Приложение 7. Методики диагностики банковской организации

1. Диагностика организации: шесть областей для поиска проблем на теоретической основе или без нее. Марвин р. Вайсборд (приводится в сокращенном варианте)

Автор - американский консультант по организационному развитию - предлагает практическую модель для диагностики организаций. Модель относительно проста и может применяться в разных обстоятельствах.

"Шестиэлементная модель организации"

Изображенную на рисунке схему можно воспринимать как экран радара. Точно так же, как авиадиспетеры используют радар для определения курса самолета (в зависимости от высоты, скорости, дистанции и погоды), те, кто работают над совершенствованием организации, должны наблюдать за взаимоотношениями между элементами, а не концентрировать внимание на одном из них. Круг на рисунке обозначает границы организации. Окружение - силы, которые трудно контролировать изнутри, на которые лишь следует реагировать - заказчики, правительство, профсоюзы, семьи, друзья и т.д.

Цели

Начинать диагностику организации следует с целей. Здесь важны два фактора: ясность и согласие относительно целей организации. В любом случае цели можно рассматривать как своего рода выбор между тем, "что нам пришлось делать" (для выживания), и "тем, что мы хотели бы делать" (для роста, самовыражения и т.д.). Результат этого выбора - приоритеты, которые в эффективных организациях преобразуются в программы, проекты и продукты, ориентированные на конкретных потребителей.

Структура

Существуют три варианта построения организационных структур:

1) по функциям (специалисты одного профиля работают вместе);

2) по продуктам, программам или проектам (команды, состоящие из специалистов разного профиля, работают на конечный результат);

3) соединение первого и второго подходов ("матричная структура"). Каждая из структур может иметь свои недостатки. В функциональной структуре, например, общую картину могут удерживать лишь несколько высших должностных лиц, возможны конфликты между подразделениями, трудно быстро менять направления работы.

В линейной структуре 2, напротив, активных контактов между подразделениями нет, люди в каждом подразделении ориентированы на свою цель, смены направлений деятельности можно делать очень быстро. С другой стороны, в такой структуре углубления компетентности в узкопрофессиональных вопросах не требуется; привлечь специалистов для работы на постоянной основе трудно, так как руководители направлений являются генералистами (широкими специлистами); возможны конфликты между подразделениями при распределении ресурсов (компьютеров и т.п.) Проблемой может стать также разделение труда внутри команд.

Матричная структура 3 выглядит теоретически наиболее красиво, но требует двух бюджетов, двух систем поощрений, заключения контрактов с двумя боссами и т.д. Два измерения делают отношения в организации крайне сложными.

Взаимоотношения

Наиболее важны три типа взаимоотношений:

1) между сослуживцами или начальниками и подчиненными;

2) между подразделениями, выполняющими разные задачи;

3) между людьми и технологиями, которые они используют. Возможны два типа трудностей:

- люди нуждаются в том, чтобы работать вместе, но не могут этого делать хорошо;

- люди не нуждаются в совместной работе, но пытаются силой ввести сотрудничество, исходя из "высших соображений".

Поощрения

Три важных вопроса, на которые следует ответить, анализируя систему поощрений:

1. Определены ли задачи, решение которых нужно стимулировать?

2. Что конкретно поощряется физически и психологически (формально)?

3. Что, по ощущению людей, поощряется и наказывается (неформальная система поощрений и наказаний)?

Лидерство

Четыре основные задачи лидера, без решения которых само существование организации окажется под вопросом:

- определение целей,

- формирование программ на основе целей,

- сохранение целостности организации,

- управление внутренними конфликтами.

Полезные механизмы

Это процедуры, технологии, совещания, системы, комитеты, доски объявлений, отчеты, информация и т.д. Качество работы этих механизмов достаточно легко проследить, следуя за основным технологическим процессом и определяя узкие места. В эффективной организации идет постоянная проверка полезных механизмов на соответствие текущим требованиям. При необходимости эти механизмы видоизменяются, совершенствуются или отменяются вовсе.

2. Методика социальной диагностики*(196)

Методика социальной диагностики банковского учреждения предполагает измерение социального здоровья банковского коллектива. Универсальность методики позволяет корректно и в оптимальные сроки адаптировать ее к различным коллективам с учетом их численности, структуры, функциональной и региональной специфики.

Методика позволяет выявить и определить иерархическую зависимость оптимальных путей достижения целей эффективного управления, улучшения социально-психологического самочувствия работников.

В результате проведенного обследования банковское учреждение и его руководство получают не только объективную информацию для дальнейшей оптимизации планирования социально-экономического развития и совершенствования принимаемых управленческих решений, но также пакет инструментария для самостоятельного проведения повторных обследований с целью коррекции выявленных отклонений.