- •Региональная Школа Бизнеса
- •Удк 658.012.4 (075)
- •Тема 1 введение в менеджмент
- •1.1. Понятие менеджмента
- •1.2. Сущность и природа управления
- •1.3. Управление с позиции экономики и кибернетики
- •1.4. Управление как наука
- •1.5. Особенности российского менеджмента
- •7. Российский менталитет также характеризует определенные особенности в решении проблем, их выборе, подходах, реакции на те или иные ситуации.
- •1.6. Содержание менеджмента
- •Тема 2 история развития менеджмента
- •2.1. Условия и предпосылки возникновения менеджмента
- •2.2. Развитие теории и практики менеджмента в странах Запада
- •2.3. Основные школы управления
- •2.4. Развитие управленческих идей в России
- •2.5. Особенности японского менеджмента
- •Тема 3 системный подход в менеджменте
- •3.1. Понятие системы
- •3.2. Элементы системы (подсистемы) и их свойства
- •3.3. Объект управления как управляемая система
- •3.4. Понятие системы управления
- •3.5. Признаки организованности систем управления
- •3.6. Технология построения систем управления производством
- •Тема 4 организация в менеджменте
- •4.1. Понятие организации
- •4.2. Внутренняя и внешняя среда организации
- •4.3. Правовой статус организации
- •4.4. Организация – носитель производственного процесса
- •4.5. Предприятие как разновидность организации
- •Тема 5 цель в системе управления
- •5.1. Понятие цели
- •5.2. Аспекты цели
- •5.3. Типы целей
- •5.4. Средства и цели, их взаимосвязь
- •5.5. Цели применительно к организациям
- •5.6. Цели в управляемой и управляющей системах
- •5.7. Целеполагание (построение цели)
- •5.8. Концентрация целей на главном направлении
- •5.9. Управление по целям
- •5.10. Стратегические цели
- •Тема 6 функции управления
- •6.1. Понятие и значение функции управления
- •6.2. Направленность функции на объект управления
- •6.3. Классификация функций управления
- •6.4. Взаимосвязь функций управления
- •6.5. Функция управления как объект регламентации и анализа
- •6.6. Планирование как функция управления
- •6.7. Организация как функция управления
- •6.8. Руководство как функция управления
- •6.9. Мотивация как функция управления
- •6.10. Контроль как функция управления
- •Тема 7 организационная структура
- •7.1. Понятие организационной структуры
- •7.2. Функциональный принцип структуризации предприятия
- •7.3. Структура управляемой (производственной) системы
- •7.4. Структура управляющей системы
- •7.5. Проектирование организационной структуры управления
- •7.6. Организационная структура предприятия
- •Тема 8 процесс управления
- •8.1. Понятие процесса управления
- •8.2. Общая характеристика процесса управления
- •8.3. Содержание процесса управления
- •8.4. Свойства процесса управления
- •8.5. Распределение операций в процессе управления
- •8.6. Воздействие и процесс управления
- •Тема 9 механизм управления (методы и средства воздействия)
- •9.1. Понятие и классификация методов управления
- •9.2. Выработка методов управления
- •9.3. Организационные методы управления
- •Организационно-методическоеинструктирование
- •9.4. Административные методы управления
- •9.5. Экономические методы управления
- •9.6. Социально-психологические методы управления
- •9.7. Арсенал средств воздействия для управления
- •Тема 10 информация в системе управления
- •10.1. Понятие и роль информации в управлении
- •10.2. Классификация информации
- •10.3. Свойства и качественные характеристики информации
- •10.4. Информационный процесс
- •10.5. Информационная система, её формирование и развитие
- •Тема 11 Управленческое решение
- •11.1. Понятие и содержание управленческого решения
- •Логическая цепочка выработки управленческого решения
- •11.3. Лицо, принимающее решение
- •11.4. Классификация и виды решений
- •11.5. Технология выработки решения
- •Организация процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений
- •11.6. Разработка решений в фирме
- •11.7. Требования, предъявляемые к качеству управленческих решений
- •Тема 12 управление конфликтами и стрессами
- •12.1. Понятие и природа конфликта
- •1. Функциональный (конструктивный, позиционный) конфликт.
- •2. Дисфункциональный (деструктивный, разрушительный) конфликт.
- •12.2. Типы конфликтов
- •2 По организационным уровням
- •12.3. Причины конфликтов
- •12.4 Методы разрешения конфликтов
- •12.5. Природа и причины стресса
- •Тема 13 организация управленческого труда
- •13.1. Характер и особенности управленческого труда
- •13.2. Управление производственным коллективом
- •13.3. Классификация служащих и содержание их труда
- •13.4. Принципы рациональной организации управленческого труда
- •13.5. Разделение и кооперация труда в управлении производством
- •13.6. Организация процессов труда по управлению производством
- •13.7. Техническое обеспечение и механизация труда служащих
- •Тема 14 управление персоналом
- •14.1. Персонал организации и его характеристика
- •Для рабочих
- •Для служащих
- •14.2. Использование персонала
- •14.3. Потребности персонала и их удовлетворение
- •4.4. Управляющие персоналом
- •Разновидности систем оплаты труда (рис. 14.4.5.).
- •14.5. Оценка работников организации
- •Тема 15 документация и делопроизводство в системе управления
- •15. 1. Документальное отражение отношений управления
- •15.2. Правила оформления управленческих документов
- •15.3. Унификация и стандартизация управленческих документов
- •15.4. Документационные системы и виды документов
- •15.5. Принципы документирования
- •15.6. Документирование организационно-распорядительной деятельности
- •Образец положения о структурном подразделении
- •Образец должностной инструкции
- •Образец оформления приказа
- •15.7. Организация работы с документами
- •Тема 16 стратегия в менеджменте
- •16.1. Стратегия и тактика управления
- •16.2. Стратегический менеджмент
- •16.3. Стили организационного поведения: приростный и предпринимательский
- •16.4 Стратегическое планирование
- •Относительная доля роста
- •16.5. Типы стратегий и методика стратегического планирования
- •16.6. Процесс выработки стратегии
- •Тема 17 типология управления и выбор альтернатив
- •17.1. Типологическое разнообразие менеджмента
- •17.2. Роль рынка в осуществлении управления
- •17.3. Степень организационной жёсткости управления, формализации и статичности
- •17.4. Распределение полномочий
- •17.5. Личностный фактор в управлении и роль менеджера
- •17.6. Приоритеты в организации управления
- •17.7. Приоритет мотивации
- •17.8. Уровень опасности кризиса
- •17.9. Специфика объекта управления
- •17.10. Потенциал научности
- •17.11. Выбор типа управления
- •Тема 18. Эффективность управления
- •18.1. Сущность и понятие эффективности управления
- •18.2. Критерии эффективности управления производством
- •18.3. Система показателей эффективности деятельности управляющей системы
- •18.4. Оценка эффективности управления
- •По ликвидности:
- •По платёжеспособности:
- •По эффективности использования активов:
- •По эффективности использования акционерного капитала:
- •По прибыльности:
- •18.5. Организация совершенствования управления производством
- •Заключение
- •Библиографический список
7.4. Структура управляющей системы
Структуризация управляющей системы (построение аппарата управления) является следующим шагом построения предприятия, когда производственная система уже построена, сформированы производственные и непроизводственные подразделения. Речь теперь идёт о построении управленческих подразделений. При этом необходимо будет ответить на следующие вопросы:
1) сколько потребуется управленческих подразделений;
2) какой профиль они будут иметь;
3) как строить подразделения;
4) какова будет иерархия управляющей системы.
Число управленческих подразделений определяют объекты управления, о которых нам уже многое известно, хотя не мешает ещё раз напомнить, что ими являются:
производственные (и непроизводственные) подразделения (люди, коллективы);
сферы (виды) деятельности;
вещи (предметы и средства труда).
Структуризацией производственной системы могут быть решены задачи построения её подразделений с учётом иерархии производства, закрепления за ними определённых работ (процессов) в соответствии с установленной специализацией подразделений и закреплённой номенклатурой изделий, а также определения потребности в технике и технологии для выполнения частичных производственных процессов. Перечисленные задачи обычно решают специализированные проектные институты или фирмы.
Спроектированная производственная система с многочисленными ячейками (подобно сотам улья) только тогда начнёт функционировать (выпускать продукцию, выполнять услуги) и приносить предприятию прибыль (как пчёлы мёд), когда сформированные органы управления (управленческие подразделения) обеспечат производственные ячейки всем необходимым (квалифицированными работниками, технологией, предметами труда, энергией и др.).
Люди и вещи как объекты управления являются главными составляющими производственных подразделений, основным содержанием последних и выступают как функционирующая (производящая или обслуживающая) ячейка производственной системы. Поэтому при решении вопроса о числе управленческих подразделений (звеньев) надо учесть количество всевозможных производственных подразделений, которыми необходимо управлять.
Другим важным ориентиром при определении числа управленческих звеньев является количество сфер (видов) производственно-хозяйственной деятельности или направлений деятельности организации. В итоге при решении этого вопроса могут использоваться два критерия (рис. 7.4.1):
Рис. 7.4.1.
Сферы деятельности предприятия определяют и профиль (специализацию) управленческих звеньев (подразделений). Так, для решения кадровых вопросов создаётся отдел кадров, для решения вопросов снабжения производства – отдел материально-технического снабжения и т.д. Для управления каждой сферой деятельности создаётся свой орган (служба).
В основу структуризации управляющей системы положен функциональный принцип. Это означает, что каждое управленческое подразделение (отдел снабжения, отдел кадров, отдел труда и заработной платы и т.д.) наделяется комплексной конкретной функцией по управлению определённым видом деятельности. Управленческое подразделение строится по логической цепочке: вид деятельности -конкретная функция → орган управления. Этот принцип был рассмотрен в предыдущей теме.
Управляющая система копирует иерархию производственной системы, т.е. имеет столько ступеней (уровней), что и последняя. И на каждой иерархической ступени производственной системы строится (создаётся) орган управления.
Таким образом, строение рассматриваемых систем происходит путём вертикальной и горизонтальной структуризации. Рассмотрим схему вертикального строения (рис. 7.4.2.):
Рис. 7.4.2.
Горизонтальное строение управляющей системы будет выглядеть так (рис. 7.4.3.):
Рис. 7.4.3
На каждой ступени иерархии производства строятся управленческие подразделения (звенья, отдельные исполнители): , ▲,. Аппарат директора состоит из отделов и служб, аппарат начальника цеха – из бюро и групп, а аппарат мастера – из отдельных исполнителей. Численность аппарата управления по ступеням иерархии зависит от размера предприятия. Он может быть как угодно большим и как угодно малым.
Понятие структуры управляющей системы. Её называют организационной структурой управления (ОСУ).
Организационная структура управления – это совокупность управленческих звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимосвязь.
Конкретное выражение организационная структура управления находит в следующем:
схеме структуры;
штатах и составе работников по звеньям, отделам, службам, секторам;
системе соподчиненности и взаимосвязи между звеньями и отдельными работниками по вертикали (управленческая иерархия);
документах организационного регламентирования: положениях о подразделениях, должностных инструкциях работников и др.
Организационная структура управления выступает как форма существования процесса управления или форма реализации функций управления Функции и структура управления – две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого -организации управляющей системы и выступают соответственно как содержание и форма системы (рис. 7.4.4.).
Рис. 7.4.4.
Структурные единицы организационной структуры управления. К ним относятся:
звенья;
ступени.
Звено (орган управления) – это обособленная ячейка со строго очерченными функциями управления.
Звенья управления подразделяются на линейные и функциональные.
Линейные звенья (линейные органы) – это административно обособленные части производства, осуществляющие комплексное управление непосредственным производством К ним относятся:
• производственные объединения;
• фирмы;
• предприятия;
• цехи;
• участки.
Функциональные звенья (функциональные органы) – это административно обособленные части аппарата управления, осуществляющие реализацию одной или нескольких функций управления производством. К ним относятся:
• комитеты;
• управления;
• отделы;
• сектора;
• бюро;
• группы.
Линейные звенья несут непосредственную ответственность за выпуск установленной планом продукции или оказываемые услуги.
Функциональные звенья оказывают линейным помощь в руководстве производственно-хозяйственной деятельностью.
Ступень (уровень) управления – это совокупность звеньев управления на определённом уровне иерархии управления.
Типы структур управления. К ним относят:
1) линейную;
2) функциональную;
3) линейно-функциональную;
4) матричную;
5) гибкие структуры.
Линейная структура управления. Характеризуется тем, что во главе производственного подразделения стоит руководитель-единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель в свою очередь подчинён вышестоящему начальнику. На этой основе создаётся иерархия руководителей данной системы управления: мастер начальник цеха директор предприятия (рис. 7.4.5.).
Рис. 7.4.5.
Линейная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества:
1) единство и чёткость распорядительства;
2) согласованность действий исполнителей;
3) оперативность в принятии решений;
4) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки:
1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления,
2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными структурами;
4) концентрация власти управляющих.
В линейных структурах каждый подчиненный имеет одного начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура оправдана в условиях несложного производства при отсутствии разветвленных кооперированных связей между предприятиями
Функциональная структура управления. Заключается в том, что:
1) происходит специализация выполнения отдельных функций управления,
2) для их осуществления выделяются специальные подразделения аппарата управления (либо отдельные функциональные исполнители),
3) выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции является обязательным для производственных подразделений.
Функциональная организация управления существует наряду с линейной, т. е. создается двойное подчинение для исполнителей (рис. 7.4.6.).
Рис 7.4.6.
Функциональная структура управления, как и линейная, имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества:
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций,
2) освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов,
3) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций,
4) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки:
1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
3) проявление тенденций чрезмерной централизации;
4) длительность процедур принятия решений;
5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональной структурой.
Линейно-функциональная структура управления. При этой структуре:
1) назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей в целях компетентного решения ими возникающих производственных или управленческих задач;
2) рекомендации функциональных органов становятся обязательными для исполнения соответствующими производственными подразделениями только после утверждения их линейным руководителем, в чьём подчинении находятся как производственные подразделения, так и функциональные органы;
3) функциональные органы не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям (рис. 7.4.7.).
Рис. 7.4.7.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.
Преимущества:
1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
2) освобождение линейных руководителей высшего уровня от глубокого анализа проблем.
Недостатки:
1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия по горизонтали между производственными подразделениями;
2) недостаточно чёткая ответственность функциональных органов, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует.
Матричная структура управления. Она существует внутри основной линейно-функциональной структуры и используется для решения целевых программ по созданию новых видов продукции в короткие сроки. Управление программами (проектами) осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение её целей.
Руководитель проекта наделяется властными полномочиями, ему выделяется все необходимые ресурсы, а временный штат работников он комплектует из функциональных подразделений нужного профиля (конструкторы, технологи, экономисты и т.п.). При этом отобранные для проектных работ специалисты подчиняются линейному руководителю и одновременно руководителю проекта (рис. 7.4.8)
Рис. 7.4.8.
Рл – линейный руководитель; РП – руководитель проекта; ФЗ -функциональные звенья; ГФР – группа функциональных работников, оперативно подчинённая руководителю проекта, при методическом руководстве со стороны функциональной службы.
Все организационные структуры по механизму функционирования и взаимодействия между отдельными элементами разделяются на механистические и органические. Механистические характеризуются однозначными внутренними взаимосвязями и жёсткой регламентацией практически всех сторон деятельности, что позволяет им функционировать как любое техническое устройство, например, часы. В основу таких структур положена модель «рациональной бюрократии», которую создал выдающийся западный социолог первой половины XX в. Макс Вебер.
Органические структуры характеризуются размытостью границ, значительной самостоятельностью отдельных звеньев, слабой иерархичностью, преобладанием неформальных отношений. Всё это придаёт организационным структурам большую гибкость и создаёт у членов организации дополнительные по сравнению с механистическими структурами стимулы к труду. Органические структуры преобладают в сферах деятельности, связанных с инновационными процессами, научными исследованиями, опытно-конструкторскими разработками и внедрением их результатов.
К органическим относят гибкие структуры управления. Их суть состоит в возможности легко видоизменяться, перестраиваться в соответствии с новыми целями, задачами, ресурсами. Гибкие структуры (по проекту, по продукту и др.) носят временный характер, после решения той или иной проблемы они расформировываются.
Факторы, влияющие на структуру управления. На организационную структуру управления влияют многочисленные факторы, которые необходимо учитывать при её разработке. Рассмотрим внутренние и внешние факторы.
Внутренние факторы. К ним относят:
1) группу технических факторов (номенклатура или ассортимент продукции, масштаб и сложность производства, уровень механизации и автоматизации производства и управления им и др.);
2) группу организационных факторов:
• тип производства;
• организационно-производственная структура;
• характер специализации и кооперирования производства;
• степень централизации функций управления;
• организационно-правовая форма предприятия и др.;
3) группу экономических факторов:
• хозрасчётные отношения (степень экономической и управленческой самостоятельности);
• система планирования и оценки деятельности индивидуального и коллективного труда;
• система материального стимулирования работников и др.;
4) группу социально-психологических факторов:
• общие социальные характеристики коллектива и его структура;
• социальные отношения в коллективе;
• межличностные связи;
• неформальные отношения;
• авторитет руководителя;
• конфликтные ситуации и др.
Внешние факторы. К ним относят:
1) территориальное размещение предприятия (фирмы) – на одной или нескольких территориях внутри страны и за рубежом;
2) объём и характер внешней кооперации;
3) местонахождение предприятия (удалённость от жилого массива, транспортных узлов);
4) климатические условия и др.