2.3. Вдала угода... Для кого?

Погоджуючись на нову роботу, Кевін Халей, колишній президент невеликої бухгалтерської фірми, сприйняв нову пропозицію як «подарунок долі». Його обов'язки в складі ради директорів Keldine Technologies полягали в необхідності раз на два місяці вислуховувати звіти про діяльність компанії, брати участь у голосуванні з оперативних питань та одержувати досить гідну заробітну плату. Відсутність досвіду в сфері діяльності компанії (виробництво транзисторів) анітрохи не хвилювало Кевіна, тому що в Keldine «усе було, як у всіх».

Так оцінював К. Халей ситуацію два роки тому. Сьогодні Keldine Technologies (досвід роботи на ринку — 10 років, штат — 250 чоловік) одержало від фірми Graham Industries пропозицію про поглинання. Голова ради директорів Keldine Грег Бінгхем назвав її «необдуманою». Пропозиція Graham Industries викупити акції компанії по $65 за штуку була дуже непоганою, навіть привабливою для акціонерів. Але К. Халей знав, що Graham Industries перебуває на грані банкрутства, і придбання Keldine для неї — можливість перерозподілити свої борги й відстрочити виплати кредиторам. Якщо угода відбудеться, протягом року обидві компанії напевно розоряться. У міру того, як почали поширюватися чутки про продаж Keldine, почалися і спекуляції акціями компанії; нові акціонери наполягають на прийнятті пропозиції покупця. А Г. Бінгхем заявив, що місія менеджменту - збільшення ринкової вартості акцій компанії.

Він запевнив раду директорів, що у випадку, якщо «Keldine загнеться», менеджмент компанії одержить повну компенсацію. Але К. Халей був непохитний. З його погляду, ця угода - всього лише можливість швидко заробити, вона практично гарантує близьку «смерть» фірми, а отже і звільнення всіх працівників. Негативна думка про акціонерів підкріплюється тим, що в їхніх рядах чимало звичайних спекулянтів. К. Халей ставить запитання: «Що важливіше, інтереси працівників, що вірою й правдою служили компанії протягом десяти років, чи вимоги спекулянтів?»

Що б зробили ви?

1. Проголосували за прийняття пропозиції Graham Industries. Акціонери й вищий менеджмент одержать високі короткострокові прибутки, а врахування їхніх інтересів - першорядний обов'язок ради директорів.

2. Відхилили б пропозицію. Для Keldine хай навіть невизначене майбутнє важливіше від прийняття, можливо, найвигідніщої із усіх угод.

3. Утрималися б від голосування, сподіваючись, що рада відхилить цю пропозицію й без голосу К. Халея. Зрештою, він не має достатнього для прийняття подібних рішень досвіду.

Джерело: Doug Wallace, «When the Sharks are Circling», What Would You Do? Business Ethics, vol. 1, September-October 1991, 42-44.

2.4. Компанія Starbucks Coffee

Розпочавши в 1987 р. з відкриття 9 висококласних кав’ярень в Сіетлі, виконавчий директор Starbucks Coffee Говард Шульц незабаром «обплутав» своєю мережею увесь світ. Кав’ярні аж ніяк не відрізняються швидкістю обслуговування, а ціна чашечки кави (дуже висока) доводить постійних відвідувачів таких конкуруючих кав’ярень, як Dunkin'Donuts, до стану тихої непритомності. Але щотижня мільйони людей з різних міст світу від Атланти до Токіо заходять до кав’ярні Starbucks Coffee, щоб насолодитися чашечкою-другою ароматного напою.

Starbucks продовжує стрімку експансію й у своїй рідній країні, і за кордоном. Усього в Starbucks Coffee уже понад 4600 відділень, але Г. Шульц планує зберегти досягнуті темпи зростання. Величезним успіхом кав’ярні Starbucks користуються в Японії. У середньому дохід одного закладу тут удвічі перевищує показники американських кав’ярень, а нещодавно компанія відкрила своє трьохсоте відділення. У найближчі три роки до них додадуться ще 200. У 1999 р. Starbucks прийшла в Китай, де в неї вже відкрито 35 кав’ярень (в основному в Пекіні й Шанхаї). У Німеччині в Starbucks створено СП із найбільшою мережею універмагів KarstadtQuelle. У Швейцарії діють шість відділень, на кінець 2001 р. Планується відкриття першої кав’ярні у Відні. Європейська експансія здійснюється в рамках довгострокового плану по створенню до 2004 р. мережі з як мінімум 650 кав’ярень. У Канаді Starbucks працює через свого партнера, Interaction Restaurants. У найближчі п'ять років Interaction має намір відкрити у Квебеку від 50 до 70 кав’ярень. Стратегії Starbucks мають славу занадто ризикованих, але хіба це аргумент, якщо ризик приносить успіх? Багато хто з аналітиків вірять, що компанія має достатню гнучкість і управлінське чуття, щоб продовжувати зростати й процвітати.

Багато менеджерів компанії тривалий час працювали в таких фірмах, як Burger King, Taco Bell, Wendy's (ресторани швидкого обслуговування) і Blockbuster (прокат відеокасет). М. Шульц вважає, що директор повинен «наймати людей більш розумних, ніж він сам, і не заважати їм працювати». Не менш важливі для успіху Starbucks й ті, хто стоїть біля стійки й готує напої. Компанія набирає своїх співробітників прямо з коледжів. Кожен з них проходить 24-годинний курс підготовки, навчається варити каву та одержує необхідні знання. У цьому - ключ до чудового іміджу й висококласного обслуговування. Відвідувачі не просто купують каву — вони віддають гроші за нові враження, можливість познайомитися з унікальною атмосферою Starbucks. У Пекіні, наприклад, відвідувачі однієї такої кав’ярні щодня вишиковуються подивитися на «таїнство» приготування кави «Ява» у спеціальному апараті. Особлива увага приділяється вивченню й виконанню побажань покупців. Однією з причин, що спонукали Starbucks на роботу з Interaction у Квебеку, стала адаптація до потреб місцевого ринку (і насамперед монреальського, де існує розвинена культура кави... і безліч конкурентів).

Зростаючу імперію Starbucks поєднує єдина комп'ютерна мережа. Для розробки системи реєстрації продажу Г. Шульц найняв висококласного фахівця з McDonald's. Щоночі комп'ютери більш ніж чотирьохсот кав’ярень відправляють інформацію про угоди в штаб-квартиру в Сіетлі, де аналізуються регіональні тенденції.

Починаючи з 1998 р. у кав’ярнях Starbucks почався економічний спад, а у середині 2001 р.обсяги продажу знизилися до рекордно низького рівня, терористичні акти 11 вересня 2001 р. завдали ще більш нищівного удару по доходах компанії. Однак все це не надто турбує топ-менеджерів Starbucks. Для них вирішення подібних проблем - звична частина роботи.

Питання

1. У чому полягає основна стратегія Starbucks? Які з конкурентних стратегій М. Портера використовує компанія?

2. Як ви оцінюєте використання Г. Шульцем лідерства, структур, інформаційних і контрольних систем, людських ресурсів для впровадження стратегії.

3. Зазвичай усі кав’ярні Starbucks за зовнішнім виглядом і комфортом однакові. У Квебеку компанія вперше відмовилася від цієї «однаковості». Що це може означати для подальшого міжнародного розширення мережі?

Джерела: Don Jones Yang, «The Starbucks Enterprise Shifts into Warp Speed», Business Week (October 24,1994), 76; Michael Treacy, «You Need a Value Discipline — But Which One?», Fortune, (April 17, 1995), 195; Nelson D. Schwartz, «Still Perking After All These Years», Fortune (May 24, 1999); Ken Belson, «As Starbucks Grows, Japan, Too, Is Awash», The New York Times (October 21, 2001), C3; «Business: Coffee with Your Tea? Starbucks in China», The Economist (October 6, 2001), 62; «Starbucks in Joint Venture with German Retailer», The New York Times (October 5, 2001), C3; and Zena Olijnyk, «Latte, S'il Vous Plait?» Canadian Business (Septembcr3, 2001), 50-52.