2.9. Дослідження на продаж

Люсинда Джексон повільно верталась у дослідницьку лабораторію № 4 компанії Reed Pharmaceuticals. Вона була пригнічена. Вище керівництво планувало продати отримані її командою результати досліджень фірмі Trichem Industries. Угода повинна була забезпечити кошти на придбання невеликої фармацевтичної фірми — конкурента Reed. За два роки до цього, коли Л. Джексон доручили курирувати проект по створенню препаратів для лікування раку, вона була впевнена, що він має пріоритет у планах Reed. Люсинда одержала повноваження щодо набору в команду кращих фахівців, вона готувала прес-релізи зі своїй теми, виступала з доповідями на зборах акціонерів.

Коли Л. Джексон уперше розмовляла з хіміком Леоном Розеном, який повинен був керувати науковою частиною проекту, він наполегливо намагався дізнатись, чи будуть ці дослідження постійними чи Reed просто намагається потрапити на перші сторінки газет. Заручившись підтримкою віце-президента з науки, Л. Джексон завіряла колег, що проект матиме усіляку підтримку на весь період досліджень. І ось по закінченню двох років вона дізнається, що Reed не тільки відмовляється від проекту, але й продає всі наявні розробки іншій фірмі, а робота членам її команди гарантується тільки у тому випадку, якщо вони перейдуть в Trichem.

Л. Джексон почувала себе так, немов її зрадили, але вона розуміла, що це ніщо у порівнянні з тим, що повинні відчувати інші члени команди. Л. Розен пропрацював у Reed десять років, був ветераном компанії, а його родина «пустила коріння» у місті. Переїзд буде для нього важким ударом. У Л. Джексон були друзі серед вищого керівництва Reed, але вона не знала, чи встане хто-небудь із них на захист проекту.

Що б зробили ви?

1. Як альтернативу запропонували б керівництву продати проект, але направити команду в Trichem для навчання її співробітників, після чого фахівці повернуться в Reed і перейдуть в інші команди. Зрештою, керівники обіцяли всіляко підтримувати цей проект.

2. Дочекалися б рішення про продаж проекту, а потім би домагалися максимальної підтримки від'їжджаючих фахівців (компенсації витрат на переїзд, робота для подружжя й т.п.).

3. Об'єднавши зусилля з такими співробітниками, як Л. Розен, пригрозили б керівництву заявою про звільнення у випадку продажу проекту. Спробували б не допустити здійснення угоди, можливо, звернулися б до преси.

Джерело: адаптоване з Doug Wallace, «Promises Made, Promises Broken», What Would You Do? Business Ethics 1, March-April 1990, 16-18.

2.10. Південний дискомфорт

Джим Малешковські добре запам'ятав той телефонний дзвінок двотижневої давнини. «Я вивчив ваші аналітичні матеріали й хочу, щоб ви вилетіли до Мексики негайно, - випалив тоді його бос, виконавчий директор Джек Рипон. - Ви знаєте, що утримувати завод в Окономо ми більше не взмозі, занадто вже великі витрати. Так що відправляйтеся туди й вивчіть наші витрати на випадок ліквідації виробництва. Результати необхідно доповісти через тиждень».

У цей момент Джиму стало погано. Він, президент підрозділу спеціалізованих медичних виробів компанії Lamprey, Inc., як ніхто інший знав усі складності керівництва робітниками на закордонному американському заводі. Робітниками в третім поколінні, що перебувають у профспілці! І хоча він сам підготував цей рефлекс-аналіз, такої реакції від боса він не очікував. На заводі Lamprey в Окономо працюють 520 осіб, для них цей завод — єдине джерело засобів до існування. Якщо його буде закрито, деякі з них зможуть знайти іншу роботу: міське населення становить усього лише 9 тис. чоловік.

Середня погодинна ставка мексиканських робітників, що мешкають в Окономо – місті без каналізації, але з неймовірно високим рівнем токсичного промислового забруднення, — становила $ 1,60, а на заводі Lamprey платили в 10 разів більше. На цій різниці компанія могла б заощадити десь $15 млн. за рік. Частково ці гроші пішли б на навчання, транспорт та ін.

Протягом двох днів Джим вів переговори з мексиканською владою й менеджерами інших компаній з Окономо. У нього набралося досить інформації, щоб зіставити витрати на виробництво й транспорт. Зворотною дорогою він почав складати план звіту, чудово розуміючи, що, якщо не відбудеться якесь диво, то всі мексиканські робітники одержать повідомлення про звільнення.

Завод в Окономо працював з 1921 р. Тут виготовлялися спеціальні бандажі для людей з різними травмами й захворюваннями. Джим особисто розмовляв з робітниками й неодноразово чув історії про батьків і дідів, що працювали тут же, на Lamprey, останню з першого покоління виробничих компаній у місті.

Але дружба дружбою, а конкуренти наступають Lamprey на п'яти. Ціни в них такі самі, а якість ось-ось стане кращою. Джим і директор заводу намагалися домовитися з керівниками профспілки про зниження заробітної плати, але ті стояли на своєму. Втім, це й не дивно. Одного разу Джим і директор заводу пропонували профспілці запровадити систему виробничих осередків, так що робітники навчилися б ще двом суміжним спеціальностям, але лідери профспілки лише розлютилися. Правда, за їхніми сердитими масками відчувався страх... Джим відчував уразливість профспілкового керівництва, але зламати їхній реакційний опір не міг.

Пройшов тиждень, і Джим надав босові звіт. Прямо в ньому цього не вказувалося, але й так було зрозуміло, що компанії більш вигідно покласти гроші в банк, ніж продовжувати випуск продукції в Окономо.

Завтра йому доведеться обговорити результати відрядження з виконавчим директором. Джим не хоче відповідати за ліквідацію заводу. Він вважає, що поки не вичерпано всі засоби зниження заробітної плати, робити цього не можна. «Але ж Рипон має рацію, - говорить він сам собі. - Витрати занадто великі, а профспілка відмовляється йти назустріч. До того ж компанія заробить більше грошей, якщо ліквідує виробництво. Логічно все правильно, але етично... Що мені робити?»

Питання

1. Припустимо, ви очолите процес зміни, спрямованої на порятунок заводу в Окономо. Опишіть порядок своїх дій. Керуйтеся розглянутими в цій главі чотирма стадіями процесу зміни (зовнішні й внутрішні сили, необхідність, ініціювання, здійснення).

2. Зміна якого типу чекають Lamprey: у технології, товарі, структурі чи в людях / культурі? В якій мірі даний тип зміни вплине на інші перетворення на заводі в Окономо?

3. Якими підходами ви б скористалися для подолання опору з боку профспілки?

Джерело: Doug Wallace, «What Would You Do?» Business Ethics ( March-April 1996), 52-53.