1. Хвалите публично и наедине

Когда дело касается вознаграждения, начинать лучше всего с похвалы. Перехвалить невозможно. Билли Хорн-сби, координатор «EQUIP» в Европе, советует: «Не бойтесь позволять другим сиять ярче, чем вы, ведь если они будут сиять достаточно ярко, их свет отразится и на вас».

Лес Паррот и я в своей книге «25 способов побеждать с помощью людей» объясняем, как важно хвалить людей в присутствии других. Чем большую важность для адресата похвалы представляют люди, которые ее слышат, тем выше ее значимость. Но я бы посоветовал вам сперва хвалить человека наедине, а потом публично. Таким образом вы придаете своим словам больший вес и правдивость — люди понимают, что вы не просто пытаетесь манипулировать ими при помощи приятных слов. Более того, когда они слышат похвалу лично от вас, то в глубине души жалеют, что никто при этом не присутствует. Если вы хвалите человека вначале наедине, а потом публично, то значимость похвалы возрастает вдвое — ведь таким образом вы удовлетворяете его тайное желание получить признание в присутствии других сотрудников.

2. Делайте больше, чем просто хвалите

После того как я посоветовал вам хвалить своих людей, хочу предупредить, что вы должны делать нечто большее, чем просто хвалить.

Если вы хвалите их, но не повышаете по службе, это не отразится на их платежеспособности.

Если вы повышаете их по службе, но не хвалите, это не избавит их от проблем.

Одни слова — пустое, если они не подкреплены финансово. Хорошие лидеры хорошо заботятся о своих людях. Если вы подумаете, то поймете, что сотрудники, которые обходятся организации дороже других, это не те, кому больше платят. Дороже организации обходятся люди, чей уровень работы не соответствует уровню их заработной платы.

Когда заработная плата не соответствует результатам труда, люди теряют стимул и уверенность в себе. Если это случается под вашим руководством, негативно сказывается не только на усилиях ваших людей, но и на качестве вашего лидерства. Как-то лидер, с которым я беседовал, рассказал мне, что однажды он переехал на северо-запад Соединенных Штатов, чтобы в одной крупной компании возглавить приходящий в упадок отдел. За девять месяцев ему удалось вдвое повысить производительность отдела.

Однако руководство проигнорировало его успехи. Ему сообщили, что сотрудники получают общее 5-процентное повышение зарплаты. С этим было трудно смириться, особенно учитывая тот факт, что его поощрили так же, как и других лидеров отделов, даже тех, кто вообще не достиг никаких положительных результатов. Но еще больше он возмутился, когда узнал, что его повышение снижено до 3,75 процента из-за того, что он не проработал в компании года. Это называется выбить почву из-под ног!

3. Награждайте всех по-разному

Это подводит нас к следующему пункту. Если вы хотите быть эффективным лидером, то не должны награждать всех одинаково. Это основная проблема для большинства лидеров. Все сотрудники, кроме высшего руководства, требуют, чтобы к каждому из них относились одинакового. По их словам, они хотят, чтобы все было «справедливо». Но разве справедливо платить тому, чья производительность в два раза выше, столько же, сколько тому, чья производительность в два раза меньше? Должен ли человек, который тащит на себе всю команду, получать столько же, как и тот, кого он несет на своих плечах? Не думаю. Мик Дилейни сказал: «Любая компания, которая одинаково платит лодырям и трудягам, рано или поздно теряет всех трудяг и остается с одними лодырями».

Так как же совместить справедливость и вознаграждение за результаты труда? Хвалите за усилия, но вознаграждайте только за результаты. Поскольку повторяется то действие, которое вознаграждается, — когда вы будете хвалить усилия всех сотрудников, те будут стараться работать как можно усерднее. Если они работают в зоне своих сильных качеств и продолжают хорошо работать, то в конце концов достигнут высоких результатов. В этот момент поощрите их материально.