1. Наделение властью. Каким объемом власти и полномочий вас наделяет тот, кто руководит вами, и насколько вы свободны в своих действиях?

Д. Майкл Абрашофф в своей книге «Это ваш корабль» («It's your Ship»), бывший капитан, подробно рассказывал, как власть помогла ему значительно улучшить работу команды американского корабля «Benfold»:

«Когда я принял командование кораблем „Benfold", то понял, что никто, в том числе и я, не способен принимать абсолютно все решения. Мне нужно было научить команду думать и принимать решения самостоятельно. Власть позволяет определять границы, в которых люди вольны действовать, и предоставляет им свободу решений.

Но насколько свободна эта самая свобода? Каковы ее границы?

Я разработал такую стратегию. В тех случаях, когда последствия принятого решения могли нанести вред или убить кого-нибудь, растратить деньги налогоплательщиков или повредить корабль, решения должны были быть согласованы со мной. Все остальные решения команда должна была принимать без моего участия. Даже если решения оказывались неверными, я всегда поддерживал членов команды и выступал на их стороне. К счастью, они успешно учились на собственных ошибках. И чем больше ответственности ложилось на их плечи, тем быстрее и больше они учились».

Не у каждого имеется такая свобода для достижения успеха и совершения безнаказанных ошибок, какая была у команды Абрашоффа. Четкое разграничение власти и полномочий оказывает существенное влияние на наше восприятие напряжения. Чем более расплывчаты и размыты эти границы, тем больше шансов получить стресс.

Если вы когда-нибудь возглавляли волонтерскую организацию, как я, то наверняка замечали, что влиятельные лидеры и предприниматели зачастую испытывают напряжение, если им приходится расстаться с привычным миром бизнеса и принимать участие в волонтерских организациях. Будучи топ-лидерами, они привыкли, что их власть соизмерима с их ответственностью. Они привыкли формировать планирование будущего, указывать направление и влиять на ход событий. Когда они принимают участие в добровольных организациях, то лишаются своей власти и оказываются в переходной зоне — в средних звеньях организации. Многие плохо представляют, как нужно действовать в таких условиях. (Это особенно заметно в тех случаях, когда они являются лучшими лидерами, нежели те, кто возглавляет организацию.) Многие бизнес-лидеры реагируют на это либо попытками захватить власть, либо тем, что прокладывают собственный путь. А некоторые просто сдаются и возвращаются к деятельности, в которой ориентируются гораздо лучше.

2. Инициатива. Как вы уравновешиваете инициативность и запрет на превышение своих полномочий?

Хорошие лидеры редко думают об ограничениях; вместо этого они думают в контексте возможностей. Они не боятся проявлять инициативу. В конце концов, характеристикой всех лидеров под номером один является умение влиять на ход событий. Иногда желание проявить инициативу приводит к расширению круга обязанностей. В других случаях оно становится причиной конфликтов с людьми, которым они подчиняются.

Вы должны осознать, что чем сильнее ваше стремление к проявлению инициативы, тем выше вероятность напряжения. Если вы станете постоянно доводить ситуацию до крайностей, то будете лишь раздражать окружающих и восстанавливать других против себя. Однако есть и хорошие новости — если вы работаете в условиях, где лидеры на всех уровнях наделены властью, то люди с большей снисходительностью начнут относиться к вашим попыткам оспаривать привычный образ действий. Но ставя под сомнение идеи планирования или авторитетность своих лидеров, вы можете вообще оказаться не в среднем звене организации, а в поисках другой работы.