2.11. Прохання про рекомендацію

Директорові з УЧР компанії Сyn-Соm System Тесс Данвілль доручено обговорити умови припинення трудового договору з Террі Вінстоном, регіональним менеджером зі збуту. Питання про звільнення виникло у зв'язку із пристрастю Т. Вінстона до наркотиків і алкоголю. Постійні клієнти задоволені його роботою, але вище керівництво компанії більше не може покладатися на співробітника. Від його роботи - продавця й налагоджувальника діагностичного медичного устаткування - залежать життя людей. Т. Вінстон двічі одержував дисциплінарні попередження, але не зумів упоратися зі своїми проблемами. До певного моменту його рятували тільки унікальні особисті якості - технічні знання й талант продавця.

Отже, віце-президент компанії доручив Т. Данвілль запропонувати Т. Вінстону піти за власним бажанням і повідомити йому, що інакше його буде звільнено. За умовами договору співробітник не повинен працювати на конкурентів і зобов'язаний буде пройти реабілітаційний курс. У випадку згоди Т. Вінстону гарантувалися конфіденційність щодо причин відставки, гарні рекомендації й особлива подяка компанії за ті мільйони доларів, що він заробив для Сyn-Соm. Т. Вінстон погодився на запропонований варіант, але після того, як він пішов, з'ясувалося, що він допускав безліч помилок, а дії, що вживалися ним для їх приховання, межували із шахрайством.

Незабаром Т. Данвілль одержала прохання зв'язатися з директором з персоналу однієї з компаній, що торгує кардіопульмональним устаткуванням, і надати йому характеристику на Т. Вінстона. За зазначеною в листі адресою вона зрозуміла, що Т. Вінстон, дотримуючи умови договору, влаштовується на роботу в компанію, що не є конкурентом Сyn-Соm. До того ж вона чула, що Террі дотримав слово й пройшов 30-денний курс лікування в наркологічній клініці. Т. Данвілль розуміє, що співробітник чекає від компанії обіцяного дотримання конфіденційності, але вона усвідомлює, що якби про сумнівні оборудки Террі стало відомо до того, як він пішов із Сyn-Соm, він був би звільнений без усяких умов. А тепер її просять дати рекомендацію Т. Вінстону для того, щоб він міг влаштуватися на роботу в іншу компанію, що торгує медичним устаткуванням.

Що б зробили ви?

1. Виконали б умови договору, вважаючи, що, пройшовши повний курс реабілітації, Т. Вінстон міг би зайняти відповідальну посаду.

2. Порадилися б з віце-президентом зі збуту й попросили б його звільнити вас від зобов'язань перед Т. Вінстоном, або щоб він сам порекомендував колишнього співробітника на нову роботу. Зрештою, саме віце-президент запропонував укласти договір з Т. Вінстоном. А ви брехати не хочете.

3. Не вдаючись у деталі, написали б таку рекомендацію, щоб ваш колега з іншої компанії зрозумів, що Т. Вінстон - не кращий кандидат.

2.12. Компанія Waterway Industries

Компанія Waterway Industries заснована наприкінці 1960-х рр. у Лейк-Плесіді, штат Нью-Йорк. На той час вона в невеликих кількостях випускала високоякісні каное. Поступово продукція Waterway завоювала гарну репутацію на всьому північному сході США й навіть на північно-східному узбережжі Тихого океану. До кінця 1980-х рр. компанія не відчувала практично ніяких проблем. Доходи її поступово зростали, а потім виконавчий директор Сайрус Маер піддався на умовляння приятеля й вирішив організувати випуск каяків. Перша серія компактних і недорогих каяків надійшла у продаж у 1998 р. Рішення, як незабаром з'ясувалося, виявилося правильним. Більшість колишніх покупців каное «Waterway» замовили пристойні партії каяків, а кілька фірм навіть запропонували С. Маеру випускати човни під їхніми торговельними марками. Але справжній підйом почався після того, як у компанії був створений офіційний відділ маркетингу. Сформований він був зусиллями спеціально найнятого співробітника Лі Картера. Той знайшов стільки великих замовлень, що Waterway довелося звернутися по допомогу до інших виробників: самостійно компанія не справлялася.

Менеджери почали мріяти про день, коли Waterway стане великим гравцем на ринку спортивного інвентарю. Вони розробили довгостроковий стратегічний план, що мав на меті агресивне зростання, розробку нової продукції, а також загальнонаціональний маркетинг і дистриб’юцію до 2003 р. С. Маер упевнений, що співробітники його компанії готові до такого «прискоренню». Багато працівників виробництва є шанувальниками активних видів спорту, вони вкладають душу у виготовлення спорядження, яким користуються й самі разом із друзями, Waterway завжди відрізнялася ненапруженою, неформальною робочою атмосферою. Її працівники прекрасно ладять один з одним, люблять свою роботу та уміють виконувати її вчасно. Однак збільшення навантаження неминуче спричинить зменшення вільного часу. Співробітники вже не зможуть іти з роботи в 15 годин, щоб (якщо дозволяє погода) покататися на байдарці або каное.

На думку С. Маера, прискорення темпів роботи супроводжується адекватним зростанням заробітної плати й посадовими підвищеннями. І все-ж до нього стали доходити чутки, що деякі виробничі працівники скаржаться на низьку зарплату. Недавно він відхилив прохання керуючого заводом про збільшення погодинної ставки для кращих працівників, мотивувавши це тим, що ставки Waterway цілком відповідають ставкам сусідніх виробничих підприємств. На жаль, це було не так. Поряд відкрився новий завод зі складання автомобілів, і заробітна плата там була трохи вища, ніж у Waterway. Це стало причиною звільнення трьох кращих працівників.

Із проханнями про підвищення заробітної плати до С. Маера зверталися й менеджери. Два конструктори виявили бажання брати участь у капіталі (частці власності) компанії, тобто при розробці успішних конструкцій вони змогли б одержувати частину прибутку. У відповідь на це С. Маер підвищив (втім, ненабагато) зарплату головного конструктора й надав тому додаткову відпустку. Також він збільшив бонуси обох конструкторів. У принципі, ті залишилися задоволені. Чого не можна сказати про фінансового директора Waterway: нещодавно той перейшов на роботу до компанії, що випускає моторні човни. Трапилося це після того, як С. Маер двічі відмовив йому в перегляді схеми оплати (фінансовий директор теж хотів увійти до складу засновників компанії). І от зараз, відправившись випити чашечку кави, С. Маер випадково почув, що й Лі Картер подумує про зміну місця роботи. Він знає, що інші виробники спортивних товарів пропонують своїм менеджерам з маркетингу й збуту дуже цікаві схеми оплати, і зовсім не хоче, щоб Лі Картер пішов. Треба якось винагородити його за заслуги й затримати в компанії ще як мінімум на кілька років.

С. Маер просить вас, менеджера з кадрів, змінити систему оплати праці в компанії. Колись подібні питання вирішувалися неформально: директор щорічно збільшував зарплату працівникам і виплачував премії, а в окремих випадках (як із двома конструкторами) улагоджував питання оплати індивідуально. І от тепер С. Маер думає, чи не час заснувати формальну систему оплати - таку, котра заохочувала б вклад працівників у ринкові успіхи фірми.

Питання

1. Чи відповідає поточна система оплати праці стратегії агресивного зростання й товарних інновацій? Як її можна змінити, щоб домогтися кращої відповідності?

2. Як ви будете збирати інформацію й розробляти конкурентоспроможну систему оплати для Waterway? Чи будуть відрізнятися схеми оплати праці робітників виробництва й менеджерів?

3. Яку роль у затриманні робітників виробництва можуть зіграти негрошові стимули? Як утримати агресивних і амбіційних менеджерів, таких, як Лі Картера?

Джерело: Robert D. Nicoson, «Growing Pains», Harvard Business Review ( July-August 1996), 20-36.