Змістовий модуль 2. Функції управління

2.1. Як закінчити проект?

Пропрацювавши два роки в компанії HealthFirst, Мері Палмер одержала перше по-справжньому відповідальне завдання, «Проект WebFirst». HealthFirst, постачальник корисних для здоров'я продуктів харчування й послуг, намагалася забити собі місце в Інтернеті, і Мері повинна була взяти в руки «молот». Вона пам'ятала, яку відчула гордість, коли старший віце-президент компанії оголосив, що за продемонстровані Мері видатні результати в роботі вона призначається керівником проекту. «Збери команду, яка швидко розробить плани й перетворить їх у віртуальну реальність», — сказав тоді один з вищих менеджерів. Мері належала до числа людей, які діюти швидко й енергійно. Вона швидко зібрала кістяк команди й узялася до справи. Разом з іншими учасниками Мері визначила цілі, плани й строки для кожного етапу проекту. Поступово до команди залучалися нові люди, і все, здавалося, ішло добре. Але тут керівництво HealthFirst несподівано оголосило про придбання іншої фірми й про майбутнє скорочення штатів. Планувалося звільнити не менш 20% співробітників. Мері довели до відома, що це стосується й тих, хто працює над «Проектом WebFirst», до того ж дуже скоро. «Ви чудово справляєтеся із завданням, - сказав їй усе той же старший віце-президент. - Знайдете рішення й цієї проблеми. Web-Стратегія повинна бути підготовлена в строк».

Мері розуміла, що це означає. Вона зобов'язана не допустити зниження мотивації у членів команди. Інакше ретельно розроблений план нічого не дасть. У міру того, як у компанії пішли чутки про майбутнє скорочення, члени команди почали звертатися до неї з питаннями про те, чи не зачепить це і їх. Мері знає, що люди хочуть знати правду, але боїться, що поширення поганих новин негативно відіб'ється на роботі над проектом. Від неї вимагають негайних результатів, та й сама Мері хотіла б включити в резюме рядок про успішне завершення «Проекту WebFirst».

Що б зробили ви?

1. Відверто сказали б членам команди, що деякі з них будуть звільнені. Але наголосила б, що успішне завершення проекту вигідне кожному з них, незалежно чи залишаться вони в HealthFirst, чи повинні будуть шукати іншу роботу.

2. Сказали б членам команди, що їм нічого не загрожує. Головне - успішно закінчити проект.

3. Одержали б у топ-менеджерів якнайбільше інформації про майбутнє об'єднання й звільнення. Зібрали б спеціальну групу й розробили план дій, у тому числі склали б компенсаційний пакет для тих, хто втратить роботу. Потім зібрали б свою команду й максимально чесно розповіли про те, що діється в компанії.

Джерело: Doug Wallace, «Ripping Away a Curtain of Denial», Business Ethics ( Millennium-End Double Issue, 1999), 26.

2.2. Великі готелі або невеликі готелі?

Дейв Коллінз, президент компанії H.I.D., проводить нараду з членами своєї команди: Карен Сетц, Тоні Бріггсом, Діком Кінгом і Артом Джонсоном. H.I.D. управляє 10 готелями мережі Holiday Inn у штаті Джорджія, 8 готелями в Канаді й одним на Карибських островах. Крім того, компанія володіє двома готелями Quality Inn. у Джорджії. Команда вищих менеджерів повинна внести зміни в місію, цілі й стратегічний план H.I.D. Запрошений консультант з планування порадив кожному менеджерові письмово викласти бачення діяльності компанії на найближчі десять років (число готелів, де вони повинні розташовуватися, цільовий ринок), а також визначити основну рушійну силу компанії (рису, що найбільшою мірою відрізняє H.I.D. від інших фірм).

Після того, як члени команди надали відповіді, консультант підбив підсумки. Д. Коллінз вважає, що через п'ять років його компанія повинна керувати 26-27 готелями, а через 10 років - п'ятдесятьма; інші менеджери схиляються до 15-16 і максимум 20 готелів. Очевидно, що члени управлінської команди досить істотно розходяться в думках щодо корпоративної стратегії.

На настійливу вимогу консультанта кожен член команди обґрунтував своє ставлення до планів президента компанії. Д. Кінг, директор з операційної діяльності й розвитку, вважає: «Ми просто не побудуємо заплановану кількість готелів за такий короткий час - у нас не вистачить робочої сили. А збільшити кількість працівників не дозволяють наші фінансові можливості. Ми не маємо необхідних для досягнення пропонованої Дейвом мети ресурсів». Аналогічну точку зору висловив і А. Джонсон, головний бухгалтер. К. Сетц поставила зустрічне запитання: «А де ми будемо зводити готелі, у Джорджії? Наша ніша - готелі середнього класу в невеликих містах. Дейв же пропонує зайнятися "п'ятизірковими" готелями в мегаполісах». Д. Коллінз заперечив, що, на його думку, вихід на нові ринки - єдиний можливий напрям розвитку компанії: «У нас є можливість розпочати будівництво великого готелю в Каліфорнії, Нью-Джерсі й у Джексонвіллі».

Консультант спробував спрямувати бесіду в нове русло: «А як співвідносяться ваші стратегії з місією компанії? Чи є у вас бажання вийти на нові регіональні ринки? Адже ви оперуєте переважно в Джорджії».

Відповів Т. Бриггс: «Ми завжди вважали, що наша ніша - готелі в невеликих містечках, а готель в Атланті - виключення. У провінції менше конкурентів. Каліфорнійський проект обійдеться нам занадто дорого».

Але тут Д. Коллінз ставить запитання: «А чи не думаєте ви, що прийшов час змінити цінову політику й спробувати свої сили на новому ринку готелів у великих містах по всій країні? Можливо, нам пора "струснутися"?»

Питання

1. Як би ви охарактеризували поточну місію H.I.D.? Як вона може змінитися в майбутньому?

2. Як ви вважаєте, яке рішення щодо місії, стратегічних цілей і планів приймуть члени команди? Чому?

3. Який спосіб постановки цілей використовується в цьому випадку?