1. Рассматривайте совершенствование как долговременный процесс

Оснащение является, как правило, процессом быстрым и целенаправленным. Большинство людей в состоянии достаточно быстро усвоить основные принципы работы — в зависимости от типа работы это занимает несколько часов, дней или месяцев. Но на совершенствование всегда требуется время. Почему? Дело в том, что оно требует глубинных изменений совершенствующегося человека, а такие перемены не происходят в мгновение ока. Старая поговорка гласит: «Чтобы произвести на свет ребенка, требуется девять месяцев, сколько бы людей вы ни привлекли к этому делу».

Поставив перед собой цель совершенствовать людей, помните, что это непрерывный процесс, а не нечто такое, с чем можно покончить за один раз. Когда я возглавлял церковь Скайлайн недалеко от города Сан-Диего, то считал совершенствование своих сотрудников одним из высочайших приоритетов. В некоторых случаях я работал с ними наедине, но один раз в месяц обязательно планировал и проводил общее собрание для всего штата на темы, которые помогли бы им вырасти как лидерам. Этого правила я неукоснительно придерживался на протяжении десяти лет.

Настоятельно советую вам планировать совершенствование тех, кто работает на вас. Оно должно стать регулярным обязательным пунктом вашего плана. Просите своих людей прочитывать за месяц или за два одну книгу и устраивайте совместное ее обсуждение. Делитесь с ними историями и примерами из своего лидерского опыта. Приглашайте их на конференции или семинары. Подойдите к задаче с собственной уникальной позиции. Но не забывайте вот что: вы не можете отдать то, чем не владеете. Чтобы помогать совершенствоваться своим сотрудников, вы должны неустанно развиваться сами.

2. Выясните, какие мечты и желания у каждого из сотрудников

Когда вы оснащаете людей, то в основе ваших действий лежат либо ваши потребности, либо потребности организации. Вы обучаете их тому, что они обязаны знать, чтобы справляться с возложенными на них обязанностями. С другой стороны, совершенствование основывается на потребностях самих людей. Вы даете им то, в чем нуждаются они сами, чтобы стать лучше. А для этого вам необходимо хорошо представлять себе их желания и мечты.

Уолтер Липман, основатель журнала «The New Republic», сказал: «Проигнорируйте сокровенные желания человека — и вы проигнорируете источник его силы». Мечты — это генератор энергии ваших людей. Если они страстно преданны своим мечтам, то обладают высоким уровнем энергии. Когда вы знаете, о чем мечтают сотрудники, и помогаете им совершенствоваться ради воплощения своей заветной мечты в жизнь, то не только получаете возможность управлять этой энергией, но и питаете ее.

К сожалению, многие лидеры неохотно позволяют другим реализовывать собственные мечты, ибо это напоминает им о том, как далеки они сами от того, чтобы их мечты воплощались в жизнь. Поэтому такие лидеры всеми силами стараются воспрепятствовать реализации устремлений других и зачастую прибегают к тем же оправданиям и предлогам, которыми пользуются сами.

Если вы поймали себя на том, что просто отрицаете чужую мечту и пытаетесь помешать ее реализации, то постарайтесь разжечь в себе огонь страсти, с которой вы когда-то были преданы своим мечтам. И если они так и не осуществились, попытайтесь все же воплотить их в реальности. Если лидер учится, растет и реализует собственные планы, у него больше шансов помочь другим преуспеть в их устремлениях.