2.5. На роздоріжжі

Том Гаррінгтон задоволений своєю посадою помічника менеджера з контролю якості у фірмі Rockingham Toys (виробництво іграшок для дітей) і хотів би зміцнити позитивну думку про себе. Один з обов'язків його начальника Френка Голопулоса полягає у забезпеченні відповідності нових товарних ліній всім федеральним вимогам щодо забезпечення безпеки. Протягом року в Rockingham був здійснений ряд змін у виробничих процесах і команда з контролю якості працювала по 12 годин на день.

Кілька днів тому Т. Гаррінгтон познайомився з новими федеральними вимогами до безпеки іграшок, виконання яких вимагає внесення значних змін у виробничі процеси вже до Різдва. Його безпосередній начальник, як здається Тому, не усвідомлює всього їхнього значення, а тому не вживає ніяких заходів. Т. Гаррінгтон розуміє, що він не має права підмінювати начальника, але бездіяльність може призвести до зупинки виробництва. Але ж Rockingham Toys користується високою репутацією із забезпечення безпеки товарів, їй ніколи не висували претензій щодо якості іграшок. Т. Гаррінгтон вдячний Ф. Голопулосу, що ухвалив рішення щодо його прийому на роботу, але ж треба щось робити.

Що б зробили ви?

1. Підготували б доповідну записку Ф. Голопулосу, у якій би повідомили про свої висновки щодо впливу нових вимог з безпеки на товарні лінії й представили б свої рекомендації.

2. Орієнтувалися б винятково на власні інтереси. Т. Гаррінгтон не вповноважений приймати рішення щодо федеральних вимог. Не дуже давно він був безробітним і не бажає вступати в конфлікт із керівником.

3. Направили б копії доповідних записок на ім'я Ф. Голопулоса і його безпосередньому керівникові (анонімно).

Джерело: Doug Wallace, «The Man Who Knew Too Much», What Would You Do?Business Ethics, vol. II, March-April 1993, 7-8.

2.6. Розбіжності менеджерів

У 1993 р. у компанії Tucker була здійснена радикальна реорганізація, у результаті якої з'явилися три основних підрозділи згідно з її основними товарними лініями. Президент компанії А. Харнетт у пам'ятній записці раді директорів так обґрунтовувала причини реорганізації:

Різноманіття виготовлюваних нами товарів вимагає реорганізації фірми відповідно до товарних ліній. Тому ми пропонуємо створення трьох нових підрозділів: комерційних ракетних двигунів, військових ракетних двигунів і електрогенераторів. Кожне з них очолить новий віце-президент, підзвітний безпосередньо голові ради директорів. Реалізація даного підходу дозволить домогтися підвищення показників якості й посилення залучення в трудовий процес менеджерів підрозділів, визначити збиткові сфери діяльності, що потребують підвищеної уваги.

Кожний підрозділ буде мати свої інженерні, виробничі відділи, бухгалтерію тощо. У певних випадках підрозділи повинні надавати послуги іншим відділенням або відділам, оскільки повне обслуговування з індивідуальним допоміжним персоналом відділення призвело б до невиправданого збільшення чисельності співробітників, а отже і витрат.

Одним із таких обслуговуючих відділів була центральна лабораторія, що функціонально продовжувала забезпечувати всі основні підрозділи, але адміністративно її керівник звітував перед главою відділення військових ракетних двигунів.

З моменту переходу на нову структуру й до лютого 1999 р., коли керівник центральної лабораторії Дж. Гарфілд вийшов на пенсію, не виникало й натяків на конфлікти між підрозділами або відділами. Але новий її керівник П. Ходж, на відміну від свого попередника, прагнув за будь-якої можливості привернути увагу вищого менеджменту компанії. Багато колег П. Ходжа вважали, що він зацікавлений не стільки в благополуччі компанії, скільки у власному просуванні по службових щаблях. За шість місяців перебування на новій посаді П. Ходж неодноразово вступав у конфлікти з усіма підрозділами.

Так склалося, що інженерний відділ використовував лабораторію для проведення випробувань нових матеріалів. П. Ходж уважав, що його лабораторія повинна брати більш активну участь як у відборі цих матеріалів, так і в проведенні експериментів та наступній оцінці даних. Цю свою пропозицію він висловив керівникові підрозділу електрогенераторів Б. Франкліну. Останній був готовий регулярно консультуватися з П. Ходжем, але вважав, що вся відповідальність за відбір матеріалів лежить на його (Франкліна) підрозділі.

Протягом наступних місяців між П. Ходжем і Б. Франкліном мали місце кілька конфліктів з приводу трактування результатів, отриманих у ході експериментів. Б. Франклін заявив, що в силу займаної в лабораторії посади П. Ходж не здатний оцінювати думки, якими керуються конструктори при ухваленні остаточного рішення щодо відбору матеріалів. П. Ходж, у свою чергу, вважав, що Б. Франклін нехтує матеріалами експертиз, здійснених фахівцями із властивостей металів.

Б. Франклін помітив, що обробка його запитів, які при колишньому керівникові лабораторії проводилися досить оперативно, займає усе більше й більше часу. П. Ходж пояснив, що вищий пріоритет, відповідно до адміністративної структури, мають запити підрозділу військових ракетних двигунів. Крім того, він помітив, що у випадку, якби керівник лабораторії був би посвячений у проблеми Б. Франкліна, він, можливо, змінив би пріоритети.

Розбіжності між Б. Франкліним і П. Ходжем досягли піка, коли один з найважливіших проектів підрозділу електрогенераторів опигився під загрозою зриву через те, що лабораторія відсунула пов'язані з ним експерименти «у кінець черги». Б. Франклін зв'язався з керівником лабораторії й звернувся із проханням про зміну графіка. П. Ходж запропонував зустрітися, щоб переглянути строки виконання замовлень. У відповідь Б. Франклін заявив, що не має часу для зустрічей з таких дрібних питань, а функція лабораторії полягає в тому, щоб просто проводити випробування належним чином. Він зазначив, що досить невдоволений увагою лабораторії до потреб підрозділу електрогенераторів. П. Ходж нагадав Б. Франкліну, що він пропонував можливі рішення проблеми, але вони були безпідставно відкинуті. У відповідь Б. Франклін просто кинув слухавку.