1.11. Компанія Radiata Software

Засновники однієї із «найгарячіших» молодих софтверних компаній десятиліттями збиралися в кабінеті Роба Ларсона. Radiata Software заснували троє друзів-студентів, що тільки-но закінчили коледж. Компанія займається розробкою програмного забезпечення для невеликих фірм, які надають професійні послуги. Пропоновані нею програмні пакети швидко завоювали популярність в «соло-професіоналів» — бухгалтерів і фахівців з фінансового планування, а також у власників малих підприємств, яким не вистачає коштів на придбання «дорослих» програмних комплексів. Маючи постійну клієнтуру, Radiata змогла розширити товарну лінію й відкрити web-сайт, що став єдиним інформаційним ресурсом з обліку й фінансів для малих підприємств. Однією з найбільш популярних можливостей сайту є електронні дошки оголошень, де соло-професіонали обмінюються думками, звертаються до колег за консультаціями, розповідають історії з життя «вільних агентів».

Але разом з безсумнівним успіхом до Radiata прийшли й проблеми. Високі темпи зростання перетворилися на нескінченну низку проблем з управління персоналом, розробки нових програмних продуктів і послуг, маркетингу, ведення переговорів щодо нових контрактів тощо. Роб, якому, власне, і належить ідея створення компанії, є виконавчим директором; двоє інших засновників теж обіймають високі посади й мають свої обов'язки, але всі троє беруть участь у вирішенні практично всіх питань бізнесу. Будь-яке рішення вони приймають разом; іноді на обговорення витрачаються години, а то й дні. Нещодавно Сьюзен Бойд, представниця венчурної фірми, порадила батькам-засновникам залучити до справи професійних менеджерів. «Ви, як і раніше, будете керувати компанією, — сказала вона. — Але зрозумійте, за шість років Radiata виросла настільки, що нею не можна керувати як новою, маленькою фірмою. Ви повинні виходити на новий рівень, а для цього необхідна допомога професіоналів». Засновники компанії погодилися з її доводами, і Сьюзен швидко знайшла головного адміністратора, директора з інформатизації та фінансового директора. Всі троє володіли такими необхідними для молодої компанії знаннями й досвідом, що всі були впевнені: тепер Radiata зможе рости ще швидше й досягти ще більшого успіху.

«Так чому ж цього не відбувається?» - ставить запитання Роб двом своїм друзям зараз, коли після призначення нових менеджерів минуло шість місяців. Трійка засновників і трійка менеджерів від самого початку опинилася у двох протиборчих таборах. Засновники компанії дружать із першого курсу коледжу, донедавна навіть жили разом, та й зараз проводять спільні вечірки. Тому те, що вони обговорюють справи компанії окремо від новачків-менеджерів, - абсолютно природна справа. Відчуваючи, що їх залишають «за бортом», троє менеджерів поступово зблизилися, і тепер уже вони ігнорують засновників. Із самого початку всі шестеро домовилися проводити регулярні наради щопонеділка, однак причини для скасування чергової зустрічі знаходилися занадто часто. А навіть якщо нарада все ж таки проводилася, то всі питання засновники обговорювали між собою заздалегідь. Зрозуміло, незабаром менеджери почали діяти за прикладом «старших». Завтра мають бути обговорені перспективи злиття з великою компанією-розробником програмного забезпечення. «Вони нас просто проковтнуть, - сказала Джессі. - На ідеї управління власним бізнесом можна буде поставити хрест».

«Ха! - саркастично хмикнул Тай. - Вважаєш, ми будемо їм до смаку? Думаю, наша «команда мрії» із профі-менеджерів зараз десь обговорює свою власну стратегію. Їм потрібна ця угода, до того ж на їхній стороні Сьюзен. Хто, по-твоєму, тепер насправді управляє компанією?»

«Слухайте, - втрутився Роб, - ми повинні визнати, що багато в чому це наша провина. Ми завжди були проти них. Адже ми ніколи насправді не намагалися зробити їх частиною компанії, поділитися своїми ідеями й баченням. Ми ж щодня зустрічаємося без них і приймаємо рішення у них за спиною. Пам’ятаєте, як ми уклали договір про співробітництво з бухгалтерською фірмою й навіть не порадилися з ними? Не навмисно, звичайно, але це нічого не змінює. Ну, а зараз вони обговорюють те ж саме, що й ми, тільки прагнуть до іншого результату. Я чув від Сьюзен, що наш директор з інформатизації нібито збирається покинути "корабель". Мовляв, вона розчарувалася, почуває себе непотрібною й тільки дарма гає час. Не думаю, що Сьюзен і її венчурна фірма зрадіють цьому. У нас можуть виникнути серйозні проблеми. У кого-небудь є конструктивні пропозиції?»

Питання

1. Що лежить в основі всіх проблем в Radiata? Як зблизити протиборчі сторони й нормалізувати роботу компанії?

2. Які функції менеджменту зараз найбільш необхідні: планування, організація, лідерство або контроль? Обміркуйте це й обговоріть.

3. Що, на вашу думку, засновники повинні робити в цій ситуації? Що повинні робити нові менеджери?

Джерело: Regina Fazio Maruca, «Entrepreneurs versus Executives at Socaba.com», Harvard Business Review (July-August 2000), 30-38.