2. Карьера молодого специалиста. Карьерный самоменеджмент.

Существует такое понятие, как «управление карьерой», причем выделяют подготовительный (аналитический), плановый и организационный этапы. По мнению авторов выделять подобные этапы во всей карьере не совсем целесообразно, кроме трех основных: первичного подготовительного (связанного с первичным целеполаганием и первоначальным обучением), этапа собственно формирования или развития карьеры и этапа завершения карьеры (который может и отсутствовать). При этом следует учитывать, что в каждой сфере жизнедеятельности можно делать свою карьеру последовательно в течение жизни или параллельно, т. е. одновременно.

Между тем на каждой карьерной ступени индивид последовательно осуществляет все основные функции управления: определяет новые цели, планирует сроки и способы их достижения, организует достижение этих целей, осуществляет контроль (сравнивает фактический результат и идеальным), регулирует свои действия и, по возможности, рефлексирует (анализирует свои действия).

Таким образом, наиболее полно управленческие действия по управлению карьерой различных субъектов можно представить следующим образом.

1. Индивид определяет индивидуальные жизненные и карьерные цели, допустимые средства их достижения; выбирает необходимые способы и сроки их достижения, в том числе виды обучения и образования, сферу деятельности, профессию (как совокупность специальных знаний и умений) и уровень овладения ею (профессиональный, любительский); предлагает себя на рынке труда; выбирает конкретную организацию (место работы) и должность; осуществляет контроль и необходимую коррекцию предпочтений (целей) и действий по их достижению.

2. Организация формирует карьерные пути персонала — внутреннюю структуру профессий и должностей; определяет внутри-организационную систему перемещения кадров (виды, способы, критерии, ситуации); определяет возможные способы и действия по достижению карьерных целей (организационная культура); осуществляет реальную работу с персоналом (оценка работ, работников, кадровый потенциал, обучение, резерв и т.д.).

3. Государство определяет легитимность карьерных и жизненных целей и способов их достижения; формирует систему дости жения карьерных целей (экономическая и социальная политика, рабочие места, система образования); стимулирует/не стимулирует решение социальных вопросов работодателями.

4. Общество формирует образы карьерных и жизненных целей (жизненные ценности, стереотипы, верхний и нижний предел для индивидов из разных социальных групп); определяет этичность и неэтичность способов их достижения; создает культурный фон; вырабатывает систему оценки успешности карьеры.

Общество и государство, формируя окружающую среду, могут управлять карьерными процессами в рамках страны (государства, общества, социальной группы) опосредованно, но говорить о том, что они управляют карьерой конкретного индивида, неправомерно. Непосредственно карьерой конкретного индивида в свободном обществе могут управлять только два субъекта: он сам, безусловно, в течение всей своей жизни и организация на время его работы в ней при условии совпадения личных карьерных целей индивида с политикой карьерного развития компании.

Своей карьерой управляет индивид, а формированием и развитием в отношении карьерных процессов и индивидуальных карьер своих сотрудников управляет организация. Государство и общество управляют только карьерными процессами, обычно не выделяя их из социального контекста.

Политика управления персоналом может включать в себя политику занятости, обучения, оплаты труда, благосостояния, трудовых отношений и т.д.

Соответственно, политика управления карьерными процессами — это важная составная часть политики управления персоналом организации. Ее основой выступает модель конкретной организации, в которой могут быть цели, например:

• замещение вакантных должностей наилучшими (с точки зрения субъекта управления) претендентами;

• снижение издержек на обучение и поиск персонала;

• отсутствие конфликтных ситуаций и социальной напряженности;

• максимальная реализация имеющихся у человека запросов, способностей и устремлений (условно).

В качестве ограничителей при этом могут служить:

• состояние внешней среды в социальной сфере и сфере труда (положение в обществе и на рынке труда, уровень безработицы — общей и по видам профессий, появление новых профессий и т.п.);

• требования делового и личностного характера к претендентам на вакантные должности;

• соответствие работников этим требованиям;

• наличие вакантных должностей определенного уровня и др.

В настоящее время российские организации в зависимости от карьерных перспектив работников можно разделить на так называемые структурно-постоянные (чаще всего возглавляемые собственниками, с устоявшейся структурой управления, неизменным объемом производства и т.д.) и структурно-переменные (динамично развивающиеся, расширяющие виды деятельности или наращивающие объемы производства, структурно изменяющиеся и т.д.).

В структурно-постоянных организациях как необходимый компонент их выживания должна существовать четкая карьерная перспектива для нанимаемых работников, прозрачная для претендентов, ограниченная по времени и т.д. При требуемом среднем уровне квалификации работников организация столкнется с определенным уровнем текучести кадров (выше среднего) и будет обречена постоянно привлекать молодых сотрудников на определенные рабочие места, обучать их и по истечении определенного времени отпускать в другие, более интересные в карьерном плане организации или придумывать иные пути удовлетворения карьерных запросов необходимых сотрудников.

Структурно-переменные организации более интересны для работников в карьерном плане, так как они дают возможность молодому (не обязательно по возрасту) специалисту в короткий срок продвинуться самостоятельно, не прибегая к неэтичным методам. Такая структура организации предлагает неизмеримо большие перспективы, так как каждое отдельное направление само по себе дает неограниченные карьерные возможности, дополнительно же существуют карьерные возможности в самой организации.

Карьера выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структурируя последовательностью определенных ступеней его трудовой опыт, который составляет более чем существенную часть жизненного опыта. Благодаря этому профессиональная жизнь, да и жизнь вообще, приобретает вид развития, упорядоченного этими процессами.

Таким образом, карьера выстраивает сам путь человеческого развития, внося определенность в трудовую жизнь, ориентируя человека во времени и пространстве, делая для него отчетливым прошлое, осмысленным настоящее и ожидаемым будущее [15]. В природе человека заложено стремление к безопасности через уменьшение неопределенности, структурированию жизненного (социального) пространства, и карьера играет в этом не последнюю роль. Не менее важную роль успешная карьера играет и при удовлетворении так называемых высших потребностей — в самореализации и самоуважении. Именно поэтому так важно понимать, что карьера в своем глубинном понимании делается не только на работе, но и в семье и обществе.

Индивид как субъект управления по отношению к своей карьере обладает наибольшими полномочиями. Он сам индивидуально осознает и структурирует социальное пространство и достаточно свободно осуществляет выбор в каждой жизненной и карьерной ситуации. Например, одна и та же должность в одной организации для разных индивидов будет иметь разную (индивидуально осознанную) ценность: для одного это будет предел мечтаний, для другого — головная боль. Индивид самостоятельно определяет карьерные цели и пути их достижения, сам расставляет приоритеты.

Основные управленческие действия индивида в отношении своей карьеры сводятся к целеполаганию, планированию, мотивации, организации, регулированию и контролю, которые периодически повторяются или не повторяются в зависимости от особенностей индивида и развития его карьеры.

Целеполагание должно быть выделено особо как первоначальный и наиболее важный элемент планирования. От адекватности формулировки целей напрямую зависит карьерная линия. Сравните, например, следующие цели: «Получить высшее образование» и «Получить диплом о высшем образовании». Вторая формулировка предполагает массу вариантов реализации данной цели, не связанных с обучением.

Карьерное планирование включает в себя разработку оперативных, среднесрочных и перспективных планов развития карьеры, подробных и не очень подробных в зависимости от навыков субъекта планирования.

Мотивация как управленческое действие при управлении карьерой может быть направлено индивидом как на себя, так и на окружающих. Направленная на себя мотивация (личная или самомотивация) — это процесс сближения внутренних мотивов с внешними стимулами, сопровождающими ту или иную ступень карьеры (карьерную позицию). При изменении мотивации необходимо корректировать цели и карьерные планы. Внешняя мотивация — это процесс предложения индивидом себя как носителя карьеры потенциальным работодателям или лицам, тем или иным образом влияющим на его карьеру, таким образом, при котором они захотят или посчитают необходимым помогать индивиду в карьерном росте.

Организация как управленческое действие представляет собой поиск и приобретение необходимых ресурсов, создание ситуаций и совершение необходимых мероприятий или непосредственных действий для выполнения составленных планов и достижения поставленных целей.

Регулирование как управленческое действие направлено на исправление фактического результата в случае, если он отличается от запланированного, или тех или иных действий, состояний или положений, которые признаются индивидом ошибочными.

Контроль как управленческое действие представляет собой сравнение того, что есть, с тем, что должно быть (фактического результата с идеальным результатом или образом конечной цели). В карьере контролю подвергаются как карьерные достижения, так и сам карьерный процесс.

Таким образом, в процессе управления карьерой индивид самостоятельно определяет и формулирует жизненные и карьерные цели, определяет сроки и пути их достижения, мотивирует себя (дополнительно или в какие-то моменты времени) и окружающих на их достижение, организует необходимые ресурсы, действия и ситуации для этого, контролирует соответствие/несоответствие заданных параметров фактическим и регулирует эти несоответствия.

Перед совершением каждого управленческого действия индивид принимает управленческое решение, основанное на анализе ситуации и факторов внешней и внутренней среды (рис. 5.1). Факторы внешней среды формируют окружение индивида и влияют на него постоянно или в определенные моменты времени, а факторы внутренней среды, присущие непосредственно индивиду, могут меняться во времени по мере изменения самого индивида. Степень важности каждого фактора для конкретного индивида и в конкретные моменты времени может быть различна. Обычно чем более с вободен человек внутренне, тем большую роль при принятии управленческих решений играют внутренние факторы.

Рис. Факторы принятия карьерных решений

Кроме исполнения и правового соответствия конечных результатов деятельности организации критериями эффективности деятельности по управлению персоналом можно считать также качество трудовой и личной жизни работников, их удовлетворенность собой, делом, условиями труда, отсутствие нарушений дисциплины и бессмысленных жалоб, показатели текучести, конструктивные конфликтные действия.

Управление карьерой какого-либо работника требует и от этого работника, и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий.

Преимущества участия организации в управлении карьерой своих работников вытекают из нескольких предпосылок.

1. По мере развития экономики окружающая среда становится все более неопределенной, поэтому организация должна предпринимать постоянные усилия по адаптации к ней путем постоянных инноваций в своей деятельности.

2. Работники организации представляют собой решающий фактор основной деятельности организации, так как в конечном счете эффективность всех инноваций ограничивается способностью персонала организации их освоить.

3. К постоянному освоению инноваций может быть готов только тот работник, который постоянно находится в процессе развития, как личностного, так и профессионального.

4. Управление процессами развития работников дает возможность организации расширить и упорядочить контролируемую сферу деятельности, снизить уровень неопределенности среды

Одна из главных задач управления карьерными процессами — обеспечение соответствия уровня профессионального развития отдельного работника и уровня его должности (выполняемой работы).

Р ис. Модель партнерства по планированию и развитию карьеры

Для управления карьерой организация должна решать ряд важных задач:

• достижение взаимосвязи целей организации и отдельного работника;

• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного работника с целью учета его специфических потребностей;

• обеспечение открытости процесса управления карьерой;

• устранение «карьерных тупиков», в которых возможности для развития работника практически отсутствуют;

• формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста;

• изучения карьерного потенциала сотрудников;

• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистических ожиданий;

• определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на личных потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Таким образом, повышение трудового потенциала работника и изменение содержательности его труда могут быть достигнуты путем продвижения по ступенькам профессионально-квалификационной лестницы. Принципиальное решение этой социальной проблемы заключается в следующем: за счет усиления внутренней мобильности кадров добиваются сокращения «внешней» мобильности, т. е. текучести кадров.

В настоящее время за рубежом широко развито карьерное консультирование. Оно включает в себя:

• обсуждение с работниками их текущей профессиональной деятельности и возможностей профессионального и должностного продвижения;

• индивидуальные интересы и цели в области карьеры;

• фактически складывающиеся межличностные отношения, профессиональные и статусные ситуации;

• сущность организационной, политики в сфере персонала;

• законодательная база и государственная политика в области должностного перемещения.

Такое консультирование является для работников добровольным: они сами решают, принимать в нем участие или нет. Однако в ряде организаций карьерное консультирование включается в качестве отдельного элемента в процедуру оценки деловых и личностных качеств работников. Эту работу из-за ее деликатности могут проводить либо работники служб персонала, либо внешние консультанты-профессионалы.

В последнее время все большую популярность завоевывают нетрадиционные направления развития карьеры, которые не представляют собой обычного служебного роста, но тем не менее получают высокую субъективную оценку работников, так как расширяют пространство для последующих карьерных шагов, в том числе и не связанных с данной организацией. К их числу относятся:

а) горизонтальные продвижения по службе, когда работник получает более широкий фронт деятельности, более сложную и интересную работу при одновременном увеличении размера заработной платы;

б) временный перевод в другое подразделение или другую организацию, что повышает интерес работника к своим обязанностям, расширяет его кругозор и сферу контактов;

в) предоставление оплачиваемого отпуска (годичного) для обучения или завершения научной работы;

г) предоставление возможности посещать (в рабочее время и за счет предприятия) центры планирования карьеры и различного рода учебные центры; причем учеба вовсе не обязательно должна быть связана с основной специальностью работника и может преследовать цели общего развития.

Специалисты предлагают служебные перемещения как средство эффективного разрешения проблем кризиса «середины карьеры» в качестве альтернативных решений для удовлетворения карьерных запросов индивида. Во многих случаях необходимо просто предпринять эти служебные перемещения, даже если существует сомнение в их целесообразности.

Выделяют три типа перемещений, способных вывести персонал из кризисной ситуации.

Горизонтальное перемещение заключается в передвижении на том же уровне из одного сектора организации в другой. При таком перемещении менеджер должен в сжатые сроки изучить технические требования, предъявляемые на новом месте, на что уйдет определенное время и усилия, отвлекающие от текущей работы. Хотя при этом уровень производительности может снизиться, зато в дальнейшем менеджер получает перспективу роста в обеих областях деятельности.

Понижение (перемещение на более низкий уровень) ассоциируется в современном обществе с неудачей. Эффективно работающий человек просто не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее, при наличии хотя бы одного из перечисленных далее условий такое перемещение является не только приемлемой, но и просто необходимой альтернативой:

а) работник ценит качество жизни, определяемое специфическим географическим месторасположением какого-то производства, и может быть согласен на более низкую должность с тем, чтобы переехать на новое место;

б) работник рассматривает такое перемещение как способ установить и закрепить основу для будущего продвижения;

в) работник стоит перед выбором: увольнение или переход нанижестоящую должность;

г) работник желает обрести возможность к самовыражению в областях, связанных с внерабочей деятельностью: религиозной, гражданской, политической, и по этим соображениям может с удовольствием воспринимать более низкий уровень ответственности.

Перемещение на прежнее место — относительно новый способ, связанный с уменьшением риска, который имеется при горизонтальном перемещении или понижении. Он заключается в том, что перемещаемый работник может вернуться на прежнее место, если у него возникли проблемы на новом.

Многие западные фирмы держат в штате психологов, чтобы помочь работникам справляться с проблемами, связанными с карьерой, здоровьем, семьей. В процессе консультаций менеджерам среднего возраста, если они испытывают депрессию и стресс (дистресс), предлагают профессиональную помощь. Менеджеры этого ранга хорошо образованы, им часто достаточно выговориться объективному слушателю, особенно если тот умеет слушать, так как это помогает четко осознать суть проблем, найти способ справиться с ними.

Цели деловой карьеры — это то, зачем человек хочет получить какую-то определенную профессию, работу, должность, место в организационной иерархии, и то, каким образом последние удовлетворяют его представлениям о деловой карьере. Обычно они структурированы в виде «дерева целей», включающего конечную и промежуточные цели.

Некоторые распространенные цели деловой карьеры:

• заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

• занимать должность, развивающую имеющиеся способности;

• иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

• иметь работу или должность, позволяющую иметь много свободного времени;

• работать по профессии или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;

• иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

• иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение и т.д.

Каждая из этих целей может быть как конечной, так и промежуточной в зависимости от личных предпочтений индивида (какая карьера — деловая или иная — является для него наиболее важной). Промежуточные цели в терминах теории менеджмента можно называть задачами.

Цели (задачи), помогающие в деловом карьерном росте:

• развивающие круг возможностей;

• соответствующие самооценке;

• ставящиеся сами себе и установленные руководителями и наставниками;

• стимулирующие саморазвитие.

Естественно, все эти цели неконкретны, поэтому их выражают в виде конкретных представлений: получить определенную профессиональную подготовку, найти лучшую работу, создать собственное дело, а рабочая ситуация затем проверяет степень достижения поставленных целей. Люди меняются, и цели тоже меняются. Чем старше становится человек, тем сильнее меняются цели.

Выбор целей для карьеры и их достижение — процесс не мгновенный, а требующий продолжительного отрезка времени, как и большинство процессов, связанных с управлением. Можно сказать, что каждому этапу деловой карьеры соответствует свой набор целей.

Современное понимание смысла жизни устанавливает и новые скорости прохождения этапов. Человек (хотя и не каждый) в течение жизни может несколько раз начинать все с начала (в разных сферах деятельности) и последовательно добиваться успеха во всех своих начинаниях. Возможно все.

Индивидуальное планирование в деловой карьере — это процесс, в ходе которого работники вырабатывают свои собственные карьерные планы. Оно, как правило, включает ряд этапов:

1. сбор информации о собственной персоне — сбор и анализ данных о личностных ценностях, интересах, способностях, склонностях;

2. сбор информации о карьерных возможностях — оценка желаний и возможностей достижения желаемых статусных перемещений внутри организации или связанных с переходом в другую фирму, или со сменой сферы деятельности;

3. установление (формулировка) личных карьерных целей;

4. разработка стратегии, планов и технологии поведения, направленных на достижение поставленных карьерных целей.

Дополнительно по мере необходимости следует вырабатывать стратегии, планы и технологии поведения по решению конкретных проблем по мере их возникновения на отдельных этапах карьеры; периодически переоценивать цели, основываясь на контроле достижений и вновь появляющейся информации о себе и внутри-и внеорганизационных возможностях.

Первоначальным для любого карьерного планирования является составление личного жизненного плана. Методика составления личного жизненного плана путем самодиалога была предложена финскими специалистами в 1993 г. и в неизменном виде часто встречается в специальной литературе.

Непосредственное планирование деловой карьеры и составление карьерных графиков состоит из следующих шагов:

1. определяют конечную желаемую цель деловой карьеры (в том числе внутриорганизационной) и возможную последовательность рабочих мест на пути к этой цели;

2. устанавливают текущие источники информации об удовлетворяющих рабочих местах;

3. анализируют предлагаемые рабочие места, сравнивая между собой отрасли и сферы приложения труда, типы компаний, исполнительские функции и т.п.;

4. анализируют то, что может предложить сам человек, оценивая способности, возможности, запросы, желаемую заработную плату;

5. определяют, запросам какой отрасли и вида работ более всего соответствуют на данный момент и перспективу;

6. составляют желаемый карьерный график, учитывающий необходимые сроки продвижения;

7. делая карьеру, сопоставляют желаемое с реальным, наблюдая за передвижением и продвижением, варьируя его конечную цель, принимая во внимание новые предложения рабочих мест и изменение личных возможностей и запросов;

8. стараются оказаться в нужное время в нужном месте.

Современный человек имеет три сферы жизнедеятельности, на которые и тратит все свое время: работу (рабочие обязанности, дающие средства к существованию), семью (домашние и бытовые обязанности) и досуг (свободное от других обязательных занятий время, занятия для души, отдых и т.д.). Каждый индивид по-своему определяет соотношение времени между этими сферами, по разному расставляет приоритеты. Достаточно часто эти приоритеты зависят от возраста и жизненного этапа.

Одной их составляющих процесса управления индивидуальной карьерой является периодическая оценка перспектив. Так как постоянно меняются внешняя и внутренняя среда и самого работника, и организации, в которой он в настоящее время работает, неизбежен определенный пересмотр и корректировка как целей, так и путей и сроков их достижения. Основная рекомендация здесь — вовремя осуществлять как саму оценку, так и корректировку карьерных планов, действий и ситуаций.

Проблемы, возникающие у молодых специалистов в период адаптации на первом (новом) рабочем месте, которые могут оказать влияние на их дальнейшую жизнь и работу в данной организации.

Несоответствие должностных обязанностей ожиданиям молодого специалиста. Первая работа молодых специалистов часто требует от них меньше или больше того, на что они способны или к чему были подготовлены. Обычно это связано с тем, что требования многих нанимателей при найме завышены или неверно определены. Отсюда появляются ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои способности, раздражение от «рутинной» или не своей работы, попытки убедить своих руководителей дать им другую работу или больше самостоятельности. Следствием неудачи является разочарование и неудовлетворенность, когда молодые специалисты обнаруживают, что их самооценку не разделяют другие.

Ролевой стресс. Молодой специалист, приходя на рабочее место, попадает в уже сложившуюся группу, где все роли давно распределены. Ролевые требования разрабатываются теми людьми, совместно с которыми индивид живет и работает

Некомпетентный первый наставник. Первый непосредственный начальник по своей должности является наставником и имеет непропорционально большое значение для карьеры молодого специалиста. Честолюбивые молодые специалисты стремятся показать себя менеджерам более высокого уровня с самой лучшей стороны: то, как они понимают организационные цели и проблемы, как они могут применять на практике новые методы работы, изученные ими в университете, какова их сообразительность, методичность, умение анализировать ситуацию. Некомпетентный или неуверенный менеджер-наставник может блокировать такую возможность.

Напряженность в отношениях между старыми и молодыми специалистами. Ее причины кроются в различных целях жизненных и карьерных этапов, присущих этим группам работников. Для молодого специалиста такой целью является возможно быстрое должностное продвижение. Опытному же работнику важно не только поставить на ноги молодого выпускника, сформировать свою команду единомышленников, но и не воспитать себе конкурента, который будет претендовать на занимаемую наставником должность.

Пассивность по отношению к политике организации. На первом этапе своей адаптации в фирме молодые специалисты проявляют нечувствительность к общеорганизационным целям и политике. Их общее мнение сводится к тому, что они представляют собой специалистов, обладающих более глубокими, чем окружающие, знаниями аналитических и менеджерских методов. При этом они мало понимают интересы и запросы окружающих их работников, которые на первых порах рассматриваются просто как объект управления, к которому в большей мере следует применять принуждение.

Стрессовые состояния у молодых специалистов. Исследования показывают, что те молодые специалисты, кто чаще других испытывает состояние тревожности, беспокойства и подавленности, обычно являются жертвами «шока от реальности», полученного в период адаптации. Они ощущают разрыв между своими представлениями об организации и тем, чем она в действительности является. Даже обладая блестящей профессиональной подготовкой и имея огромное желание достичь успеха, молодые профессионалы сталкиваются с рядом проблем, вызывающих стресс.

Причины стрессов, связанных с работой.

1. Стресс, вызванный, непосредственно работой. Его причинами могут быть: перестановки работников, ролевой конфликт и личные амбиции, ответственность за подчиненных, разброс карьерных целей, малый стаж руководства коллективом, неуправляемость коллектива, материальная ответственность, дополнительные нагрузки.

2. Стресс, вызванный отношениями в рабочей группе. Его причинами становятся: утеря способности к установлению межличностных контактов, несоответствующий статус, внутригрупповая неудовлетворенность, конфликты в группе, сокращение персонала, девиантное поведение в группе.

3. Стресс, вызванный организацией рабочего процесса. Его причинами могут быть: внутриорганизационный климат, применяемая технология, стиль управления, организационный дизайн, специфика действующих контрольных систем, межгрупповые конфликты, устойчивость и легитимность деятельности организации.

Стресс, вызванный физической средой. Причинами становятся отсутствие комфорта физической среды (свет, шум, чисто та, температура, вибрация, загрязнение воздушной среды); санитарно-гигиенических помещений и комнат для приема пищи.

5. Стресс, вызванный условиями и режимом труда. Причинами могут быть нарушения трудового законодательства по продолжительности рабочего дня, перерывов в работе, предоставления отпусков, оплаты больничных листов; «серая» заработная плата, принуждение руководством к выполнению противозаконных действий; депремирование, наложение штрафов, сексуальные домогательства, психологическое насилие и т.п.

Эффект от стрессов может быть совершенно разным и сильно зависящим от индивидуальных характеристик человека. Некоторые стрессы несут положительную нагрузку (например, приводят к росту мотивации труда и развивают управляемость коллективом), но чаще всего этот эффект негативен.

Некоторые молодые специалисты начинают свой трудовой путь с осознанным намерением — не соблюдать никаких этических правил на пути к успеху, что является одним из принципов личной карьерной политики «успех любой ценой». Это вполне закономерно — поколение, вступающее сегодня в жизнь, воспринимало этические нормы в 1990-е гг., как раз в момент их отсутствия по исторически обусловленным причинам у многих, в том числе у их родителей и учителей.

Перед большинством современных работников необходимость соблюдения этических правил возникает тогда, когда они сталкиваются с какой-то новой проблемой, решение которой основано на применении понятий «хорошо» и «плохо».

Каждый молодой специалист испытывает давление со стороны окружающих и их поведения как доминанты для своего собственного. Как показывают исследования, результат парадоксален: большинство молодых специалистов соглашаются, что поведение окружающих не соответствует лучшим критериям и не может служить примером при оценке их собственного поведения. Но в то же время они подчеркивают, что поведение их руководителя и окружающих является причиной того, что сами они поступают не всегда этично. Вывод прост: поведение высшего управленческого персонала должно быть этичным и соответствующим действующим законам, ибо оно является примером для менеджеров среднего и нижнего уровня и всех работников организации.