Применение модели бкг при построении стратегического плана
Бостонская матрица (матрица Boston Consulting Group, BCG matrix, БКГ) – это изобретение сотрудника компании Брюса Хендерсона, который в 1970 году предложил рассматривать бизнес в двух осях: Х - относительная доля рынка, которую занимает бизнес, в сравнении с главным конкурентом (см. рис. 4.1), а также Y -темп рыночного роста бизнеса.
Рис. 4.1 Бостонская матрица
Координатное пространство XY рис. 4.1 может быть рассечено на 4 подобласти двумя линиями. Вертикальная линия – это отсчет на оси Х, где доля рынка данного бизнеса совпадает с долей главного конкурента. Горизонтальная линия – это отсчет на оси Y, характеризующий средний темп роста отрасли, к которой принадлежит данный бизнес. Диаметр круга на диаграмме – это размер бизнеса, измеряемый его капитализацией или уровнем ежегодной выручки.
В зависимости от подобласти, в которую попадает бизнес, он характеризуется следующим образом:
«Знаки вопроса» (низкая рыночная доля, высокий темп роста). Перспективные бизнесы-стартапы, открытые с нуля. Высокие ожидания, высокий риск.
«Звезды» (высокая доля, высокий темп). Развившиеся бизнесы, опередившие своих конкурентов и продолжающие быстрое развитие. Высокие ожидания, сниженный риск.
«Дойные коровы» (высокая доля, низкий темп). Развитые бизнесы, достигшие пределов своей рыночной доли. Ожиданий бурного роста нет никаких, риск бизнеса начинает постепенно нарастать.
«Собаки» (низкая доля, низкий темп). Бизнесы, чья жизнь подошла к своему логическому завершению. Ожидания в связи с этим бизнесом – только негативные, риск бизнеса – высокий.
Бостонская матрица четко корреспондируется с моделью жизненного цикла Адизеса (см. параграф 3.4). Действительно, все компании начинают как «знаки вопроса» (детство), затем становятся «звездами» (взросление), перерастают в «дойные коровы» (зрелость) – и, наконец, деградируют до уровня «собак» (старость и смерть). Бостонская матрица дает самостоятельную метрику для жизненного цикла компаний. И вопрос только в том, рождаются ли эти компании самостоятельно, в форме малых предприятий, или изначально вызревают как дочерние бизнесы, под крылом холдинга.
С точки зрения стратегического плана, каждое состояние организации из четырёх возможных по модели БКГ, характеризуется своим набором структурных пропорций (передаточных отношений), выступающим в качестве базисного основания для плана. Если, например, предприятие находится в состоянии «дойной коровы», то это, заведомо, максимальная отдача на масштаб бизнеса (наивысшее соотношение маржинальной прибыли и постоянных операционных затрат). С другой стороны, нельзя рассчитывать на бурный рост выручки бизнеса, отталкиваясь от этого состояния. Планируя развитие дойной коровы, нужно озаботиться рассмотрением факторов дивидендной политики, сохранения производительности труда на достигнутом уровне, темпами роста дочерних компаний. И всё это абсолютно нехарактерно, например, для планирования развития «стартапа» в «звезду», когда речь не о дивидендах (их нет и быть не может), а о рыночном прорыве, о выходе на заранее очерченный рыночный плацдарм, о бурных темпах консолидации ресурсов для бизнеса. Ведь «дойная корова» - это не только регулярно поступающее молоко в форме чистой прибыли, это и существенный риск ожирения, потери рыночного чутья.
Прогнозируя динамику бизнеса в рамках модели БКГ, особое внимание следует уделять ожиданиям в части развития и исхода конкурентной борьбы. Когда конкуренция обостряется, все мышцы организации напряжены, а сама она работает на износ. Чтобы откусить у конкурента долю рынка, необходимо демонстрировать операционное совершенство, при этом работая на минимальной рентабельности и при максимальной оборачиваемости, иногда даже в убыток себе (политика демпинга). Здесь важно, чтобы организация не оставалась один на один в своей борьбе, но опиралась на помощь своих сторонников – инвесторов, банков, акционеров. Нужны ресурсы и нужны минимальные ренты за использование этих ресурсов в бизнесе. Как говорится, надо дать бизнесу «раскрутиться», не выдаивать его сразу до капли, оставлять полученную прибыль в бизнесе (реинвестировать).
Когда же первый этап борьбы завершён, и организации удалось оконтурить свою рыночную нишу, спозиционироваться, опередить главного конкурента, то можно немного сбавить темп и задуматься о завоевании новых уровней приверженности к компании своих ключевых игроков (стейкхолдеров) – клиентов, поставщиков, банкиров. Самое время сместить фокус внимания с достижения максимальных уровней операционного совершенства на зарабатывание долгосрочных взаимоотношений. Соответственно, в модели финансового плана появляются новые параметры в натуральной и стоимостной форме, характеризующие размер среднего клиентского чека, динамику клиентской базы, срок погашения обязательств (СПО), средневзвешенную стоимость капитала (WACC) и другие целевые ориентиры и структурные пропорции.