4. Цели

Джеймс Макгрегор Берне, историк и политолог, в книге «Лидерство» («Leadership») пишет: «Лидерство — > это лидеры, которые побуждают последователей действовать ради определенных целей, включающих ценности и мотивы: желания и потребности, устремления и ожидания как самого лидера, так и его последователей». Когда нет целей и стратегий для их достижения, планирование не поддается ни измерению, ни достижению.

За долгие годы работы я встречал немало лидеров, мечтавших о воздушных замках, но слабо представлявших себе, как они будут эти замки возводить. Надежда — это не стратегия. Если вы предлагаете людям конкретный процесс, то они понимают, что планирование реально и достижимо. А это повышает их уверенность и в вас, и в самом планировании.

5. Вызов

Только потому, что ваша цель реальна, она не становится более стимулирующей. По большому счету, если цель не заставляет людей напрягаться, то они могут усомниться, а стоит ли эта цель их преданности.

Некоторые лидеры боятся бросать вызов команде, но вызов побуждает хороших и талантливых людей расправить крылья и взлететь. Он вдохновляет преданных вам людей и показывает сущность тех, кто безразличен к вашим устремлениям. Вы сможете точно определить, кто из сотрудников к какой категории относится, если попросите их напрячься.

6. Истории

Если хотите придать стимулирующему вызову человечность, то сделайте это, обратившись к историям, связанным с жизнью организации. Это сделает отношения между людьми более теплыми и человечными. Вспомни-

Люди говорят, что чем больше корабль, тем сложнее им управлять. Возможно, это и справедливо по отношению к кораблям, но только не к организациям. Организация представляет собой одно большое целое, состоящее из многих маленьких частей. Если каждый лидер в среднем звене организации является лидером на 360°, который превосходно справляется с распространением идей планирования в своей области, тогда даже самой большой компании управлять будет легко. Важно не то, маленькая организация или большая, важно насколько мудры ее лидеры.

Принцип ведения вниз № 7

НАГРАДА ЗА ДОСТИЖЕНИЕ ВЫСОКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ

Сидя в маленькой лодке на озере, человек наслаждался прекрасным солнечным днем. Он рыбачил, с удовольствием жевал шоколад, наслаждаясь превосходной погодой. Мобильный телефон он отключил и думал лишь о том, как ему хорошо и как он счастлив.

Вдруг он заметил в воде змею с лягушкой в пасти. Ему стало жалко лягушку. Рыболовным сачком он выловил змею, вытащил лягушку из ее пасти и опустил ее в воду. Затем ему стало жалко змею. Поэтому он отломил кусочек шоколада, дал ей, после чего тоже опустил в воду.

«Ну вот, — думал он, — лягушка счастлива, змея счастлива, я тоже счастлив. Все замечательно». Он забросил удочку и уселся поудобнее.

Через несколько минут в бок лодки что-то глухо стукнуло. Он перегнулся через борт и увидел ту же самую змею. На этот раз в пасти у нее были две лягушки!

Мораль сей истории такова: будьте осторожны с поощрением, ибо то, что вознаграждается, то и делается.

Предполагаю, что вы как лидер хорошо знакомы с этой истиной. И не имеет значения, положительное или отрицательное действие оказало получаемое вознаграждение. Те действия, которые лидеры поощряют, будут повторяться и в дальнейшем. Вот почему так важно, чтобы тот, кто добился хороших результатов, был отмечен наградой — и делать это надо сразу же. Если вы используете все имеющиеся в своем распоряжении инструменты для вознаграждения сотрудников, то поощряете их не только делать то, что приносит организации большую пользу, но и к тому, чтобы они усерднее работали и получали больше удовольствия от выполняемой работы. Вознаграждение за результаты труда делает вас более эффективным и влиятельным лидером на 360°.

Для более эффективного вознаграждения результатов следуйте следующим семи принципам.