8. Готовьте их к лидерству

Применительно к организации процесс совершенствования не будет полным, если не включить в него лидерское развитие. Чем лучше ваши люди владеют искусством лидерства, тем выше их потенциальное влияние на организацию. Но это означает нечто большее, чем просто преподавать урок или читать книги о лидерстве. Это означает, что надо вместе с ними пройти весь процесс, который подготовит их к самостоятельному лидерству.

Оптимальный процесс, известный мне, похож на обучение на рабочем месте, когда люди работают бок о бок. Представьте, что я хочу подготовить вас к лидерству. Вот по какой схеме мы будем действовать:

Я ДЕЛАЮ. Процесс начинается с моих знаний о том, как надо выполнять работу. Я не могу отдать то, чем сам не владею.

Я ДЕЛАЮ, А ВЫ смотрите. После овладения процессом ставлю вас рядом и прошу наблюдать. Я поясняю свои действия и поощряю ваши вопросы, потому что хочу, чтобы вы наблюдали и понимали каждое мое действие.

ВЫ ДЕЛАЕТЕ, А Я СМОТРЮ. Только одно наблюдение не очень поможет вам научиться. На определенном этапе вам придется пытаться действовать самому. Когда вы достигаете данного этапа и начинаете работать самостоятельно, моя роль будет заключаться в поощрении, подбадривании, ненавязчивом исправлении и подсказке в случае, если необходимо определить верное направление.

ВЫ ДЕЛАЕТЕ. Как только вы усвоите основные моменты, я отступаю назад и предоставляю вам некоторую свободу действий, чтобы вы совершенствовались и вырабатывали собственный стиль и методы.

ВЫ ДЕЛАЕТЕ, А КТО-ТО СМОТРИТ. Последняя моя задача в процессе совершенствования — помочь вам найти того, кого вы будете совершенствовать и подбадривать. Вы не разберетесь в вопросе до конца, не начав учить другого человека. Кроме того, процесс нельзя считать завершенным, пока вы не передадите свои знания следующему.

Если вы посвятите себя совершенствованию людей и осознаете, что это процесс длительный, то обязательно заметите перемены в ваших отношениях с окружающими. Они будут проявлять к вам больше преданности, поскольку будут знать, что вы руководствуетесь исключительно их интересами и на деле доказали это. И чем дольше вы совершенствуете их, тем дольше они. будут оставаться с вами.

Зная это, не держитесь за своих людей слишком сильно. Иногда самое лучшее, что вы можете для них сделать, позволить им расправить крылья и взлететь. Но, прилежно работая над процессом совершенствования и помогая передать другим полученные ими знания, вы должны знать, что в будущем их место займет кто-нибудь другой. Если вы постоянно совершенствуете людей, в лидерах, которые являются оплотом организации и помогают вам нести нелегкое бремя, недостатка не будет никогда.

Принцип ведения вниз № 4

ПОРУЧАЙТЕ ЛЮДЯМ ТУ РАБОТУ, КОТОРАЯ СООТВЕТСТВУЕТ ИХ СИЛЬНЫМ КАЧЕСТВАМ

Большинство лидеров согласны с тем, что чрезвы-. чайно важно привлекать в команду нужных людей и ставить их на нужные позиции. Но насколько это в действительности меняет ситуацию? Речь идет о незначительных или о глубоких различиях? Именно таким вопросом задались сотрудники «Gallup Organization», проводя исследование для книги «Раскройте свои достоинства прямо сейчас». Вот что узнали авторы книги:

«Проводя недавний мета-анализ, „Gallup Organization" задала этот вопрос 198 тысячам сотрудников, работающих в 7939 подразделениях или филиалах 36 компаний: имеют ли они возможность ежедневно заниматься на работе тем, что получается у них лучше всего? После этого мы сравнили ответы с уровнем исполнения в этих филиалах и обнаружили такую закономерность: когда сотрудники отвечали „абсолютно согласен", то они с 50-процентной вероятностью работали в подразделениях с низкой текучестью кадров, с 38-процентной вероятностью работали в подразделениях с более высокой производительностью и с 44-процентной вероятностью — в подразделениях с более высокими показателями удовлетворенности клиентов».

Что ж, разница весьма значительная. Какой, по вашему мнению, процент сотрудников работает в своей зоне сильных качеств? По утверждениям авторов, всего 20 процентов.

Главная причина того, почему люди не любят свою работу, состоит в том, что они работают не в своей зоне сильных качеств. Когда сотрудникам постоянно приходится работать в зоне своей слабости, они падают духом, становятся менее продуктивными и в конечном счете просто сгорают на работе. Чья это вина? Обычно это вина их лидеров!

Преуспевающие люди сами находят зоны своих сильных качеств. Преуспевающие лидеры находят зоны сильных качеств у тех, кого они ведут за собой. Некоторые соглашаются на работу в той или иной организации, но они, как правило, не имеют возможности самому выбрать свою позицию в ней. По большей части, за это ответственны их лидеры.

Когда вы помещаете людей в зоны их сильных качеств, это влечет за собой некоторые последствия. Во-первых, вы меняете к лучшему жизнь людей. В предыдущей главе я упоминал о том, что личная жизнь каждого из нас окрашивает все аспекты нашего существования, включая работу. Но и обратное также верно. Наша работа отражается на всех прочих аспектах. Когда вы помещаете человека в зону сильных качеств, то его работа приносит ему удовольствие и удовлетворение. Между человеком, который ненавидит свою работу, и человеком, который се любит, большая разница. Во-вторых, вы помогаете себе и организации.

ШАГИ К РАЗМЕЩЕНИЮ СОТРУДНИКОВ В ЗОНЕ ИХ СИЛЬНЫХ КАЧЕСТВ

Умение помочь людям обрести идеальное место в своей карьере придает необычайную силу и накладывает на вас огромную ответственность, к которой вы не должны относиться легкомысленно. Думая о тех, кто работает на вас, постарайтесь делать для каждого из них следующее: