Раздел III

ПРИНЦИПЫ, БЛАГОДАРЯ КОТОРЫМ ЛИДЕР НА 360° ВЕДЕТ ВВЕРХ

«Следуйте за мной, я рядом с вами»

Если вы пытаетесь оказать влияние из среднего звена организации, то думаю, вы тщательно озна-' комились с мифами и трудностями, описанными в предыдущих двух разделах. Скорее всего, многим из вас приходится иметь с ними дело каждый день. Так каким же образом извлечь из своей ситуации максимум пользы, преодолевая при этом трудности и остерегаясь влияния мифов? Стать лидером на 360°, овладев искусством вести по корпоративной лестнице вверх (своих лидеров), вести вдоль (своих коллег) и вести вниз (своих подчиненных). Каждое такое искусство имеет свои уникальные принципы и требует специфических умений.

Вести за собой лидеров вверх — самая сложная задача лидера на 360°. Большинство лидеров хотят вести, но не быть ведомыми. Но при этом большинство из них также хотят, чтобы другие были полезны. Если вы возьмете себе за правило приносить пользу тем, кто стоит выше вас, у вас появится прекрасный шанс оказывать на них влияние. Когда мы обсуждали идеи для этой книги, Дэн Рай-ланд сказал: «Если вы хотите добиться успеха, то гораздо лучше вести за собой других вверх по корпоративной лестнице, чем подхалимничать».

Осенью 2004 года я познакомился с совершенно новым и незнакомым мне миром. Каждый год я организую мероприятие для руководителей под названием «Обмен». В тот раз я пригласил на мероприятие известного дирижера Бостонской филармонии Бенджамина Зандера вместе с симфоническим оркестром Атланты. Сидя среди музыкантов, которые готовились к выступлению, мы одновременно обменивались лидерским опытом. Дирижер посвящал нас в тайны общения, лидерства и сотоварищества на примере команды музыкантов мирового уровня. Незабываемые впечатления.

Наше знакомство и побудило меня прочитать книгу Зандера «Искусство возможностей» («The Art of Possibility»), которую он написал вместе с женой Розамунд Стоун Зандер. В своей книге они рассказали историю, прекрасно иллюстрирующую ценность лидерства вверх и то, каким образом это может принести пользу лидеру и организации в целом. Бенджамин Зандер писал:

«Один из самых одаренных и талантливых музыкантов, которых я когда-либо встречал, несколько десятков лет подряд занимал скромное место участника секции струнных инструментов в одном из ведущих оркестров Америки. Юджин Лерер был скрипачом в замечательном квартете Колиша, репетировал с прославленным струнным квартетом Джуллиарда и многими другими ансамблями... Я часто консультировался у него по поводу сложных моментов интерпретации — и не переставал удивляться его глубокому и страстному проникновению в музыку!»

Далее Зандер описывает, как он поинтересовался у Лерера, консультировались ли у него другие режиссеры, известные своей эгоистичностью, и пользовались ли они его богатейшими знаниями и опытом лидера и музыканта. Привожу ответ Лерера:

«Помню, как однажды во время моего первого года работы в оркестре Кусевицкий репетировал произведение Баха. Создавалось такое впечатление, что у него были определенные трудности с получением желаемых результатов, проще говоря, все шло совсем не так, как надо. К счастью, его друг, великий французский педагог и дирижер Надя Буланже, находилась в городе и присутствовала на репетиции. Кусевицкий не замедлил воспользоваться возможностью избежать неловкой ситуации и обратился к Наде: „Надя, ты не можешь подойти и заменить меня? Я хочу отойти подальше и послушать звучание". Мадемуазель Буланже вышла вперед, сделала пару замечаний музыкантам и безупречно провела репетицию. С тех пор на каждой репетиции я жду, когда дирижер скажет мне: „Лерер, подойди и замени меня, я хочу отойти в конец зала и послушать звучание". С этого момента прошло сорок три года, и шансы на то, что это произойдет, тают с каждым днем».

Уверен, вы не хотите ждать сорок три года, чтобы получить возможность вести за собой других вверх по иерархической лестнице.

Вряд ли вы сможете добиться влияния на своего лидера за один день. По сути, поскольку вы не можете контролировать тех, кто стоит выше вас на корпоративной лестнице, они могут не принять ваше влияние. Поэтому существует вероятность, что вы никогда не сможете вести за собой кого-то вверх. Но у вас есть возможность значительно повысить свои шансы на успех, если будете практиковать принципы, изложенные в данном разделе книги. Вашей главной стратегией должна стать поддержка лидера, забота о том, чтобы приносить пользу своей организации и вьщеляться из толпы благодаря качественному выполнению своей работы. Если вы будете неукоснительно следовать этим принципам, тогда ваш лидер со временем научится доверять вам, будет полагаться на вас и обращаться к вам за советом. С каждым шагом ваше влияние будет расти, а у вас появится все больше и больше возможностей того, чтобы управлять теми, кого вам предстоит вести за собой по корпоративной лестнице вверх.

Принцип ведения вверх № 1

НАУЧИТЕСЬ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ХОРОШО ВЕСТИ ВВЕРХ СЕБЯ САМОГО

Время от времени после выступлений ко мне подходят амбициозные молодые люди и рассказывают, как страстно они хотят стать великими лидерами и как много работают над своим ростом и совершенствованием. После чего начинают жаловаться: «Но мне пока некого вести за собой». На что я всегда даю один и тот же ответ: «Научитесь руководить собой. С этого все должно начинаться. Кроме того, если вы не сможете руководить собой, почему вы должны вести за собой других?» Вам когда-нибудь доводилось работать с людьми, которые не умели руководить собой? Более того, вам когда-нибудь доводилось работать на людей, которые не умели вести даже себя самого? Что они делают помимо того, что подают другим дурной пример? Они, как ворона в басне, которую я недавно прочитал. Ворона целыми днями сидела на дереве, ничего не делая. Маленький зайчик увидел ворону и спросил ее:

— Я могу сесть так же, как ты, и ничего не делать?

— Конечно, — ответила ворона, — почему бы и нет? Зайчик уселся под тем же деревом, следуя примеру

вороны. Откуда ни возьмись выскочила лиса, набросилась на зайчика и съела его.

Мораль сей ироничной басни такова: если ты собираешься сидеть целый день и ничего делать, то лучше забраться куда-нибудь повыше. Но если вы находитесь внизу, где происходят все основные события, то не можете позволить себе сидеть сложа руки. Секрет грамотного руководства собой состоит в овладении искусством самоуправления. Я обратил внимание, что большинство людей слишком много внимания уделяют принятию решений и слишком мало управлению решениями. Вследствие чего им не хватает сосредоточенности, дисциплинированности, сознательности и целеустремленности.

Я так свято верю в это, что посвятил данной теме целую книгу под названием «Важно только сегодня» («Today Matters»). Основная ее идея заключается в следующем: успешные люди рано начинают принимать правильные решения и ежедневно управляют этими решениями. Нам кажется, что само лидерство состоит в ежедневном принятии правильных решений, когда реальность такова, что нам нужно принять несколько важных решений в основных жизненных сферах, после чего изо дня в день управлять этими решениями.

Приведу классический пример того, что я имею в виду. Наверняка под Новый год вы принимали решение начать заниматься спортом. Вы, конечно, верите, что спорт имеет очень большое значение. Принять решение вовсе не так сложно, но управление этим решением и его реализация — все это значительно сложнее. Предположим, вы дали себе слово записаться в спортивный клуб в течение первой недели января. Записавшись в него, вы пребываете в радостном возбуждении. Но когда появляетесь в спортивном клубе в первый раз, то выясняется, что там полным-полно народу. На улице так много машин, что полиция вынуждена регулировать движение. На поиск места для парковки уходит больше пятнадцати минут, наконец вам удается припарковаться в четырех кварталах от клуба. Но ничего страшного — вы ведь все равно решили вести более активный образ жизни, так что вы идете до клуба пешком.

Когда вы заходите внутрь, вам приходится стоять в очереди, чтобы попасть в раздевалку. Но вы думаете: «Ничего страшного. Я хочу иметь хорошую физическую форму. Это здорово». Так вы продолжаете себя убеждать, пока, переодевшись, не попадаете в спортивный зал и не видите, что все тренажеры заняты. И вы опять вынуждены ждать. Наконец один тренажер освобождается, не тот, конечно, на котором вам хотелось заниматься. Ну да ладно, вы быстро занимаете его и упорно тренируетесь двадцать минут. Увидев огромную очередь в душевую, решаете обойтись без него, забираете одежду и отправляетесь домой.

На обратном пути вы встречаете менеджера и жалуетесь на переполненность зала. На что менеджер отвечает: «Не беспокойтесь. Приходите через три недели, и вы сможете без проблем припарковаться и заниматься на любых тренажерах. К тому времени 98 процентов тех, кто записался, перестанут сюда ходить!»

Решить заниматься спортом — одно дело. И совсем другое — осуществить свое желание на практике и довести его реализацию до конца. Когда некоторые начнут бросать занятия, вам придется решить: расстаться с клубом или продолжать сюда приходить. А для этого требуется самоуправление.

Ничто не произведет на вашего лидера такого впечатления, как умение управлять собой. Если ему придется постоянно расходовать свою энергию на управление вами, то он будет воспринимать вас как человека, который требует слишком много его времени и энергии. Но если вы научитесь управлять собой, то ваш босс оценит вас как человека, который максимально использует возможности и укрепляет свои достоинства. Благодаря этому, вы станете человеком, к которому босс обратится, когда атмосфера начнет накаляться и ему потребуется помощь.

ЧЕМ ЛИДЕР ДОЛЖЕН УМЕТЬ УПРАВЛЯТЬ

В книге «Важно только сегодня» я описывал двенадцать задач — «ежедневную дюжину», — которые должны выполнять те, кто хочет добиться успеха. Но в данном случае я хочу сосредоточиться исключительно на лидерстве. Итак, если вы хотите заручиться доверием лидера и остальных, то сосредоточьтесь на следующих семи советах.