Глава 7. Операционный финансовый план
Принципы операционного финансового планирования
Операционное планирование – это венец всякого планирования на предприятии, это его вершина. Всё, что в планах, рассмотренных в предыдущих главах, реализуется как эскиз, в операционном плане получает своё детальное раскрытие. Элементы всех планов – стратегического, узко-финансового, инвестиционного – входят в операционный план в качестве составных частей или проекций. Детализация операционного плана обеспечивается на основе:
вспомогательных операционных планов, которые доставляют итоговую информацию в результирующие отчётные формы, как это будет показано в параграфах 7.2 – 7.10;
раздельного учёта финансовых результатов на уровне соответствующих ЦФО;
аналитических разрезов внутри плана – по видам готовой продукции, сырья и материалов, дебиторов-кредиторов, каналов сбыта и т.д.;
помесячного интервала планирования. Традиционная валюта планирования – тысячи рублей, без рублей и копеек.
Операционный план сосредоточен на реализации корневого процесса в компании. Для случая производственной компании, такой корневой процесс схематично изображён на рис. 7.1. Соответственно, операционный план синхронизирует закупочную, производственную и сбытовую деятельность, обеспечивая непрерывность технологического процесса по цепочке в целом.
Рис. 7.1. Схема корневого процесса
В операционном плане все четыре листа итоговой отчётности (ПБ, БДР, БИСК, БДДС) получают равную силу:
на уровне ПБ – отслеживается уровень финансовой устойчивости, ликвидности и платёжеспособности компании в связи с проводимой операционной деятельностью. Также исследуется обеспечение корневого процесса нормативными остатками имущества и источниками их финансирования;
на уровне БДР – планируется прибыльность компании на всех уровнях (маржинальном, операционном, чистом), с опережающим темпом роста прибыльности по мере роста глубины очистки выручки от затрат;
на уровне БИСК – фиксация темпов роста собственного капитала и выбор оптимального уровня реинвестирования чистой прибыли;
на уровне БДДС – минимизация временно свободных остатков денежных средств, с одновременным сведением до минимума риска непреднамеренных кассовых разрывов. Если предприятие функционирует в режиме пополнения оборотных средств (см. параграф 6.5), то необходимо определить потребность в источниках финансирования пополняемых оборотных средств. Если процесс пополнения завершён, то необходимо оценить достаточность плюсового сальдо операционного блока БДДС для покрытия кредитных обязательств и/или осуществления намеченной инвестиционной программы.
Вспомогательный план продаж
Чтобы понять, как строится операционный финансовый план, рассмотрим учебный (упрощённый) пример работы небольшого мебельного предприятия (численность порядка 30 чел., выручка порядка 60 млн. руб. с НДС в год), которое самостоятельно производит мягкую мебель (в основном – диваны и кровати) и реализует эту продукцию в крупные розничные сети и в отдельные магазины города. На уровне финансовой модели, предприятие описывается единым центром финансовой ответственности. Выделяемые аналитические разрезы следующие:
по товарным группам (ТГ) – вперёдвыкатные диваны, угловые диваны, кровати;
по сырью и материалам (СМ) – дерево, ткань, наполнитель, металл и фурнитура (МФ). Далее для простоты предполагаем, что одному виду СМ отвечает один поставщик, причём он работает на условиях отсрочки платежа за поставляемый товар, при этом образуется кредиторская задолженность;
по каналам сбыта (КС) – сеть Альфа, сеть Бета, розничные магазины (розница). Все клиенты компании также работают на условиях отсрочки платежа, что ведёт к образованию дебиторской задолженности.
В мебельном бизнесе есть выраженная сезонность продаж, которая должна быть учтена на помесячном уровне. Первый квартал бизнеса – низкий сезон, второй квартал – высокий сезон продаж, реализация нарастает от месяца к месяцу в пределах полугодия.
Начинать построение операционного плана нужно с описания процесса продаж и построения соответствующего вспомогательного плана. Планирование продаж следует вести как в натуральных единицах (в штуках), так и в рублях. Результат продаж должен отвечать финансовой цели, выдвинутой собственником. Реперные точки операционного плана должны быть ранее просчитаны на эскизных планах – стратегическом, инвестиционном, финансовом в узком смысле. И, естественно, результат операционного планирования должен быть увязан с результатами предшествующего эскизного планирования. Раз цель по выручке известна заранее (рассматривается как входное условие планирования), то дальше эту цель следует декомпозировать (разверстать) – по месяцам календарного года, по товарным группам и по каналам сбыта. Результат такой декомпозиции, из расчёта на первое полугодие планового года, представлен в таблице 7.1.
План таблицы 7.1 построен на основе простейших формул. Если i – номер товарной группы, j – номер канала сбыта, то Pi – средняя реализационная цена единицы изделия из i-й группы с НДС, nij – число отгруженных покупателю изделий в пределах календарного месяца, в рамках i-ой товарной группы, в j-ый канал сбыта. Тогда выручка с НДС за месяц
, (7.1)
а совокупное число единиц отгруженных изделий N
. (7.2)
Таблица 7.1. Вспомогательный план продаж
В ходе построения вспомогательного плана реализации, мы берём в расчёт следующие упрощающие допущения:
цена реализации в каждой ТГ признаётся одинаковой по всем каналам сбыта и постоянной на всём интервале планирования;
закупочная цена всех видов сырья и материалов признаётся постоянной на всём интервале планирования;
в плане реализации признаётся только факт отгрузки товара, но не факт его оплаты, который отстаёт от факта отгрузки, в зависимости от сбытовой политики;
не принимаются в расчёт факторы снижения цены, применяемые в розничных сетях, такие как сезонные скидки и распродажи в ходе разовых акций;
не учитываются комиссионные доходы на организацию продаж (бонусы менеджерам по продажам, разовые платежи в сеть);
не учитываются возвраты товара, производственный брак и воровство имущества.