Анализ показателей, структуры и характеристик организационной культуры одного из банковских учреждений*(200) Характеристика культуры

В целом в организации хорошо поставлен блок "формально-исполнительской" стороны деятельности банка.

Люди вовлечены в работу ("вовлеченность в работу" - 7,8), сориентированы на клиента ("ориентация на клиента" - 8,0).

Отработаны и достаточно согласованы ориентации на количественные и качественные показатели работы ("упор на количество" - 7,6; "упор на качество" - 7,6).

Высоки коэффициенты использования нового оборудования (8,5), отработаны формальные схемы принятия решений (7,3).

В целом это позволяет удерживать эффективность делового общения на достаточно хорошем уровне.

Несколько ниже, но в целом неплохо обстоит дело с блоком "организационных связей" как по линии взаимодействия "людей с людьми", так и по линии взаимодействия "дела с делом".

Налажены горизонтальные и вертикальные связи ("горизонтальные отношения между группами" - 6,6; "вертикальные отношения между группами" - 6,5). Сотрудники чувствуют, хоть и не очень большое, внимание к ним со стороны руководства ("внимание к работникам" - 6,4).

Установлена определенная взаимосвязь и взаимокооперация между подразделениями ("межличностная кооперация" - 6,7).

Прослеживается связь и определенная преемственность решений ("эффективность принятия решений" - 6,7", "долговременное планирование" - 6,6).

В промежуточный блок между средним и ниже среднего уровня попадают "равные возможности". Таким образом, фиксируется некий предельный баланс между объективными (обусловленными только делом и его интересами) и субъективными (обусловленными личными предпочтениями) тенденциями ("равные возможности" - 6,0).

Хуже всего в банке дело обстоит в блоке "сопричастности с политикой организации", отражающем степень участия сотрудников в политике организации как целого, единого организма, добивающегося определенных целей и решающего определенные единые задачи.

Сотрудники не видят собственно организационных целей ("осознание организационных целей" - 5,6);

не видят своего влияния на принятие решений ("влияние работников на принятие решений" - 5,8);

не видят связи всего этого с вознаграждением ("взаимосвязь с вознаграждениями" и "внимание к развитию карьеры" - 5,5);

и вообще ощущают потенциал творчества в организации на достаточно невысоком уровне (5,9).

Это говорит о том, что нарушена связь "организационной политики", проводимой банком как целым, и сотрудниками, эту политику реализующими. Даже в головах менеджеров "среднего звена" (начальники отделов) слабо представлена связанность того, что они собственно делают, с основными целями организации, как целого и взаимосвязь всего этого с существующей системой стимуляции и вознаграждения. Люди работают, как исполнители, и не ощущают себя (или слабо ощущают) сопричастными решению основных смыслообразующих задач банка как целого.

Предложения и рекомендации

Зафиксированная выше характеристика культуры позволяет говорить, что "организация в целом" (речь идет не о высшем руководстве, а о банке как целостном образовании) работает в сегодняшнем дне (погружена в "текучку"). Она слабо сориентирована на работу в ближайшем будущем, не вполне отчетливо видит это - даже ближайшее - будущее и не сознает связь своей работы с ним.

Поэтому, если говорить о необходимых изменениях организационной культуры, то на первое место выдвигаются моменты, связанные с осознанием сотрудниками целей, к которым двигается организация как целое, и увязки этих целей со всем происходящим в банке. Важной является также и обратная взаимосвязь - всего происходящего в банке с едиными для всей организации целями и приоритетами.

Таким образом, разговор идет о введении в банковской организации дополнительной "линии связи". К той стороне, которая на сегодняшний день хорошо поставлена в банке (к формально-исполнительской стороне) необходимо добавить "связь" - единым общим делом, пронизывающим организацию "снизу доверху", увязывающим все воедино: объединяющим всех людей и все звенья и координирующим их усилия.