3.4. Компанія Inter-City Manufacturing, Inc.

Президент компанії Inter-City Manufacturing Inc. Річ Ленгстон попри все хотів поліпшити висхідні комунікації. Починати, на його думку, слід було з введення політики відкритих дверей. Він оголосив, що двері його кабінету завжди відкриті для працівників, і порекомендував усім топ-менеджерам чинити так само. Це, вважав президент, надасть йому можливість вчасно одержувати тривожні сигнали, які до того ж не будуть відфільтровані або перенаправлені формальними каналами. Він знав, що багато співробітників цілком упевнено почувають себе в розмові з вищими менеджерами. Іноді президентові надходили повідомлення про те, що якісь процедури невірні й вимагають коректування. У такому випадку Р. Ленгстон піднімав ці питання на найближчій нараді керівників фірми.

Складніше за все було розбиратися зі скаргами людей, які не могли порозумітися зі своїми керівниками. Один із працівників, У. Лерой, гірко ремствував на те, що його менеджер бере на відділ надмірні зобов'язання й що всі вони зазнають великого тиску з його боку. Найгірше, за словами У. Лероя, - те, що доводилося працювати понаднормово. Він, однак, не підтримав пропозицію президента запросити менеджера на дискусію, так само, як і був проти того, щоб інші працівники його відділу підтвердили його скаргу. Р. Ленгстон, розуміючи, що У. Лерой можливо й помиляється, проте не міг дозволити йому ось так сидіти й скаржитися на долю. «Ви не думали про те, щоб піти з компанії?» У. Лерой зрозумів, що зустрічі з безпосереднім начальником йому не уникнути.

Перед проведенням тристоронньої зустрічі президент зв'язався з менеджером У. Лероя й пояснив тому ситуацію. Він наполягав, щоб менеджер прийшов на зустріч із бажанням вислухати іншу сторону, без усілякої ворожнечі. І дійсно, під час зустрічі менеджер У. Лероя слухав дуже уважно й не проявляв ніяких упереджень. Він подивився на проблему очима підлеглого, усвідомив, що сам відчуває величезні перевантаження. Після зустрічі менеджер сказав, що йому стало набагато легше. Його призначили на посаду,перевівши з технічного відділу всього кілька місяців тому, він не мав необхідного досвіду керування й планування. І він з радістю сприйняв пропозицію Р. Ленгстона допомогти йому в роботі.

Питання

1. За допомогою яких методів Р. Ленгстон зумів підвищити ефективність комунікацій?

2. Як ви оцінюєте ефективність політики відкритих дверей для стимулювання висхідних комунікацій? Які ще способи ви можете запропонувати?

3. Які проблеми створює політика відкритих дверей? Як ви гадаєте, чи охоче користуються нею працівники? Чому?

Джерело: Everett Т. Suters, «Hazards of an Open-Door Policy», Inc., January 1987, 99-102.

3.5. Погодитися або звільнитися?

Надання медичних послуг вдома стає усе більш популярним, і Ронде Джилкрист випала чудова нагода: їй запропонували стати менеджером з персоналу одного з агентств, що надають такі послуги. Сама Ронда підтримує «медицину вдома», тому що в цьому випадку пацієнти одержують необхідні процедури в комфортабельній атмосфері власного будинку, у них і в медсестер з'являється більше свободи, до того ж виклики додому в принципі повинні бути набагато дешевші від перебування в стаціонарі або прийомів у поліклініці.

Більшість пацієнтів агентства, де працює Ронда, — люди похилого віку з найрізноманітнішими хворобами, починаючи від цукрового діабету й закінчуючи переломами кісток. Спочатку Ронда закликала медсестер до того, щоб кожен виклик вони відпрацьовували максимально продуктивно, щоб пацієнтам подобалося ефективне й своєчасне обслуговування. Але одного разу вона мала необережність сказати власникові агентства, що один із пацієнтів оправився від серцевого нападу настільки, що більше не потребує трьох відвідуваннях на тиждень. На це хазяїн заперечив: «Ти повинна прагнути до збільшення кількості викликів, а не зменшувати їх!» Ронда була шокована. Згодом вона зрозуміла, що єдиний спосіб зберегти роботу й не допустити звільнення медсестер, що перебувають у її підпорядкуванні, - погодитися з вимогами власника компаній. Зрештою, додаткові виклики, по-перше, покриваються державною програмою «Medicare» (безкоштовна медична допомога літнім людям), а по-друге, приносять гроші, що йдуть у тому числі й на її зарплату.

Однак паралельно із цим Ронда провела деяке розслідування. Вона з'ясувала, що в середньому людина, яка користується медичними послугами вдома, одержує 80 відвідувань за рік (це майже у чотири рази більше, ніж 10 років тому), при цьому за програмою «Medicare» оплачується до $90 за виклик. Ронда знає, що для багатьох пацієнтів обслуговування вдома є надто важливим, як знає й те, що багато хто, у тому числі й агентства, цим користуються.

Дорогою на роботу Ронда розмірковувала над вибором. Так, деякі клієнти її агентства більше не потребують медичної допомоги. Але зате їй потрібна робота, а більшість пацієнтів - люди самотні, для них прихід медсестри – все одно, що свято. Як би так зробити, щоб і грошей багато не витрачати, і пацієнти були задоволені?

Що б зробили ви?

1. Погодилися б на підтримку статусу-кво й заплющили очі на зловживання державною програмою. Зрештою, це проблеми боса. Не говорячи вже про те, що за «Medicare» стоїть величезний федеральний бюджет.

2. Почали б шукати іншу роботу, причому якнайшвидше. Зв'язувати свою долю з неетичною, можливо, навіть незаконною практикою нерезонно.

3. Обговорили б із власником агентства інші способи добування прибутку та якісного обслуговування пацієнтів - наприклад, нові способи залучення клієнтів замість тих, хто видужує й більше не потребує медичних послуг.

Джерело: George Anders, Laurie McGinley, «Medical Morass: How Do You Tame a Wild U.S. Program?» The Wall StreetJournal (March 6, 1997), A1, A8.