1.10. Звільнення в універмагах Massengill's

Понад 75 років універмаги Massengill's користуються широкою популярністю в малих і середніх містах південного сходу США. На жаль, останні два десятки років справи у цієї компанії з Атланти котяться під гору. У свій час її магазини вважалися досить модними й користувалися великою популярністю. Але поступово вони прийшли в занепад, пропонують непривабливий і немодний одяг. Усі знали, що компанія балансує на грані банкрутства. Проте це було до приходу в неї Марва Хеймлера, що раніше очолював загальнонаціональну торговельну мережу Далласа-Форту-Уорт. Історія відродження універмагів Massengill's тепер на вустах у всіх фахівців, і недаремно: обсяг продажу в компанії помітно збільшився, а разом з ним підскочили й котирування акцій компанії.

Новий керівник компанії був упевнений у необхідності швидких змін, бо часу на роздуми вже не залишалося. Він запропонував агресивний план перетворень, що включав, крім усього іншого, модернізацію ветхих магазинів, зниження накладних витрат і пропозицію сучасних стильних товарів, продавати які повинні були кваліфіковані продавці. Важливою частиною нової стратегії був «пов'язаний продаж», коли покупець приходить у магазин за одним товаром, а йде із трьома-чотирма. Але невід'ємною частиною плану дій були численні звільнення. До керівництва Massengill's входили до старомодності традиційні, патріархальні менеджери, що хотіли б обійтися без звільнень. Однак від скорочення витрат і вкладення зекономлених коштів в облаштованість магазинів, відновлення товарних асортиментів і програми навчання залежав порятунок компанії. Перший крок, закриття снек-барів у магазинах і об'єднання розподільних центрів, спричинив скорочення 500 робочих місць. Крім того, багато літніх продавців Massengill's або не мали навичок пов'язаних з продажем, або не відрізнялися особливим смаком і не розбиралися в стильних убраннях, що з'явилися в продажу. М. Хеймлер чудово усвідомлював необхідність порятунку від «сухостою» (на публіці він ніколи не вживав це слово) і усунення перешкод на шляху нового покоління молодих, енергійних продавців.

Про звільнення понад 500 літніх продавців і контролерів було оголошено в п'ятницю перед ланчем. До кінця робочого дня працівники повинні були зібрати речі й попрощатися з колегами. У тих, хто залишався, попереду були вихідні, щоб усвідомити ситуацію.

М. Хеймлер, звичайно, очікував, що співробітники будуть розстроєні звісткою про звільнення, але на таку реакцію він не розраховував. Пригнічені були не тільки звільнені, але й нові продавці. В одному з журналів вийшла стаття, де Massengill's, у разі подальшого падіння морального духу в компанії, передвіщалася швидка смерть. «Компанії не вірять, - стверджував її автор. - Людям здається, що керівництво веде з ними нечесну гру, хоче якнайшвидше все виправити, незважаючи ні на кого».

Клер Спаркс, начальник відділу кадрів, підтвердила: автор статті поцілиив у саму точку. «Люди по-справжньому розсерджені, - сказала вона. - Вони вважають, ви повинні були б пояснити, що відбувається з компанією, попередити їх заздалегідь».

«Але ж усі знають, що Massengill's переживає фінансову кризу! - не стримався М. Хеймлер. - Коли наймають кризового керівника, усі знають, що незабаром будуть звільнення. Так навіщо зайвий раз говорити про це? Адже якби я цього не зробив, роботу втратили б усі, причому дуже скоро! Магазини б закрилися, і тоді замість тисячі з невеликим звільнень ми одержали б всі 5 тис. Як вам це подобається?»

Пізніше М. Хеймлер проаналізував розвиток ситуації. Справи в Massengill's, безумовно, йшли на поправку. У магазини потекли покупці, продаж і прибуток пішли вгору, а Уолл-Стрит вважала самого М. Хеймлера героєм. Отримана ним винагорода перевищила $1 млн, до того ж контракт продовжили ще на два роки, підвищивши зарплату й додавши нові фондові опціони. Менеджер розумів, що йому вдалося перетворити Massengill's із застарілої мережі магазинів для пенсіонерок у привабливе для сучасної (і заможної) молоді місце. Переглянувши звіт за останній квартал, він ще раз переконався, що продаж і прибутки продовжують зростати. Так чому ж не припиняються розмови про зниження морального духу?

Питання

1. Який підхід до прийняття етично складного рішення (утилітаристський, індивідуалістичний, морально-правовий, справедливий) обрав Марко Хеймлер?

2. До якого рівня морального розвитку можна віднести М. Хеймлера й чому?

3. Як потрібно було вирішити проблему звільнень, щоб уникнути виниклих проблем? Якби ви були на місці М. Хеймлера, як би ви тепер діяли?

Джерело: Suzy Wetlaufer, «After the Layoffs, What Next?» Harvard Business Review ( September-October 1998), 24-42.