1.5. Моральна сторона конкурентної розвідки

Мігель Васкес дуже пишався своєю роботою менеджера з товарів нової біотехнологічної фірми. Йому припали до душі непрості рішення, що доводилося приймати, і велика відповідальність. Але одного разу увечері, після роботи, його охопив сумнів. А сталося ось що.

Незадовго до перерви на ланч начальник Мігеля передав йому пакет документів із секретними стратегічними планами найближчого конкурента. З точки зору конкурентної розвідки це була справжня золота жила: плани з випуску нових товарів, цінові стратегії, партнерські угоди та інші папери майже всі з грифом «конфіденційно». На запитання Мігеля про те, як удалося роздобути такі дуже цінні матеріали, його начальник не без гордощів відповів, що особисто знайшов їх на сервері фірми-конкурента. «Я проник у закритий сегмент їхнього інтернету й скачав усе, що викликало інтерес», - сказав він. Пізніше, розуміючи правомірність підозри М.Васкеса, він скаже, що одержав «електронний доступ» до файлів за допомогою одного з колег і особисто ніяких паролей не розкривав. Може, так воно й було, думав Мігель, але що це змінює? Адже якщо ця історія потрапить до газет, то на репутації компанії можна буде поставити жирний хрест.

Оптимізму з приводу використання секретних документів М.Васкес не відчував. Увесь вечір він намагався знайти правильний вихід із ситуації, але виявилося, що якої-небудь корпоративної політики або хоча б настанов з цього питанні не існує. Почуття справедливості підказувало йому, що документи, добуті якщо не протизаконним, то, як мінімум, неетичним способом. Ще більше Мігеля непокоїв той факт, що подібне може трапитися знову. Вивчення отриманої інформації, безперечно, буде дуже вигідним як для компанії, так і для нього особисто. Але чи варто працювати у фірмі, що здатна на крадіжку документації?

Що б ви зробили?

1. Махнули б на все рукою й вивчили документи, давши, проте, зрозуміти начальникові, що в майбутньому ви не бажаєте одержувати конфіденційну інформацію. Якщо він буде погрожувати звільненням, - скажете, що готові звернутися до представників преси.

2. Під час особистої бесіди заявили б начальникові, що вас не влаштовує спосіб одержання інформації й те, як це характеризує культуру компанії. Крім питання про правомірність використання такої інформації, ви б указали на можливість публічного скандалу.

3. Поговорили б з юристом компанії й зв'язалися б із Товариством професіоналів конкурентної розвідки. Потім, знаючи їх думку, поговорили б з начальником.

Джерело: Kent Weber, «Gold Mine or Fool's Gold?» BusinessEthics ( January-February 2001), 18.

1.6. Товариство рівних

Тед Шелбі зазвичай не робить подібних помилок, але...

- Агов, Стенлі, - сказав Тед Шелбі, просунувши голову у двері, - у тебе є вільна хвилинка? Я отут свій офіс перебудував. Зайди, подивися. Я там придумав дещо.

Стенлі завжди цікавили нові ідеї Теда. Якщо й існувала людина, на яку він хотів би бути схожим, так це Едвард У. Шелбі IV. Стенлі пішов за Тедом у його офіс і, дійшовши до порога, остовпів.

Перебудував - не те слово! Куди поділися облицьовані горіховим деревом меблі Теда, де його телефонний столик? Кімната, по суті, була порожньою, якщо не враховувати великого круглого столу, що здавався абсолютно нежиттєвим, й співдюжини розташованих довкола нього обертових стільців з кафетерію.

- Ну хіба не краса? Наскільки я знаю, я — перший менеджер вищої ланки на нашому заводі, що вигадав таке. Тут головне — форма: немає ні передніх місць, ні задніх. Ніяких тобі проблем зі статусом. Ми всі тут помістимося й зможемо спілкуватися більш ефективно.

Ми? Спілкуватися? Ефективно? Так, схоже, Тед відвідує семінари доктора Фауста з розвитку керівників. Основна ідея цих семінарів - ви вгадали - «керувати, беручи участь». Едвард У. Шелбі IV завжди вважав себе щирим демократом.

Чи бачиш, Стенлі, - проникливо звернувся Тед до колеги, - у сучасному менеджменті існує один великий недолік: основний комунікативний канал є однобічним, і спрямований він зверху вниз. Звідси, зверху, ми просто віддаємо накази підлеглим, нітрохи не піклуючись про зворотний зв'язок. Але ж те, що менеджер має більш високий статус і ширші повноваження, не обов'язково (Стенлі відзначив про себе це «не обов'язково») означає, що ми кращі за своїх співробітників. Тому мені здається, що нам потрібний двосторонній обмін думками: зверху вниз і знизу вгору.

- І тому тут стіл з кафетерію?

- Саме тому. Ми, менеджери, не можемо знайти відповіді на всі питання. Не знаю, чому я сам раніше цього не розумів. Чому... візьмемо крайній випадок... ну от хоча б хлопці, що керують цими машинами там, унизу. Закладаюся на що завгодно, що кожної з них знає щось, про що я ніколи навіть не замислювався. От тому я й перебудував свій офіс. Я зробив з нього вузол двосторонніх комунікацій.

- Оце так, це дійсно вперше.

Кілька днів потому, проходячи повз офіс Теда Шелбі, Стенлі з подивом відзначив, що його службовий стіл, меблі й телефонний столик повернулися на колишні місця.

Зацікавлений зворотним перетворенням, Стенлі звернувся до Бонні, секретаря колеги?

- А де ж новий круглий стіл Теда?

- Це ти про той стіл, за яким ми мали займатися колективними міркуваннями? Наскільки мені відомо, через два дні після того, як він притяг його у свій офіс, туди заглянув містер Дрейк. Знаєш, він просто йшов мимо, але раптом зупинився, повернувся, заглянув усередину й довго так дивився на все це. Потім він підійшов до мене й... Ну, ти знаєш, як у нього червоніє обличчя, коли він починає виходити із себе. Отож, цього разу він розлютився настільки, що обличчя в нього стало білим, як крейда. І коли він почав говорити, то, по-моєму, навіть не відкривав рота, я його ледь чула. А сказав він от що: «Забрати. Зараз же. Меблі містера Шелбі назад в офіс. Запросити його до мене».

Ой-ой-Ой!.. Думаєте, Тед по-своєму мав рацію, так? Ну що ж, тепер ви вже точно знаєте, чому офіси мають саме такий вигляд.

Питання

1. Як би ви охарактеризували культуру компанії? Які цінності в ній домінують?

2. Чому провалився експеримент Теда Шелбі? Як ви оцінюєте його конкретні кроки, мета яких полягала у підвищенні ролі працівників у комунікативному процесі?

3. Що б ви порекомендували Теду, щоб змінити його відносини з підлеглими? Чи може менеджер змінити культурні цінності, якщо його дії суперечать поглядам інших членів організації (насамперед, її керівництва)?

Джерело: R. Richard Ritti and G. Ray Funkhouser, The Ropes to Skip & The Ropes to Know, 3rd ed., New York, Wiley, 1987, 176-177.