1.3. Потрібен начальник

Карен Лоурі, менеджер агентства з соціального забезпечення невеликого американського містечка в штаті Іллінойс, полюбляла спостерігати, як її підлеглі, навчаючись професії, розкривали весь закладений у них потенціал. Коли в агентстві відкрилася вакансія (нечастий випадок) старшого клерка, Карен відразу вирішила запропонувати це місце Шарлотті Хайн. Шарлотта працювала в агентстві вже 17 років і зарекомендувала себе як справжній лідер. На новій посаді вона почала працювати так само ретельно, як і раніше, приділяла велику увагу особистісним аспектам, проблемам, що виникали в підлеглих, почала використовувати декілька сучасних методик, що зміцнили не тільки її відділ, але й усе агентство.

Однак в Управлінні державною цивільною службою вирішили провести конкурс серед претендентів на нову посаду. Щоб усе було чесно, відбір зробили відкритим - у ньому міг взяти участь будь-хто, у тому числі й працівник агентства. На думку членів Управління, посаду повинен був обійняти той, хто набере найбільшу кількість балів за результатами тестів. І все-таки останнє слово залишалося за менеджером агентства К. Лоурі.

Шарлотта, яка прекрасно проявила себе на новому місці, дуже засмутилася, довідавшись, що до конкурсу допущені геть всі працівники агентства. Ще більше розчарування викликали результати самого тестування. Адже Шарлотта виявилася дванадцятою в списку кандидатів, а першою - жінка, яку вона сама запросила на посаду клерка.

Члени Управління умовляють Карен підвищити на посаді переможницю, але менеджер має сумнів щодо того, чи можна взагалі приймати таке рішення, ґрунтуючись винятково на результатах тестування.

Що б зробили ви?

1. Проігнорували б результати тесту. Шарлотта прекрасно зарекомендувала себе й заслуговує на підвищення.

2. Ви призначили б на посаду кандидата, що набрав найбільше число балів. Нема чого наживати собі ворогів в Управлінні, та й, зрештою, тестування - об'єктивний метод відбору кандидатів.

3. Ви запропонували б іншій, більш повний набір критеріїв, що включає, крім результатів тесту, наявність досвіду керівної роботи, уміння мотивувати працівників і знання принципів діяльності агентства.

Джерело: Betty Hartigan, «Career Advice», Working Woman, July 1986, 22-24.

1.4. Компанія Superjuice

Луїза де ла Круз сиділа у своєму новому офісі й розмірковувала про майбутнє компанії. Зовсім недавно вона, віддавши сходженню по кар'єрних сходах 15 років, одержала призначення на посаду виконавчого директора Superjuice, компанії зі штату Флорида, постачальника соків і нектарів для шкіл і підприємств громадського харчування всього південного сходу США. Ось уже майже 20 років Superjuice зберігає за собою звання найуспішного виробника соків у регіоні. Правда, за останні чотири роки прибуток компанії анітрішки не збільшився, проте з'явилося кілька нових конкурентів. Одну з конкуруючих фірм заснували два колишні співробітники Superjuice, що звільнилися з компанії після декількох невдалих спроб переконати вище керівництво у необхідності випуску екзотичних нектарів і застосування нових маркетингових підходів. Луїза не могла спокійно думати про те, що найбільш популярні у Флориді й деяких інших штатах напої були створені в лабораторіях Superjuice, а реалізовуватися фірмою-конкурентом. Суперники компанії нерідко влаштовують «виїзну торгівлю» на різних фестивалях, застосовують у рекламі запальні джингли й слогани — загалом, роблять усе, щоб привернути увагу молоді. Навіть 17-літній син Луїзи регулярно купує соки конкурентів, стверджуючи, що «"Superjuice" — для дітей, а ця річ — просто супер».

Керівництво Superjuice завжди пишалося високою продуктивністю праці в компанії, як на виробництві, так і в штаб-квартирі. Менеджери повністю зайняті виготовленням високоякісного продукту за якомога нижчою ціною. «Superjuice — все одно, що добре змазана машина», — не без гордощів думала про себе Луїза. Більшість із 200 співробітників прийшли в компанію прямо зі шкільної лави або з вузів. В Superjuice їм подобається: вони чітко дотримуються правил, майже не скаржаться. Внутрішня атмосфера компанії з її давно усталеними правилами й процедурами, а також організаційною культурою, що уособлює традиційні, сімейні цінності засновника Superjuice (кубинського іммігранта), просякнута ввічливістю й шанобливістю — такий собі екскурс у 1950-ті рр. «Superjuice — спокійна й цивілізована гавань у бурхливому морі», — з гордістю думала Луїза.

Але вся її радість миттєво зникли, коли Л.Круз усвідомила, що бездіяльність менеджменту може призвести компанію до колапсу. Ринкові умови змінилися, і потрібно було терміново щось робити. Згадався скандал дворічної давнини, коли двоє нових співробітників «збунтувалися» і поставили вимогу зміни діяльності компанії. Вони працювали в позаурочний час, слухали рок, «прикрасили» свої офіси яскравими постерами, світлинами (досить цікавими, треба визнати) та іншими «речами для стимулювання мозкової діяльності». Одного чудового дня хтось із цієї парочки залишив на дверях кабінету записку: «З нас вичавили всі соки. Пішли в кіно на підзарядку». І хоча обидва працювали дуже продуктивно, вище керівництво не забарилося поставити їх на місце. Подібне ставлення до праці могло негативно позначитися на продуктивності праці інших співробітників, що звикли приходити на роботу в один і той же час та йти додому рівно через вісім годин. Попередній виконавчий директор ледве не вибухнув, коли «оригінали» представили йому чотири нові нектари, які вони приготували потай від усіх. Він був розлючений, що хтось користувався лабораторією без дозволу, і ледве було не вигнав парочку світ за очі. Луїза згадала, з яким зніченим виглядом одна співробітниця виливала зразки в каналізацію. «Ви ж знаєте, тут не можна робити нічого нового, — сказала тоді Луїза. — В Superjuice так не прийнято». З того часу з компанії звільнилися ще кілька молодих, амбіційних працівників, не згодних з жорсткою політикою менеджменту.

Луїза розуміла: місце директора дісталося їй тому, що вона завжди й у всьому дотримувалася правил. Але розуміла вона й те, що подальше дотримання правил призведе її улюблену компанію до банкрутства. Луїза знає, що в компанії є потенціал, у ній працюють талановиті лояльні співробітники. З чого ж їй почати? І чи можна взагалі перетворити Superjuice у передову, вільно мислячу компанію?

Питання

1. Назвіть соціальні, політичні й економічні сили, що впливають на Superjuice і потребують змін.

2. Що, на вашу думку, в першу чергу повинна зробити Луїза, щоб розпочати в компанії процес перетворень?

3. Як перетворити Superjuice в організацію, що навчається? Запропонуйте конкретні кроки, щоб залучити всіх працівників до вироблення шляхів відновлення товарної лінії й бізнесу в цілому.

Джерело: Suzy Wetlaufer, «What's Stifling the Creativity at CoolBirst,» HatvardBusiness Review ( September-October 1997), 36-40.