1.7. Проблеми в азіатській філії

У принципі, Сінді Вілконсон могла б усміхатися, дивлячись в ілюмінатор літака, що відправляється в Іллінойс. Вона з успіхом провела три непростих роки в азіатській філії Axcor Inc. і тепер направлялася додому, де на неї чекало возз'єднання з родиною й вигідна пропозиція по роботі в штаб-квартирі компанії.

Однак думки її раз у раз поверталися до того, що вона про себе назвала «великою проблемою». Після повернення її чекає докладна розмова з начальством, так що прийдеться або приховати це серйозне питання азіатської діяльності, або розповісти про нього. Власне, проблема полягала у Вонг Цинзі, який ось уже п'ять років обіймав пост азіатського директора Ахсоr. Незабаром після прибуття в Азію Сінді зрозуміла, що В. Цинг постійно підриває впевненість співробітників у власних силах – іншими словами, звинувачує їх у тому, до чого вони не мають ніякого відношення. Він начебто мав дивовижну здатність знаходити в людях недоліки й за їхньою допомогою маніпулювати співробітниками. Одним з його улюблених прийомів було публічне приниження працівників. Ще до відправлення в Азію Сінді пройшла тренінг, на якому довідалася, як високо там цінується покора. Правда, так само високо в Азії цінується й збереження почуття власної гідності... В. Цинг порушував ці культурні цінності, і в результаті він та його підлеглі працювали помітно гірше, ніж могли б. Але оскільки американські топ-менеджери ніколи не ставили перед азіатською філією конкретних цілей, оцінити діяльність В. Цинга було непросто. Щораз, коли в Азію приїжджав інспектор зі штаб-квартири, а траплялося це раз на рік, В. Цинг робив настільки теплий прийом, що в того не виникало ніяких підозр щодо ефективності роботи філії.

Сінді знала: інспектор симпатизує В. Цингу, а також впливає на думки топ-менеджерів. І все ж вона почувала, що повинна розповісти про деградацію службових відносин в азіатській філії. Навіть якщо вона просто вкаже не деякі способи підвищення продуктивності, стане ясно, що проблема у В. Цинзі. Проте наслідки цього можуть позбавити її шансів на продовження кар'єри...

Що б зробили ви?

1. Тримали б язик за зубами. Оцінка ефективності - обов'язок інспектора. «Ти тільки що одержала тепле місце в штаб-квартирі, і "розгойдування човна" принесе більше шкоди тобі, чим користі компанії».

2. Розповіли б керівництву компанії про ставлення Вонг Цинга до працівників і створення непродуктивної атмосфери в колективі.

3. Обмежилися б повідомленням про помічені недоліки в роботі азіатської філії, як підкріплення навели б конкретні приклади. Порекомендували б упровадження чітких і високих стандартів та запропонували б деякі їхні елементи, у тому числі й відносно стосунків із персоналом.

Джерело: адаптоване з Doug Wallace, «When being Right Isn't Enough», BusinessEthics ( March-April 1999), 18.

1.8. Компанія Unocal Corporation

Якщо яку компанію й не треба розглядали як потенційного учасника ризикованої глобальної гонки, так це Unocal Corporation. Жовтогарячий логотип «76» цієї каліфорнійської – саме каліфорнійської! – нафтової компанії відомий будь-якому американцеві. Усі знають, що це великий торговець паливно-мастильними матеріалами зі штаб-квартирою в престижному районі Лос-Анджелеса і взагалі активний «мешканець» цього південного міста. Однак, відсунувши убік репутацію консервативної компанії з нафтовими промислами в Каліфорнії, 1990-і рр. керівництво присвятило перетворенню Unocal у міжнародну компанію з великими інвестиціями в деякі найменш розвинені країни світу.

У 1995 р., відразу після вступу на пост голови Unocal, Роджер Біч почав розпродаж роздрібних торговельних відділень, нафтовидобувних й очисних потужностей компанії в США. Виторговані кошти були спрямовані в місця, в які лише одиниці з нафтових гігантів ризикнули б укласти гроші: у Мьянму (колишню Бірму), Туркменістан, Узбекистан і ворогуючі балканські країни. Unocal почала освоєння нафтових родовищ в Індонезії, через урядові альянси відкрила дочірні енергетичні компанії на Таїланді, розширила свої холдинги в Малайзії й почала переговори про будівництво нафтоочищувального заводу в Пакистані. На ці новонароджені ринки було кинуто 40% усього бюджету нафтовидобутку, причому основна частина коштів пішли на фінансування ризикованих проектів у республіках колишнього СРСР і перського субконтиненту.

Навіщо цей ризик? На це питання Р. Біч відповідає, що Unocal не має необхідних можливостей для безпосередньої конкуренції з нафтовими гігантами за ринки капіталу. Тому вона вирішила створити надзвичайно привабливий стратегічний пакет з повного комплексу енергетичних послуг у країнах з інфраструктурою, що розвивається. «Будь-який уряд позитивно сприймає комплексну стратегію Unocal. Ми можемо «підняти» енергетичний проект цілком, від видобутку до маркетингу, — сказав Р. Біч. — Ми стаємо партнерами по розвитку, ми настільки ж важливі для влади, як і вона для нас». Стратегія Unocal не має нічого спільного з традиційним підходом, коли величезні кошти спрямовуються на одержання права на розробку корисних копалин, а потім «під них» вибиваються вигідні контракти на поставки енергії. Unocal же пропонує повний комплекс енергетичних послуг: від розробки родовищ до поставки енергії кінцевому споживачеві, причому мова йде і про нафту, і про газ, і про електрику.

Р. Біч не згоден з галузевими аналітиками відносно ризикованості нових ринків. Так, існує небезпеку воєн, політичних переворотів і флуктуації обмінних курсів, але, як стверджує компанія, від усього цього її захищає диверсифікованість інвестицій. За словами Р. Біча, успіх буде залежати від створення компанії, керованої в глобальному масштабі, здатної вивчати закордонні ринки й працювати на них. Відповідно до цього бачення в 1996 р. почалася трансформація управлінських систем Unocal. Для початку штаб-квартира компанії переїхала з величного офісу в історичному центрі в невелике, але дуже вигідне приміщення біля Міжнародного аеропорту Лос-Анджелеса. Менеджери середньої ланки були розподілені між регіональними управліннями (у Сингапурі, Стамбулі, Джакарті тощо), або звільнені. Якщо раніше топ-менеджмент компанії був представлений головним чином жителями Лос-Анджелеса, то тепер він набув багатонаціонального характеру і включає представників Східної Європи та Азії. Дочірні компанії в Джакарті, Таїланді й Бірмі позбулися «американської зовнішності», знайшли національний колорит і навіть власні назви. Крім того, через свої закордонні альянси Unocal стала невід'ємною частиною тих співтовариств, у яких вона працює.

У Таїланді Unocal взяла участь у розробці плану приватизації, відповідно до якого Нафтове відомство країни було поділено на кілька приватних міжнародних компаній. Разом з Нафтовим відомством Unocal почала прокладання нафтопроводів, що пов'язали розташовані уздовж узбережжя вуглецеві родовища компанії, по дну Сіамської затоки. Малайзійське спільне підприємство компанії оперує на більшості регіональних енергетичних ринків, від Мьянми до Філіппін. Спочатку стратегія корпорації була прийнята «на ура», однак через деякий час на Unocal посипався град критики. У процесі розширення Unocal стала найбільшим американським інвестором у Мьянмі, однак США бойкотували цю країну за численні порушення прав людини, що допускаються її військовим урядом. Влада більш ніж десяти американських штатів заборонили імпортувати будь-які товари з Мьянми, а також вкладати в неї приватний капітал. До бойкоту приєдналися муніципальна влада ще п'яти штатів, і в результаті Unocal, PepsiCo і ще деякі американські компанії, що працюють у Мьянмі, виявилися «під прицілом» впливових міжнародних груп. PepsiCo здалася під їхнім натиском й згорнула всю діяльність у Мьянмі, але Unocal навідріз відмовилася поступитися тиску правозахисників.

Не варто розглядати рішення Unocal як голос на підтримку політики військового уряду. Компанія не змогла піти через угоду із французьким нафтохімічним гігантом Total, що разом з Unocal вклав великі кошти в нафтопроводи в Перській затоці й Південній Азії. Тісні відносини з Total де-факто роблять Unocal партнером французького уряду. Крім того, у Мьянмі Unocal має й інші інтереси суспільного й комерційного характеру, що поширюються на сусідні п'ять держав. От що говорить представник компанії про роль Unocal у розвитку країни: «Відхід і підтримка ізоляції [Мьянми] нічого не дадуть. Ставлення до прав людини й державна політика від цього не зміняться, а тільки погіршаться. З іншого боку, той факт, що ми створюємо робочі місця й виступаємо за етичний міжнародний бізнес, підвищує шанси на перемогу добра. До того ж компанії з інших країн будуть тільки раді відступу американських фірм [з Мьянми]».

Така позиція, проте не знижує політичного або фінансового ризику для Unocal. Якщо залишити осторонь етику й політику США, уряд Мьянми, чесно кажучи, не вирізняється вмінням дотримувати слова. У цієї самоізольованої після закінчення Другої світової війни від зовнішнього світу країни через ідеологічні причини дуже мало союзників. Протягом багатьох років Мьянма залежала від фінансової й військової допомоги СРСР, до того ж підтримувала збройні заколоти в сусідніх країнах. Зрозуміло, що в такій ситуації ні про яке економічне співробітництво з сусідами по регіону не могло бути й мови. Але країна займає стратегічно важливі позиції в Південній Азії й, можливо, стане членом АСЕАН.

Позиції Unocal у Мьянмі уразливі, те ж саме можна сказати про становище компанії в Узбекистані, Туркменістані й на Балканах. Без правової або політичної підтримки уряду США американська компанія нічого не зможе вдіяти у тих випадках, якщо місцева влада раптом вирішать заморозити її активи, заборонить вивезення валюти або експропріює її власність. Але ж Unocal вклала в регіон кілька мільярдів доларів, не подбавши про міцність своїх тилів у США. Навпаки, саме на батьківщині лунають все нові й нові погрози на її адресу. За словами голови Ради директорів, якщо Unocal зіткнеться з непереборними законодавчими перешкодами, вона перестане бути американською компанією.

Питання

1. Які стратегії виходу на нові ринки використовувала Unocal? Чи можна віднести її до розряду мультинаціональних корпорацій (МНК)? Чому?

2. Визначите й обговоріть різні типи ризиків, з якими Unocal стикається на ринках, що розвиваються (розгляньте економічне, законодавчо-політичне й соціокультурне середовище). Які ризики є найбільшими загрозами для компанії?

3. Як ви сприймаєте слова представника Unocal про те, що «відхід і підтримка ізоляції нічого не дадуть» у світлі порушень прав людини в Мьянмі? Чи поділяєте ви думку, що американські компанії повинні продовжувати працювати в таких країнах?

Джерело: «Unocal Corporation,» from International Management: Text and Cases, 143-145, David H. Holt, Copyright © 1998 by Harcourt, Inc. Публікується у виправленому вигляді з дозволу видавця.