9. Лидеры на 360° берутся за задания, которые «не являются их прямыми обязанностями»

Нет ничего более раздражающего для лидера, чем сотрудник, который отказывается выполнять задания, потому что они «не входят в его обязанности». (В подобных случаях большинству известных мне топ-лидеров хочется вообще попросить таких сотрудников уйти с работы!) У хороших лидеров совершенно иной подход. Они знакомы с правилом большой картины из книги «21 неопровержимый закон лидерства»: «Цель гораздо важнее i роли».

Цель лидеров на 360° — выполнять свою работу, реализовывать то, что планирует организация и ее руководитель. Зачастую это означает, что следует выполнять все задания, которые необходимо выполнить. По мере продвижения лидера вверх по корпоративной лестнице он нанимает людей, которые делают всю работу. Но у лидеров в среднем звене организации нет такой возможности. Поэтому им приходится засучить рукава и приниматься за работу самим.

10. Лидеры на 360° несут ответственность за свои обязанности

Недавно я видел один мультфильм, где отец перед сном читает книжку маленькому сыну. Книга называлась «История Иова» («The Story of Job»). Прослушав историю, мальчик задал всего один вопрос: «Почему он не подал на кого-нибудь в суд?»

Разве не так думает сегодня большинство людей? На трудности и неприятности они инстинктивно реагируют попыткой обвинить во всем кого-нибудь другого. Но лидеры на 360° ведут себя иначе. Они не отказываются от своих обязанностей и отлично справляются с ними.

Отсутствие ответственности может послужить решающим аргументом, когда дело касается работающих на меня людей. Если мои сотрудники не выполняют свою работу, то меня это сильно разочаровывает. Но мне хочется работать с ними, чтобы помочь им стать лучше, — если они, конечно, готовы взять на себя ответственность за свою жизнь. Я уверен, что они будут работать над своим совершенствованием. А это возможно только тогда, когда они готовы принять на себя ответственность и действительно хотят чему-то научиться. Но если они не выполняют свои обязанности и не желают отвечать за свои поступки, то положительных результатов не будет. В таких случаях приходится идти на крайние меры и увольнять сотрудников, чтобы на их место пришли те, кто готов работать и учиться.

Д.К. Пенни сказал: «Если вы не готовы выкладываться на работе больше, чем обычные люди, вы просто не созданы для того, чтобы занять позицию наверху». Я бы сказал, что и для позиции в среднем звене организации вы тоже не созданы! Люди, которые хотят добиться успеха, готовы делать то, что другие не хотят. Именно поэтому их лидеры готовы повышать таких сотрудников по службе, обеспечивать всем необходимым и прислушиваться к их мнению.

Принцип ведения вверх № 4

НЕДОСТАТОЧНО ПРОСТО УПРАВЛЯТЬ — ВЕДИТЕ!

Люди часто просят меня объяснить разницу между менеджментом и лидерством. Вот мое мнение по этому поводу: менеджеры работают с процессами, а лидеры работают с людьми. И первые, и вторые необходимы для бесперебойного успешного функционирования организации, но у них совершенно разные предназначения.

Представьте, например, что должно происходить на военном корабле, чтобы он мог должным образом выполнять свои функции. Корабль необходимо обеспечить топливом, провиантом и всем необходимым. Его нужно вести точно по курсу. На корабле размещены различные системы вооружения, которые следует поддерживать в хорошем рабочем состоянии. Рутина по обеспечению и обслуживанию корабля бесконечна. Помимо всего, существуют десятки проблем, связанных с экипажем корабля. Всеми этими процессами необходимо руководить. Существуют процедуры, которым нужно следовать, планы, которые нужно составлять и выполнять, оборудование, за которым необходим тщательный уход. Здесь не обойтись без людей, которые умеют со всем этим управляться. В противном случае корабль не сможет выполнить свое предназначение.

А какова же роль лидеров? Лидеры ведут за собой людей, управляющих процессами. Если бы всю работу в организации выполняли машины, а процессы контролировали и компьютеры, то в лидерах не было бы нужды. Но именно люди выполняют работу и управляют процессами, и люди не действуют подобно машинам. Они думают. Чувствуют. У них есть проблемы, надежды и мечты. Несмотря на то что людьми можно управлять, они предпочитают, чтобы их кто-то за собой вел — более сильный, умелый, знающий. А когда их ведут, они способны на многое.

Я еще не встречал хорошего лидера, который не был бы хорошим менеджером. Но для начала они учатся хорошо управлять собой. Овладев этим мастерством, они учатся управлять в области своей компетенции. К этому прибавляются умения, необходимые для работы с людьми и для того, чтобы оказывать на них влияние. Они учатся понимать динамику лидерства. Как говорил Том Маллинз, «лидеры обязаны быть хорошими менеджерами, однако большинство менеджеров совсем необязательно являются хорошими лидерами».

Лидерство есть нечто большее, чем менеджмент. Лидерство это:

• Люди, а не проекты

• Движение, а не поддержка

• Искусство, а не наука

• Интуиция, а не формула

• Планирование, а не процедура

• Риск, а не осторожность

• Активность, а не пассивность

• Отношения, а не правила

• Кто вы есть, а не что вы делаете

Если вы хотите оказывать влияние, научитесь быть лидером.

НА УРОВЕНЬ ВЫШЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Если вы хорошо справляетесь со своей работой и управлением процессами, то вы стоите на дороге к лидерству. Но чтобы подняться на уровень выше менеджмента, к лидерству, вам нужно изменить тип мышления и начать думать как лидер. Если у вас уже сейчас получается хорошо вести за собой других, то предлагаю вам список для проверки, который поможет вам оценить, какие аспекты вам следует усовершенствовать.