Ключ к тесту «Оценка собственного уровня прав»

Навык	Пункты	Среднее (сумма/4)
Самодостаточность (компетентность)	2, 7, 12, 17	_____________
Самоопределение (выбор)	3, 8, 13, 18	_____________
Личная значимость (влияние)	4, 9, 14, 19	_____________
Значимость работы (ценность)	1, 6, 11,16	_____________
Доверие (безопасность)	5, 10, 15, 20	_____________

Сравнительный анализ данных

Результаты, показанные менеджерами (3000) среднего звена производственных организаций и организаций сферы услуг.

	Среднее	Верхняя треть	Нижняя треть
Самодостаточность	5, 76	>6,52	<5,00
Самоопределение	5, 50	>6,28	<4,72
Личная значимость	5,49	>6,34	<4,64
Значимость работы	5, 88	>6,65	<5,12
Доверие	5, 33	>6,03	<4,73

2. Анализ ситуации

Ситуация 1. Надзор за магазином

Первого января Рут Каммингс получила формальное назначение на должность руководителя филиала Saks Fifth Avenue в пригороде Денвера. Ее руководитель Кен Хоффман дал ей следующее задание: «Рут, я поручаю вам руководство этим магазином. Он должен стать одним из лучших предприятий нашей системы. Я возлагаю на вас очень большие надежды».

Рут начала работу на новом месте с того, что ввела должность заместителя по управлению запасами. Поскольку это направление работы представлялось ей особенно важным, она решила, что ее заместитель должен получать большую зарплату, чем ведущие торговые агенты. Введение новой должности позволило бы ей вплотную заняться проблемами маркетинга, продаж и персонала, от решения которых, в конечном итоге, и зависел успех предприятия.

Однако уже через неделю ей позвонил Хоффман. «Рут, я слышал, что вы ввели у себя должность заместителя по управлению запасами. Не кажется ли вам этот шаг несколько рискованным? Помимо прочего, назначение ему столь высокой зарплаты может негативно сказаться на моральном облике предприятия. Вам следовало бы, прежде всего, посоветоваться со мной. Помимо прочего, этот прецедент может определенным образом повлиять и на работу других филиалов».

Тремя неделями позже Рут принимала участие в дневном «ток-шоу», которое транслировалось по местному телевидению, и было посвящено обсуждению последних тенденций в моде. Стать участником этого шоу было весьма непросто, однако Рут казалось, что таким образом – пусть передача длилась всего десять минут – она сможет лишний раз привлечь к своему магазину внимание потребителей.

Вечером того же дня ей вновь позвонил Хоффман. «Разве вам неизвестна политика Sacks? Все подобные вопросы могут решаться только руководством компании. Обычно в таких программах принимают участие представители нашего главного управления, поскольку они более компетентны в этой сфере. Мне очень жаль, что вы не поставили меня в известность о своих намерениях».

Незадолго до Пасхи к Рут, которая в этот момент находилась в магазине, подошел один из продавцов. Покупатель попросил его записать на свой счет $3000 за фарфоровый сервиз, который он хотел подарить своей жене. Этот человек был постоянным клиентом магазина в течение вот уже нескольких лет, однако, согласно принятым правилам, максимальная сумма, которую возможно было записать в долг, не должна была превышать $1000. Она сказала покупателю, что подобные вопросы могут решаться только представителями руководства, и предложила ему отправиться в главный магазин компании, находившийся в центре Денвера.

Уже через пару часов ей позвонил Хоффман, который даже не пытался скрыть своего раздражения: «О чем вы думаете, Рут? Сегодня к нам пришел покупатель, который пожаловался на то, что вы отказались продать ему сервиз только потому, что сумма долга превысила бы установленный порог. Вы знаете, сколько лет он является нашим покупателем? Вы знаете, сколько денег он здесь оставляет каждый год? Надеюсь, мы его не потеряем из-за вашего просчета! Думать же надо!».

В течение нескольких дней Рут раздумывала над этими словами и, в конце концов, решила записаться на прием к Кену Хоффману. Она попросила его секретаря назначить встречу на следующий день.

Вопросы для обсуждения

1. Какие рекомендации, данные по поводу предоставления прав, были нарушены Кеном Хоффманом? А Рут Каммингс?

2. Какие рекомендации, данные по поводу делегирования полномочий, были нарушены Кеном Хоффманом? А Рут Каммингс?

3. Какие проблемы должны обсудить Кен Хоффман и Рут Каммингс в ходе их предстоящей встречи? Назовите конкретные вопросы, которые, на ваш взгляд следовало бы включить в повестку встречи.

4. Какие вопросы должна задать Рут для того, чтобы получить необходимые права? Какие вопросы должен задать Кен для того, чтобы помочь ей добиться успеха?

5. Если бы вы присутствовали на встрече в качестве стороннего консультанта, что бы вы посоветовали Кену? Какой совет вы дали бы Рут Каммингс?

Ситуация 2. Смена портфеля

Вы руководите одним из отделов компании и подчиняетесь вице-президенту по финансам. Он попросил вас подготовить отчет о текущем портфеле ценных бумаг фирмы и включить в него рекомендации по изменению системы принятых критериев выбора ценных бумаг. Существующая система, судя по всему, не отвечает современной рыночной ситуации и не обеспечивает принятой нормы прибыли.

Вы пытаетесь понять, какой подход вам следует использовать. Вашей специальностью является рынок облигаций, и потому рынок акций вы знаете довольно плохо, что, естественно, не может не повлиять на качество отчета. К счастью, среди ваших подчиненных есть специалисты, работавшие с различными сегментами рынка акций. Все вместе они располагают достаточно обширными знаниями, чтобы не заблудиться в лабиринтах инвестиций. Однако они редко достигают согласия в вопросах философии и стратегии инвестиций.

На отчет вам дается шесть недель. Вы уже начали знакомиться с текущим портфелем фирмы и получили от руководства информацию о том, каким требованиям должен удовлетворять этот портфель. В данный момент вы пытаетесь найти возможные альтернативы существующей практике и выбрать самые многообещающие из них для подробного анализа в вашем отчете.

Вопросы для обсуждения

1. Должны ли вы принимать это решение в одиночку? Почему «да» или почему «нет»?

2. Если вы ответите утвердительно на вопрос «должен ли я привлекать других людей?», то какую альтернативу (см. рис. 6) вы предпочтете? Обоснуйте свой ответ.

3. Какими соображениями вы будете руководствоваться при решении вопроса о том, кого именно привлекать к решению данной задачи?

4. Если к работе будут привлечены другие люди, какие права вы им предоставите? Что конкретно вы должны сделать, чтобы наделить сотрудников правами, достаточными для решения поставленной задачи?

Вопросы	1. Должен ли я привлекать к работе других людей?		2. Должен ли я организовать подчиненных в группу?		3. Могу ли я доверить этой группе право принимать решения?		4.Должен ли я принимать участие в работе группы?
Существу-								Авто-
ющие альтерна- тивы	ДА НЕТ		ДА НЕТ		ДА НЕТ		ДА НЕТ	номная (самоуп- равляе- мая) группа
	Применять решение самостоя- тельно		Проконсульти- роваться с другими, но решение принять самостоя-тельно		Проконсульти- роваться с командой, но решение принять самостоя-тельно		Представить группе воз-можность принять решение самосто-ятельно
Соображения
	Привлекать других сотрудников в том случае, если: 1) эти сотрудники обладают соответствующими навыками и информацией; 2) их понимание и принятие происхо-дящего представ-ляется вам важным; 3) это будет способствовать их развитию; 4) времени вполне достаточно; 5) нежелательный конфликт не возникнет.		Сформировать команду, если: 1) взаимодействие сотрудников будет способствовать прояснению проблемы; 2) взаимодействие сотрудников будет позитивно влиять на их мотивацию; 3) различие выска-зываемых ими мнений может привести к правильному решению; 4) это не приведет к дисфункцио-нальным конфлик-там; 5) времени вполне достаточно.		Делегировать полномочия команде, если: 1) группа будет работать компетентно, и вы сэкономите свое время; 2) это приведет к повышению мотивации членов команды; 3) члены команды обладают соответствующими навыками и информацией.		Участвовать в работе команды, если: 1) никто другой не может быть лидером в команде; 2) группа нуждается в информации, которой обладаете только вы; 3) ваше присутст-вие не помешает свободному обме-ну идеями, инфор-мацией и чувства-ми; 4) вы сможете про-дуктивно использо-вать собственное время, работая в команде.

Рис. 6. Модель решения, кому делегировать полномочия – индивидууму или команде