Ситуація 2

Багатонаціональна корпорація «Сатурн» почала свої операції в Україні зі створення трьох спільних підприємств: СП «Схід», «Центр» і «Захід». На одній з перших нарад по визначенню стратегії управління цими компанія­ми, проведеною регіональним віце-президентом, було прийнято рішення про необхідність навчання всіх керівників основам управління фінансами. Роз­робка програми й організація проведення навчання була доручена регіона­льному директору з людських ресурсів.

Після трьох місяців напруженої спільної роботи фінансистів зі штаб-квартири «Сатурна» і викладачів місцевої школи управління була створена п'ятиденна програма, яка розкриває основи управління фінансами в сучас­ній корпорації, пояснює специфіку компанії, а також порівнює американську систему бухгалтерського обліку з вітчизняною. Директор з людських ресур­сів залишився дуже задоволений програмою і надіслав листа до кожного зі спільних підприємств із пропозицією направити по 5 керівників на перший курс навчання. На превеликий подив наступного дня він побачив відповідь одного з директорів, що відмовився надіслати своїх співробітників на «неві­доме йому навчання». Директор з людських ресурсів звернувся до нього з відповідним листом, зажадавши виконати рішення віце-президента, а та­кож докладно описавши завдання і зміст програми. Через три дні була отримана відповідь, в якій директор СП повідомляв, що його керівники «ще не дозріли для цієї програми». У результаті на першій програмі навчалися 10, а не 15 чоловік, і корпорація зазнала фінансових збитків.

Завдання студентів

Розберіть ситуацію у малих групах. Дайте відповіді на питання:

1. У чому причини конфлікту? Прокоментуйте позиції сторін.

1. Як ви оцінюєте дії директора з людських ресурсів? Як ви оцінюєте дії директора СП?

2. Як можна було б уникнути конфлікту?

3. Що має робити в такій ситуації директор з людських ресурсів?

Ситуація 3

Підприємство «Марічка» зареєстровано як товариство з обмеженою відповідальністю 5 років тому. Контрольний пакет акцій належить директору. Підприємство виробляє швейні вироби широкого асортименту для жінок: сукні, костюми, спідниці, брюки, блузки та інші. Продукція фірми реалізується через роздрібну та оптову торгівлю, мережу супермаркетів, бутіків, що продають одяг, та у власному салоні-магазині. Наявність власного салону дозволяє приймати індивідуальні замовлення клієнтів та демонструвати останні розробки дизайнерів фірми.

Основні покупці продукції фірми «Марічка»: приватні особи середнього достатку віком від 20 до 55 років; торгівельні організації, які продають одяг.

В умовах зростаючої конкуренції фірма «Марічка» приблизно рік тому почала відчувати утруднення з реалізацією своїх товарів. Продаж через великі супермаркети створював проблеми внаслідок затримки (до півроку) оплати проданого товару. Продаж продукції через власний салон-магазин виявився не дуже ефективним, тому що він був мало відомим у місті і призначався, насамперед, для приймання індивідуальних замовлень. Салон займає приміщення приблизно 100 м² у центрі міста, розташований на першому поверсі і складається з трьох приміщень. Перше приміщення – демонстраційна зала, де виставлена остання колекція одягу і на столиках лежать журнали мод. Тут же розташована примірочна кабінка для індивідуальних клієнтів. У другому приміщенні – салоні – працює закрійник. Він приймає клієнтів, оформлює замовлення. Тут же, у виробничому приміщенні, працюють четверо кравців. Третє приміщення використовується під склад. В ньому працює один кладовщик.

Виробничі приміщення фірми розташовані неподалік від станції метро «Вокзальна». В них працює 41 людина, з них приблизно 90% - жінки. Право на приміщення оформлено договором оренди.

За останні 4 місяці фінансовий стан фірми значно погіршився. Це сталося внаслідок деяких причин, а саме:

• За цей час не було підписано жодного договору з новим магазином.

• Не було жодного замовлення на оптові поставки.

• Втрачені пільги у постачальника бавовняних тканин внаслідок несвоєчасної оплати поставленої партії.

• З останньої колекції моделей одягу, що була поставлена фірмою у великі супермаркети, одна третина не була розпродана протягом місяця. Товарознавці супермаркетів звернули увагу на застарілі моделі фірми і попередили, що відмовляться від закупівлі виробів попередніх колекцій у тій же кількості, як і раніше.

На погіршення фінансового становища фірми вплинули також складні стосунки між керівниками фірми. А саме: Директор з маркетингу приймав рішення без погодження з іншими, розглядаючи свою діяльність як найбільш важливу. Це часто створювало складні ситуації для виробництва. Положення ускладнювалось недостатньо оперативним відслідковуванням змін у структурі попиту.

Що стосується директора салон-магазину, то ці обов’язки виконував досвідчений закрійник, який свою задачу бачив насамперед в тому, щоб якісно обслуговувати індивідуальних клієнтів. В той же час, розвиток фірми та її становище вимагали, щоб у салон-магазині активно вели продаж готового одягу та регулярно проводили показ нових колекцій із запрошенням на них оптових покупців. Чисельні спроби директора змінити становище наштовхувалися на пасивний опір і небажання міняти звичний стиль роботи.

Тому було вирішено провести зміни у керівництві підприємством. З цією метою було звільнено директора з маркетингу і прийнято рішення змінити директора салону-магазину.

Завдання студентів

1. Складіть перелік питань для інтерв’ю з кандидатом на посаду директора салону-магазину.

2. Розробіть для себе пам'ятку, на що ви будете звертати особливу увагу у поведінці претендентів під час проведення інтерв'ю. Аргументуйте відповідь.