2.17. Кому платити?

Коли Сюзанна Лебо, менеджер з людських ресурсів компанії Farley Glass Works, звернулася із проханням про зустріч до Берта Уїлкса, вона очікувала почути від нього гарні новини для Комітету із заробітної плати й премій. Їй були відомі деякі показники компанії, відповідно до яких річна премія обіцяла бути рекордною, тим більше що протягом одинадцяти місяців компанія виконувала прийняті плани. Виробничі успіхи сприяли підняттю бойового духу працівників фірми, що підупали було до досить низького рівня. Тепер же працівники скляного заводу були повні ентузіазму, і Сюзанні дуже хотілося, щоб їхні зусилля були гідно поціновані.

Однак обличчя Берта було чорніше хмари. «Сюзанно, у нас серйозна проблема, - почав він. - Ми розглянули показники за третій квартал і спрогнозували результати на кінець року. І з'ясувалося, що якщо ми виплатимо премії працівникам, то на бонуси управлінському складу, що виплачуються з чистого поточного прибутку, грошей не залишиться. Для керівників бонуси - основне джерело доходів. Ми не можемо виплатити робітником премії й залишити менеджерів без заробітної плати».

Сюзанна відчула, що починає втрачати самовладання. Вона не може просто сидіти й дивитися, як витягаються обличчя працівників, тому що бухгалтерія не зуміла погодити плани щодо участі у прибутках і плани бонусів для менеджменту. Вона боялася, що все те добре, чого їм удалося домогтися за допомогою нового плану мотивації, марно пропаде. Працівники виконали свої зобов'язання перед компанією, і те, що фірма отримала завдяки їм більший прибуток, знали всі.

Що б зробили ви?

1. Виступили на зборах менеджерів компанії й спробували б довести необхідність дотримання плану оплати праці працівників. Керівництво може почекати зі своїми бонусами доти, доки не будуть вирішені проблеми з виплатами.

2. Погодилися з Б. Уїлксом. Буде несправедливо, якщо керівники втратять досить велику суму грошей. Варто почати готувати працівників до того, щоб вони не чекали великих прибутків від участі у програмі в перший же рік.

3. Виступили на раді директорів з пропозицією про розробку компромісного плану, який би розділяв бонуси між керівництвом і працівниками.

Джерело: Doug Wallace, «Promises to Keep», What Would You Do? Business Ethics Magazine, vol. II, July-August 1993, 11-12.

2.18. Тиха революція в Kimbel's

Френсіс Паттерсон читав про тиху революцію, що відбувається в сфері роздрібної торгівлі, а точніше в універмагах. У Bloomingdale's, Bergdorf Goodman та інших мережах магазинів як мотивація продавців використовується комісійна винагорода. У Bergdorf, наприклад, висококласний продавець жіночого одягу може заробляти майже $250 тис. за рік.

Ф. Паттерсон вирішив упровадити щось подібне в Kimbel's, регіональній мережі престижних універмагів зі штаб-квартирою в Сент-Луїсі. Власне кажучи, в Kimbel's комісійна винагорода давно й успішно практикується у відділах електроніки й побутової техніки. Ф. Паттерсон сподівається, що впровадження такої системи в масштабі всього магазину сприятиме залученню в компанію кращих продавців, збільшить мотивацію, дозволить працівникам заробляти більше грошей. Наприклад, при старій системі продавець відділу жіночого одягу одержував за рік біля $18 тис. (погодинна оплата плюс 0,5% комісійних від продажу в $500 тис.). За нової системи оплати дохід продавця повинен скласти $35 тис. - 7% комісійних від того ж обсягу продажу. У вигляді експерименту нова система вже застосовується у двох магазинах Kimbel's. Ф. Патерсон планує закінчити повномасштабне впровадження її протягом шести місяців.

Джим Санторе, співробітник салону чоловічого взуття, з ентузіазмом сприймає зміни в системі оплати. Його тижневий заробіток збільшився в середньому на $150. Однак у відділі жіночої білизни настрій більш мінорний. В умовах загального падіння попиту поставлене завдання з обсягу продажу важкодоступне, але обов'язкове для того, щоб заробити хоча б колишні гроші. Навіть у сезон новорічних свят доходи багатьох працівників знизилися на 8%.

Ф. Паттерсон уважно стежить за коливаннями доходів продавців. Йому починає здаватися, що у відділах з відносно дешевими товарами комісійна система оплати не така ефективна, як у відділах, що торгують дорогою технікою. Крім того, проблема полягає ось у чому: чи зможе фірма зробити своїх продавців більш орієнтованими на покупця, якщо вони одержують тільки комісійні. Можливо, продавцям не захочеться займатися скаргами, поверненнями, мити прилавки - адже їм необхідно обслуговувати покупців. Більш того, впровадження нової системи тільки в одному магазині обходиться компанії майже в $1 млн: необхідні освітні програми, нові комп'ютерні системи, збільшується обсяг фонду заробітної плати, нарешті. І якщо з’ясується, що всі вжиті заходи негативно відображаються на рівні обслуговування покупців, можна вважати, що зусилля себе не виправдовують.

Питання

1. На яких теоріях мотивації заснований перехід з погодинної оплати праці на систему комісійних?

2. Чи задовольняються при новій системі потреби вищих рівнів?

3. Як покупець, як би ви поставилися до необхідності робити покупки в магазині, заробітна плата продавців якого визначається винятково показниками індивідуального продажу?

Джерела: Francine Schwadel, «Chain Finds Incentives a Hard Sell», The Wall Street Journal (July 5, 1990), B4; Amy Dunkin, «Now Salespeople Really Must Sell for Their Supper», Business Week (July 31, 1989), 50-52; and Teny Pristin, «Retailing's Elite Keep the Armani Moving off the Rack», The New York Times (December 22, 2001), Dl.