Питання

1. Намалюйте організаційну схему компанії Tucker. Чому лабораторія входить у підрозділ військових ракетних двигунів?

2. Проаналізуйте конфлікт між П. Ходжем і Б. Франкліном. Чи є він скоріше особистісним чи визначається структурними проблемами?

3. Запропонуєте свою організаційну схему компанії Tucker так, щоб лабораторія забезпечувала рівні послуги всім відділенням. У чому полягають її переваги й недоліки?

2.7. «Добровільні» пожертвування

Рені Вашінгтон пишалася тим, що після закінчення коледжу її запросили на роботу в корпорацію Standol. Крім бездоганної репутації захисника навколишнього середовища, компанія славилася активною участю в різних цивільних і культурних громадських заходах. Коли було оголошено про початок благодійної кампанії «Рука допомоги», міс Р. Вашінгтон записалася у волонтери. Однак незабаром вона пошкодувала про своє рішення.

Координатор волонтерів одержав пам'ятку, у якій говорилося, що від кожного співробітника фірми очікується грошове пожертвування. Робота Рені саме й полягала у збиранні коштів. У пам'ятці вказувалося, що координатори повинні зібрати якусь суму, а якщо вони не виконають завдання, їм доведеться покрити відсутню різницю із власної кишені. Від працівників, яких вона просила робити внески, Р. Вашінгтон вислуховувала нескінченні історії про життєві труднощі. Зі своєї сторони керівництво рекомендувало їй «давити» на колег, які не бажали відкрити свої гаманці. Поступово її почуття гордості й замилування проектом почало танути.

Рені задумалась, а чи варта бездоганна репутація активного добродійника того роздратування й обурення, що ця «доброчинність» викликала у працівників Standol. Можливо, під час відсутності тиску з боку менеджменту вони жертвували б більше грошей? У Рені виникли пропозиції щодо зміни системи, але, побоюючись за свою кар'єру в Standol, вона вирішила не проявляти ініціативи.

Що б зробили ви?

1. Погодилися із традиційним способом збору коштів, клянучи компанію за те, що вона ставить співробітника у стан «поганої людини».

2. Вирішили б збирати винятково добровільні внески, відмовляючись відшкодовувати різницю між «планом» і «фактом» із власної кишені. Якщо керівництво буде невдоволене, поділилися б досвідом «примусової» добродійності із пресою.

3. Запропонували б змінити систему збору коштів: пожертвування повинні бути добровільними, а не нав'язаними зверху.

2.8. Виробнича компанія Malard

Компанія Malard Manufacturing пускає регулювальні клапани для газових трубопроводів. Майже 1400 працівників компанії виготовляють стандартні регулювальні клапани, що успішно витримують цінову конкуренцію. Однак, як тільки постає питання про виробництво нового клапана, виникають проблеми. Інновації в електроніці, металургії й теорії управління робочими потоками вимагають упровадження нових продуктів кожен рік-другий. А новинки викликають конфлікти й розбіжності між відділами компанії.

Розглянемо процес упровадження моделі клапана «CV305». Як завжди, дослідницька група розробила базову конструкцію, на основі якої інженерний відділ виготовив зразок контрольного клапана. Відділ закупівель повинен скласти план придбання комплектуючих для початку виробничого процесу. Виробничий відділ відповідає за виготовлення деталей і складання клапанів, а відділ маркетингу - за реалізацію продукції.

На думку керівників відділів, роботу над «CV305» варто провадити паралельно, а не послідовно. Фахівці з маркетингу хотіли б заздалегідь одержати досвідчені зразки, щоб у ході досліджень довідатися про думки замовників щордо нової конструкції. Виробничники наполягають на тому, щоб новий клапан відповідав наявному устаткуванню і був ефективний з погляду виробничих витратдатків; вони хочуть прискорити розробку остаточних планів, щоб устигнути здійснити налагодження устаткування. Конструкторам, з іншого боку, потрібен час на всебічну специфікацію.

Але в реальній дійсності дослідницький і конструкторський відділи тримають свої плани розробки в секреті, зриваючи графіки роботи колег. Декілька керівників відділів очолили їх зовсім недавно й не мають досвіду впровадження нових товарів. М. Крандел, виконавчий віце-президент компанії, дотримується твердого стилю управління. Керівники відділів зобов'язані погоджувати з нею всі важливі рішення, однак у випадку з «CV305» їй не вдається втримати ситуацію під контролем. Коло її повноважень настільки велике, що М. Крандел просто не має можливості контролювати всі етапи розробки «CV305». 1 листопада М. Крандел одержала службову записку від начальника відділу маркетингу. У ній, зокрема, говорилося: «CV305» повинен з'явитися на ринку негайно. Справа не терпить зволікання. Новий клапан потрібний на ринок зараз, оскільки торговельні агенти доповідають, що наші постійні клієнти «дозріли» до того, щоб звернутися до конкурентів. «CV305» необхідно запустити у виробництво не пізніше, ніж через 30 днів.

Питання

1. Як ви оцінюєте співвідношення між горизонтальною й вертикальною структурами в компанії Malardl? Наскільки доцільна система, коли керівники відділів з будь-якого питання звертаються по допомогу до виконавчого віце-президента, а не один до одного?

2. Якби ви були на місці віце-президента Malard, як би ви вирішили цю проблему? Що варто зробити для того, щоб розпочати виробництво «CV305» протягом 30 днів?

3. Які структурні зміни сприятимуть вирішенню проблем, пов'язаних з майбутніми розробками нових товарів?