правила 1, 2, 3) и их одобрение (4, 5, 6, 7). Надеемся, приведенные ниже правила будут полезны банковским руководителям:

1. Правило информации. Если руководитель не располагает достаточной информацией для самостоятельного решения проблемы, модель А I исключают из допустимого множества (при ее использовании существует риск получить решение низкого качества).

2. Правило совместимости целей. Если подчиненные не разделяют организационных целей, которые будут достигнуты при решении проблемы, модель Г II исключают из допустимого множества. (Исключение окончательного контроля руководителя над решением проблемы может поставить под угрозу качество решения.)

3. Правило неструктурированной проблемы. В тех случаях, когда у руководителя нет необходимой информации и знаний для самостоятельного решения, а проблема не структурирована, процедура должна обеспечить не только получение информации, но и экономичный и действенный способ сбора данных. В этих условиях модели А I, А II, К I исключают из методов принятия решений (А I - не дает информации, А II, К I - менее ответственные и экономичные способы сбора информации).

4. Правило одобрения. Если одобрение решения подчиненными имеет важное значение для его действенного внедрения или не ясно, получит ли одобрение автократическое решение, принятое руководителем, А I и А II исключают из допустимого множества.

5. Правило разногласий. Если одобрение решения имеет важное значение, а среди подчиненных могут возникнуть конфликты или разногласия в связи с принятием наиболее приемлемого решения, А I, А II, К I, К II исключают из допустимого множества. (А I, A II, К I предусматривают только контакты "один на один" и не обеспечивают возможности для продолжения разногласий, поэтому некоторые подчиненные не будут достаточно привержены окончательному решению.)

6. Правило справедливости. Если качество решения не имеет важного значения, а главным моментом является одобрение, но не известно, будет ли одобрено автократическое решение, то А I, A II, К I, К II исключают из способов принятия решений.

7. Правило приоритетного одобрения. Если одобрение имеет важное значение и оно не обеспечивается при автократическом решении и если подчиненным можно доверять, то А I, A II, К I, К II исключают из допустимого множества.

Приведенные модели представляют собой структурированный подход к определению целесообразности вовлечения работников. Врум и Йеттон (1973) пришли к выводу, что примерно 30% вариаций стиля руководства вытекают из ситуации и лишь 10% связаны с индивидуальными предпочтениями в отношении автократического или партисипативного стилей. Практика показывает, что более успешно функционирующие руководители и менеджеры меняют свой стиль в зависимости от изменяющихся обстоятельств.

Итак, если партисипативная стратегия действительно подходит для данной ситуации, то с чего следует начинать? Р. Кантер предупреждает против навязывания партисипативных стратегий не склонным и не подготовленным к этому сотрудникам.

Готовность участников - это решающий элемент, которым часто пренебрегают. Менеджеры США нередко попадали в ловушку, применяя программы теории Y так, как это делают в теории X. Со стороны работников это способно вызвать сопротивление и то, что Кантер именует "синдромом, почему руководители не испытывают благодарности".

Следует также уделить внимание вопросу о структуре и управлении с участием работников. "Истинная свобода состоит не в отсутствии структуры, т.е. возможности для работников выйти из-под контроля и делать, что им заблагорассудится, а скорее в четкой структуре, которая позволяет людям работать в установленных рамках самостоятельно и творчески"*(163).

Кроме того, групповая, "филиальная" деятельность - это такое явление, которое надо культивировать, так как у большинства людей она не является естественной способностью. Вот почему вопросы группового поведения играют столь важную интегрирующую роль, являясь составной частью обучения сотрудников банка (см. раздел 4.4 о технологии организационного развития).

Особую практическую ценность представляет идея привлечения к участию в совещании наблюдателя - координатора групповой деятельности или специалиста по вопросом поведения (еще его называют фасилитатором)*(164). Такая технология эффективного проведения деловых совещаний, включающая введение специальной роли координатора - организатора процесса групповой деятельности, разработку правил совместной работы с учетом специфики решаемых задач, целей совещания и особенностей группы, а также использование групповой памяти - способа наглядной регистрации хода и результатов совещания, в настоящее время успешно применяется в организациях различных отраслей (промышленность, банки, муниципальные органы) для выработки планов, повышения качества услуг, создания новых технологий.

Координатор отвечает за ход групповой деятельности независимо от ее содержания. Для начала он в качестве наблюдателя может находиться на заседании и оценивать качество процесса со стороны, стремясь установить:

правильно ли поведение руководителя;

существует ли должная структура, применима ли она;

соблюдается ли должное сочетание необходимых поведенческих ролей (лиц, возбуждающих дискуссию, выясняющих мнения других, обладающих информацией, разъясняющих проблему, оживляющих обсуждение, оценивающих и критикующих предложения, регистрирующих суждения, генерирующих идеи, стимулирующих высказывания, примиряющих противоположные точки зрения, ускоряющих обсуждение и т.д.);

четко ли сформулирована цель совещания;

проходит ли поиск результативно и непредвзято;

продуктивен ли процесс принятия решений, если он необходим, и обеспечивает ли должный уровень качества и одобрения;

подводится ли итог работы группы.

Суть дела в том, что организация не может быть сильнее, чем образующие ее группы. Если организация состоит из плохо функционирующих групп, отделов или филиалов, то она определенно будет функционировать малоэффективно. Многие японские организации добились успеха, так как они делали упор на групповую деятельность и групповое решение проблем. Однако продуктивное групповое поведение и функционирование не возникает автоматически, его надо вырабатывать. Оно требует приверженности делу, знаний, умения, терпения и настойчивости.

Ориентиры для банковских организаций, желающих опробовать партисипативные программы, таковы.

1. Программу начинайте с проверки концепций, принципов и процедур на высшем уровне.

2. На всех уровнях начинайте с локальных, конкретных и насущных проблем.

3. Дайте возможность участникам программы самостоятельно выявить и проранжировать вопросы, проблемы, решения, проекты и направления внедрения, на которых они хотят сосредоточить внимание.

4. Не обещайте и не ждите слишком многого. Тщательно регулируйте ожидания.

5. Привлекайте лиц, чья власть может оказаться под угрозой, и попытайтесь дать им важные престижные роли в новой системе, либо непосредственно включить их в процесс изменений.

6. Будьте готовы организовать учебу и подготовку работников как в отношении навыков, требуемых для партисипативных программ, так и в отношении вопросов, подлежащих рассмотрению.

7. Обеспечьте сильное руководство программой.

8. Убедитесь в том, что группы базируются на должных принципах мотивации.

9. Обеспечьте вознаграждение и обратную связь, а также четкие, продуктивные системы измерения, оценки и подкрепления.

10. Помните, что партисипативные коллективы скорее дополняют, чем подменяют процессы управления и иерархию организационных систем.

Мы кратко рассмотрели четыре метода стимулирования более высокой результативности. Теория подкрепления, постановка целей, перепроектирование и обогащение труда, а также вовлечение работников - таковы наиболее распространенные подходы к мотивации и эффективности.

Попытаемся теперь предложить руководителям банков систему конкретных мер, способствующих эффективной деятельности банковских служащих, а именно обучающую программу, включающую проработку всех рассмотренных нами в гл. 3 и 4 факторов изменения и развития банковского учреждения.