3.2. Компанія dgl International

Джона Террілла прийняли на посаду начальника технічної служби в DGL International, компанію з виробництва очисного устаткування. У технічній службі працює двадцять інженерів. Це був найбільш високооплачуваний, високоосвічений і разом з тим найменш продуктивний відділ компанії. Перед Дж. Терріллом було поставлене завдання змінити ситуацію. На робочій нараді новий менеджер поставив співробітникам пряме запитання: «У чому проблема? Чому така низька віддача? Чому у відділенні така плинність кадрів?» Інженери почали висловлювати свої претензії: «Нас наймали на роботу інженерами, а не папір бруднити», «Ми більшу частину робочого часу пишемо купи звітів у трьох примірниках для вищого керівництва, і жодна людина їх не читає».

Обміркувавши ситуацію, Дж. Террілл вирішив, що йому необхідно вивести інженерів з-під прямого контролю вищого керівництва. Він сказав: «Моя робота полягає в тому, щоб створити вам умови для продуктивної праці, тому я зроблю все можливе, щоб позбавити вас від опіки керівництва». Менеджер зажадав надавати щоденні звіти особисто йому, і до кінця місяця купа звітів досягла майже метрової висоти. Протягом цього часу вони не потрібні були жодному з вищих менеджерів компанії. Вони заходили до кабінету Дж. Террілла, бачили на столі купу паперів, запитували: «Що це?» Дж. Террілл відповідав: «Технічні звіти». Ніхто жодного разу не виявив до них інтересу.

Нарешті, по закінченні місяця, секретар бухгалтерії подзвонила й запросила його на нараду до керівництва зі звітом про витрати. Дж. Террілл відповів: «Буду в кабінеті президента компанії завтра вранці».

Наступного ранку співробітники офісу мали можливість спостерігати, як начальник технічної служби штовхав перед собою візок, навантажений величезною купою звітів. Дж. Террілл вкотив візок до кабінету президента й виклав йому на стіл кілька купок. Усі присутні розгубилися: «Це, - заявив Дж. Террілл, - причина низької продуктивності технічної служби. Це звіти, які ваші адміністратори вимагають щомісяця. Той факт, що вони цілий місяць припадали пилюкою на моєму столі, говорить про те, що жодна людина не читає ці матеріали. Я пропоную використовувати час інженерів більш продуктивно. Один короткий звіт про роботу мого підрозділу за місяць задовольнить всі інші служби».

Питання

1. Якого стилю керівництва дотримується Дж. Террілл? Як ви гадаєте, у чому полягають основні джерела його влади й повноважень?

2. Виходячи з теорії П. Герсі й К. Бланчарда, чи не слід було Дж.Терріллу перенести акценти з участі в управлінні на структурування завдань підлеглих?

3. Який зі стилів керівництва ви використовували б у даній ситуації?

3.3. Що скаже голос влади?

Коли Гехана Рейзинга прийняли на роботу на посаду помічника бухгалтера у фірму Werner and Thompson, що спеціалізується на послугах з фінансового менеджменту, він нарешті відчув полегшення. Гехан - дипломований фахівець з бухгалтерського обліку, чого з лишком вистачало для посади, на яку він претендував, але його вузьке місце - німецький акцент і тихий характер. На Беатріс Вернер, одну з партнерів і менеджерів фірми, його диплом і галантні манери справили дуже хороше враження. Вона запевнила Гехана, що в нього великий потенціал для просування по службових щаблях, але в цей момент вакантною є тільки одна посада - помічника бухгалтера. Гехан, який шукав роботу вже кілька місяців, погодився. Він готовий був за будь-яку ціну проявити себе на новій роботі.

Безпосереднім начальником Гехана стала Катті Путман, бухгалтер фірми. Вона розмовляла з сильним бостонским акцентом і до того ж дуже швидко, що цілком відповідало її величезному навантаженню. Вона сказала Г. Рейзингу, що йому доведеться звикнути до її темпів роботи, і чим швидше, тим краще. Незабаром стало очевидно, що Катті й Гехан не знаходять спільної мови. Менеджерові не хотілося повторювати вказівки більше одного разу, підлеглий же як бухгалтер був бездоганний, але зовсім не вмів підтримувати контакти з оточенням (виконання завдань вимагало безлічі телефонних дзвінків клієнтам). Катті була неприємною навіть його відповідь «немає проблем» на будь-які її прохання. Коли прийшов час складати звіт про роботу Гехана за три місяці, вона звернулася по допомогу до Беатріс Вернер. Проблеми в спілкуванні були очевидними, а що робити, Катті не знала.

Б. Вернер уже знала про існування проблеми. Так, щодо ведення банківських рахунків і складання фінансових звітів до Г. Рейзинга не було претензій, але вміння розмовляти по телефону й спілкуватися з клієнтами - обов'язок будь-якого працівника фірми. І в той же час Беатріс, яка сама була дочкою німецьких емігрантів, знала, що мовні й культурні бар'єри можна подолати, необхідно лише виявити наполегливість і терпіння. Вона давно подумувала про необхідність залучення до робочого колективу вихідців з інших країн, от тільки зробити це ніяк не вдавалося. Вона була впевнена, що Г. Рейзинг у майбутньому може стати цінним працівником. Але скільки на це піде часу?

Що б зробили ви?

1. Звільнили б Г. Рейзинга, пояснивши це тим, що йому важко працювати з клієнтами, хоча інших претензій до нього немає. Але для обох сторін краще перервати контракт зараз, ніж у майбутньому.

2. Перевели б Г. Рейзинга під керівництво іншого бухгалтера, у якого є більше вільного часу на розвиток його комунікабельності та який оцінив би його знання бухгалтерської справи.

3. Створили б у фірмі нову посаду, на якій Г. Рейзинг займався б складанням звітів і веденням рахунків відразу для декількох бухгалтерів, а інші помічники займалися б спілкуванням із клієнтами. Але таке рішення зменшує можливості Г. Рейзинга щодо просування в посаді.