1.13. Проблеми злиття

Пітер Лунгрен налив собі п'яту чашку кави, подивився на годинника й вилив її вміст у раковину. Перебір з кофеїном лише погіршить ситуацію. Якщо він хоче дійти хоч якоїсь згоди зі Стенлі Ештоном, він повинен бути абсолютно спокійним. С. Ештон і П. Лунгрен... ділять між собою посаду виконавчого директора Arlington Inc. — компанії, що утворилася після злиття Arlington Oil і Dunsford Petroleum Co.

Результатом союзу двох рівних, як говорилося в прес-релізах, організацій стала корпорація з активами на $40 млрд., здатна скласти конкуренцію гігантам нафтової промисловості. Очікувалося, що злиття приведе до значної економії витрат на перегонку, транспортування й маркетинг нафти, а також до вивільнення капіталу на освоєння родовищ і виробництво нафтопродуктів по усьому світі. Преса й фондовий ринок відреагували позитивно, але ейфорія швидко минула, а на зміну їй прийшла важка робота з інтеграції двох організацій. Найбільш складним виявилося об'єднати дві культури й самі трудові колективи. У діловій пресі підкреслювався той факт, що економія витрат буде досягнута за рахунок підвищення ефективності праці, а не масових звільнень; але це тільки одна з проблем. У результаті злиття на кожну керівну посаду, починаючи з самого верху й до середини «піраміди», претендували по два менеджери. Про розподіл вищих посад П. Лунгрен і С. Ештон домовилися заздалегідь, щоб кожний міг залишити в раді директорів тих людей, яким довіряє. С. Ештон висунув кандидатури начальника відділу кадрів, директора з глобального маркетингу й головного фахівця з інформаційних систем — усі вони раніше працювали з ним в Dunsford. П. Лунгрен залишив свого операційного директора, фінансового директора й начальника відділу досліджень і розробок. Щодо інших позицій, то й керівники, й менеджери розуміли, скільки непростих рішень їм прийдеться прийняти. Деякі з найбільш кваліфікованих фахівців не побажали перебувати у такому підвішеному стані й звільнилися за власним бажанням.

Пітер хотів би приймати рішення відносно персоналу, підкоряючись внутрішньому інстинкту. Йому подобається спілкуватися з працівниками сам на сам, дивитися їм в очі, дізнаватися, що їх тривожить, чого вони хочуть досягти в роботі та в особистому житті. Так він вирішує, підходить співробітник організації чи ні. Природно, він підтримує деяких «своїх» менеджерів, тому що добре знає їхні сильні й слабкі сторони. Отже, він більш ніж готовий до переговорів, так само, як у випадку з розподілом вищих посад. Більше того, від деяких менеджерів він був би не проти позбутися, і цим можна скористатися. С. Ештон, з іншого боку, не виявляє особливого інтересу до того, чи збережуть менеджери Dunsford свої посади. Виключенням є лише деякі керівники вищого рівня, але це питання вже вирішене. Він пропонує провести незалежну оцінку всіх менеджерів, включаючи не тільки результати роботи в компанії, але й перевірку особистісних якостей, IQ, емоційної стабільності тощо. Пітер розуміє, що об'єктивна оцінка - запорука неупередженого рішення, але побоюється, що вона займе занадто багато часу й що кращі менеджери швидше займуться пошуками іншої роботи, ніж підуть на процедуру оцінки. Крім того, як підказує йому власний досвід, кращими є менеджери, які «підходять» компанії, а не ті, хто одержує високі бали на іспитах. І чим ближче зустріч із С. Ештоном, тим сильніше у Пітера болить голова.

Питання

1. З яким рішенням зіткнулися П. Лунгрен і С. Ештон: програмувальним чи непрограмувальним? Чому?

2. Які особисті стилі прийняття рішень П. Лунгрена й С. Ештона? Чи можуть ці дві людини, з огляду на розходження в підходах, разом керувати компанією?

3. Як ви думаєте, яка модель прийняття рішень (класична, адміністративна або політична) найбільш прийнятна у випадку з рішеннями про персонал нової компанії? Обміркуйте й обговоріть.

Джерело: David A. Light, «Who Goes, Who Stays?» Harvard Business Review (January 2001), 35-44.