- •Банки: организация и персонал
- •Содержание
- •Предисловие
- •Введение. Социальная и экономическая банковская среда
- •Глава 1. Организация и структура банка
- •1.1. Банк как эффективная организация
- •1.2. Стратегия и функции банковского учреждения
- •Что является нашим бизнесом?
- •Каковы наши стратегические устремления?
- •В чем заключаются наши основные сильные стороны?
- •Каким образом мы достигаем желаемого?
- •Что является наиболее ценным для нас на пути к достижению желаемого?
- •Что же происходит в банке в связи с реализацией этих функций?
- •1.3. Выбор структуры банка
- •Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации*(29)
- •1.4. Задачи структурных подразделений и их взаимосвязи
- •Дифференциация между подразделениями банка
- •1.5. Система управления банком
- •1.6. Режимы работы с информацией
- •Информационное письмо
- •Служебная записка
- •1.7. Организационные распорядки и коммуникации в банке
- •Глава 2. Банковский персонал
- •2.1. Требования к сотрудникам банка
- •2.2. Способы подбора и расстановки банковских работников
- •2.3. Психология банкиров
- •2.4. Управленческие команды
- •2.5. Организационная культура
- •Модель корпоративной культуры (shl)
- •Глава 3. Совершенствование деятельности банковского учреждения
- •3.1. Факторы изменения и развития банковского учреждения
- •Критерии эффективности организации
- •3.2. Маркетинг в банковском деле
- •Сегментация клиентов по возрастному признаку
- •Наиболее доступные источники информации для населения
- •3.3. Банковская информация и поиск деловых партнеров
- •3.4. Технология нововведений
- •Логическая схема пошагового развития управления (по Виханскому, Наумову)
- •3.5. Совершенствование системы управления банком
- •Сравнительные характеристики систем управления японских и американских компаний
- •3.6. Организационное консультирование
- •Соотношение областей консультирования в консультационной деятельности (в %)
- •Глава 4. Эффективность деятельности банковских служащих
- •4.1. Отношения банковских служащих с клиентами
- •4.2. Результативность деятельности управляющих
- •4.3. Методы улучшения мотивации и повышения результативности
- •Результаты сопоставления четырех методов мотивации
- •Методы стимулирования результативности
- •Основные элементы процесса управления по целям
- •Последовательность перепроектирования работ
- •Результаты выполнения программы вовлечения работников завода полупроводников в процесс управления (Япония)
- •Модели поведения руководителей
- •4.4. Технология организационного развития персонала банковских учреждений
- •Правила делового взаимодействия
- •Пример согласованного определения задач и методов решения проблемы "Клиентский зал" на уровнях отдел - филиал (в одном из банков)
- •Основные факторы, влияющие на эффективность процесса организационного консультирования в банковских учреждениях
- •Организациионно-психологические характеристики банковских учреждений до и после прохождения консультативной технологии организационного развития
- •Заключение (современные подходы к оптимизации деятельности банка)
- •Приложения Приложение 1. Система ценностей фирмы "Эппл"
- •Приложение 2. Примеры материалов по стратегии развития банков
- •IV. Стратегические цели банка
- •V. Наши сильные стороны
- •V. Девиз года
- •VI. Что ценит и ожидает банк от своих сотрудников
- •VII. Обязательства банка перед своими сотрудниками
- •VIII. Принципы управления персоналом банка
- •Видение и образцовая модель банка Заксен лб (Германия)*(186) Портрет фирмы
- •Видение
- •Образцовая модель
- •"Кредо" Мосстройэкономбанка*(187)
- •Динамика основных показателей деятельности
- •"Энергия успеха" Бин-банка*(188)
- •О планах Банка Москвы*(189)
- •Новая стратегия развития Гута-банка*(190)
- •Председатель Сбербанка
- •Главный бухгалтер Сбербанка
- •Управляющий отделением Сбербанка
- •Главный специалист Сбербанка
- •Приложение 4. Примерные должностные инструкции работников банка
- •Должностная инструкция руководителя филиала банка
- •Должностная инструкция старшего кассира
- •Должностная инструкция операционно-кассового работника
- •Должностная инструкция консультанта банка
- •Приложение 5. Профессиограммы работников банка Социально-психологическая профессиограмма кассира
- •Социально-психологическая профессиограмма контролера
- •Профессиограмма начальника отдела подготовки кадров банка
- •Общие положения
- •Общие требования, предъявляемые профессией к личностным, психологическим и психофизиологическим качествам начальника отдела подготовки кадров
- •1. Требования к личностным качествам.
- •2. Требования к психологическим свойствам.
- •3. Требования к психофизиологическим свойствам.
- •Профессионально-квалификационная модель начальника отдела подготовки кадров банка
- •Динамика изменения общих и специальных психологических характеристик
- •Применение профессиограммы
- •Профессиограмма руководителя филиала банка
- •Приложение 6. Диагностические методы и методики оценки сотрудников, поступающих на работу в банк Метод "структурированного интервью"
- •Оценка кандидата на должность
- •Методика к.Н. Томаса*(194) Назначение методики
- •Инструкция
- •Обработка результатов
- •Интерпретация графиков
- •Метод исследования уровня субъективного контроля (уск)*(195), или шкала локус-контроля Дж. Роттера Назначение методики
- •Инструкция
- •Опросник уск
- •Обработка результатов теста
- •Интерпретация методики укс Теоретические предпосылки
- •Значения шкал
- •1. Шкала общей интернальности "и_о"
- •2. Шкала интернальности в области достижений "и_д"
- •Методика "физиогномических стандартов" распознавания общих личностных свойств по внешним особенностям работников
- •Приложение 7. Методики диагностики банковской организации
- •1. Диагностика организации: шесть областей для поиска проблем на теоретической основе или без нее. Марвин р. Вайсборд (приводится в сокращенном варианте)
- •Структура
- •Взаимоотношения
- •Цели, задачи методики
- •Инструментарий методики
- •Проведение опроса и обоснование выборки
- •Анализ материалов и интерпретация результатов
- •Контроль и коррекция принимаемых управленческих мер воздействия
- •Матрица счета
- •Инструкция
- •Бланк ответов Методика дсс
- •Опросник
- •Приложение 8. Примеры кейсов для командной оценки высших менеджеров банка Кейс n 1
- •Предыстория вопроса
- •Вопросы (задания) для участников
- •Кейс n 2
- •Экономические показатели, характеризующие финансово-экономическую деятельность рассматриваемых банков 1 и 2
- •Критерии оценки команды высших менеджеров при выполнении заданий кейса
- •Командная анкета
- •Цель данной анкеты
- •Раздел 1
- •Раздел 2
- •Раздел 3
- •Раздел 4
- •Раздел 5
- •Раздел 6
- •Приложение 9. Исследование организационной культуры банка
- •Диагностика организационной культуры (методика)
- •Описание организационной культуры Общие сведения
- •Исходные данные (по результатам организационной диагностики)
- •Структура организационной культуры (после аналитической группировки результатов)
- •Анализ показателей, структуры и характеристик организационной культуры одного из банковских учреждений*(200) Характеристика культуры
- •Предложения и рекомендации
- •Приложение 10. Кейс 14. Жалобы клиентов
- •Описание ситуации
- •Записи клиентов
- •Объяснительные записки сотрудников и руководителей Объяснительная записка заместителя управляющего отделением Зуевой
- •Объяснительная записка старшего кассира
- •Объяснительная
- •Письмо-ответ клиенту
- •Приказ по банку а-БанкПриказ
- •Пример анализа ситуации "Жалоба"
- •Как клиент видит ситуацию в банке
- •Что возмутило клиента
- •Основные ошибки, допущенные в данной ситуации
- •"Жалобы клиентов" как средство совершенствования подготовки персонала*(201)
- •Приложение 11. Кейсы для оценки и обучения банковских служащих
- •Проблемы, задания и примерные ответы
- •1. При оценке специалистов по обслуживанию корпоративных клиентов
- •2. При оценке специалистов по направлению "Кредитование физических лиц"
- •3. Обслуживание частных клиентов
- •4. По направлению "Пластиковые карточки"
- •5. По направлению "Ценные бумаги"
- •6. По направлению "Валютные операции и валютный контроль"
- •Экспертный лист для оценки
- •Приложение 12. Применение технологии организационного развития в отдельном банке Введение
- •Информация организационных консультантов
- •"Сочинения" управленческой команды
- •Пример проекта по решению проблем управленческой команды банка туб
- •Правила, принципы и нормы совместной работы и взаимодействия между подразделениями Банка туб
- •Анализ и прогноз консультирования Банка туб Анализ проблемного поля
- •Примечания
Основные факторы, влияющие на эффективность процесса организационного консультирования в банковских учреждениях
┌───────┬───────────┬───────────┬──────────┬──────────────┬─────────────┐
│ Номер │ Учет всех │Прохождение│ Наличие │Эффективность │Номер группы │
│ банка │ признаков │всех этапов│механизмов│ процесса │ банков по │
│ │ успешного │технологии │реализации│консультирова-│эффективности│
│ │ банка │ │ │ ния банков │консультиро- │
│ │ │ │ │ │ вания │
├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤
│ 10 │ - │ - │ - │Неэффективный │ IV │
├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤
│ 4 │ - │ - │ - │Неэффективный │ IV │
├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤
│ │ │ │ │Малоэффектив- │ │
│ 5 │ + │ - │ - │ ный │ III │
├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤
│ │ │ │ │Малоэффектив- │ │
│ 8 │ + │ - │ - │ ный │ III │
├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤
│ │ │ │ │ Отсроченный │ │
│ 13 │ + │ + │ - │ эффект │ II │
├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤
│ │ │ │ │ Отсроченный │ │
│ 6 │ + │ + │ + │ эффект │ II │
├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤
│ │ │ │ │ Отсроченный │ │
│ 11 │ + │ - │ + │ эффект │ II │
├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤
│ │ │ │ │ Отсроченный │ │
│ 12 │ + │ - │ + │ эффект │ II │
├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤
│ 1 │ + │ + │ + │ Эффективный │ I │
├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤
│ 2 │ + │ + │ + │ Эффективный │ I │
├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤
│ 3 │ + │ + │ + │ Эффективный │ I │
├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤
│ 7 │ + │ + │ + │ Эффективный │ I │
├───────┼───────────┼───────────┼──────────┼──────────────┼─────────────┤
│ 9 │ + │ + │ + │ Эффективный │ I │
└───────┴───────────┴───────────┴──────────┴──────────────┴─────────────┘
Банковские организации, стоящие перед задачей решения срочных проблем, в основном не выходили за рамки запроса на ограниченную консультативную помощь. Поэтому рассматривать с ними все признаки эффективного успешно действующего банка, а тем более ориентироваться на перспективы развития без разрешения существующих трудностей не представлялось возможным. Технология организационного консультирования в таких банках признана нами неэффективной (табл. 4.7). Решение неотложных проблем у них дало непродолжительный, хотя и позитивный эффект. Через два месяца у банков данной группы возникли новые проблемы. Консультантам, как видно, не удалось в диалоге с клиентской банковской организацией расширить совместный взгляд на трудную ситуацию.
Начинающие крепнуть банковские учреждения ощущают потребность в сохранении высокой динамичности работы, четкости и эффективности своей внутренней структуры. Именно в банковских организациях, ориентированных на перспективу развития, нам удалось учесть в качестве ориентира в работе все признаки успешно действующего на рынке капитала банка (см. разд. 1.1).
Числитель дроби - состояние признака до начала консультативной технологии; знаменатель - состояние признака после окончания технологии.
Таким образом, более высокий уровень эффективности консультирования невозможен без решения клиентской организацией актуальных для нее проблем и соответственно использования консультантом всего спектра признаков успешно действующего банка в качестве критериев консультативной работы. Дальнейшее увеличение уровня эффективности консультирования не произойдет без серьезной работы консультанта и клиентской организации на всех этапах технологии организационного развития банковского учреждения. Наконец, прогноз развития банка не может быть достаточно стабильным без постоянной работы по реализации инновационных оптимальных путей решения перспективных проблем организации.
Удовлетворенность банковских организаций, как показывают самоотчеты и анкеты, вызывается продуктивностью консультирования по всем признакам успешно действующего на рынке капитала банка с одновременной проработкой перспективы.
Поскольку в современных банках имеется существенный объем закрытой информации, касающейся результатов и параметров деятельности, в табл. 4.8 отражены ранговые группы признаков достижения большей эффективности банковских учреждений.
Немаловажным фактором, влияющим на эффективность консультирования, является особенность ситуации, в которой находится организация и ее управленческая команда на момент начала консультирования.
Из табл. 4.8 видно, что большинство банковских организаций, как ни парадоксально, пользовались услугами консультантов, находясь в относительно благополучном, "среднем" положении. Это может объясняться тем, что управленческая команда в таких организациях, служащие, руководители, находясь в "благополучном состоянии", испытывают нечто похожее на кризис достижений. Если предел достигнут, цели реализованы, желаемое стало действительностью, то обнаруживается либо проблема постановки новых целей, либо проблема, связанная с неотвратимостью принципиально новых, революционных, а не эволюционных изменений.
Таблица 4.8