2. Принципы формирования рабочих команд.

3. Используют два принципа формирования команд по квадрам, причем в зависимости от цели, которая ставится перед командой следует использовать 1,2,3,4 квадры. Внутри квадры существуют следующие роли, которые гармонично дополняют друг друга – это программа коррекция, , реализация и координация. Четыре квадры одна за другой развивают идею какую- либо идею. Идея в виде концепции зарождается в 1-ой квадре, ее называют α-квадра (Дюма, Гюго, Дон Кихот – они видят несовершенство реального мира и все время стремятся что-то изменить) Вторая квадра – β, трансформируют теорию и пытается ее осуществить на практике (Жуков, Максим Горкий, Есенин, Гамлет).Третья квадра видит слабые стороны в реализации идеи и начинает критиковать действительность (квадра γ) (Бальзак, Цезарь, Джаконда , Драйцзер). Четвертая квадра – δ реализует на практике все критические замечание, предложенные третьей квадрой (Штирлиц, Достоевский, Гобен).

Второй принцип – это формирование команды на основе асимметричных отношений между представителями отдельных квадр. При этом следует взять двух типов из одной квадры и двух из другой с отношениями социального заказа, социального контроля и дуальными отношениями. Таким образом формируются так называемые кольца социального прогресса.

Лекция 8. Управление трудовыми ресурсами. Методические подходы к оценке персонала.

План:

1 Этапы управления трудовыми ресурсами.

2. Оценка персонала: сущность, объекты оценок и направления использования.

3 Квалификационные характеристики рабочих мест: содержание и методы составления.

4. Аттестация персонала: сущность, цели и методы проведения.

1. Этапы управления трудовыми ресурсами.

Этапы управления трудовыми ресурсами включают 2 блока:

1. Управление формированием трудовых ресурсов, то есть работа на рынке труда с целью комплектования квалифицированной структуры персонала, соответствующей стратегии организации.

2. Этапы развития трудовых ресурсов направлены на повышение потенциала и его рациональное использование.

Этапы формирования трудовых ресурсов.

Этапы развития трудовых ресурсов.

1. Планирование трудовых ресурсов позволяет определить прогнозируемую численность с учетом основных показателей стратегического развития организации.

Планирование различается по степени детализации. Может рассчитываться численность укрупнено, а также детализировано по категориям работников и подразделениям с учетом профессионально-квалификационных требований, то есть определяется сколько необходимо работников с высшим образованием, средне-специальным и различных профессиональных групп.

Планируемая потребность сравнивается с фактической численностью. Разница определяет объем работы по набору персонала и его переподготовки.

Предприятие по итогам первого этапа составляет программу по работе с персоналом в условиях реструктуризации. В качестве методов планирования используются нормативы численности (по функциям управления), нормативы обслуживания (по сложности объекта управления) и экспертный метод.

2. Набор – это создание резерва кандидатов на вакантные должности. Используют внутренний и внешний набор. Внутренний набор осуществляется за счет собственных кадров, за счет знакомых и родственников работающих, а также за счет привлечения ранее работающих на предприятии. Внешние источники – объявления в газетах, кадровые агентства, Интернет и т.п.

Предприятие должно иметь внутренние и внешние источники в определенной пропорции, что зависит от жизненного цикла организации.

3. Отбор – выбор единственного кандидата из резерва.

К методам отбора относят собеседование, тестирование, использование испытательного срока и центров оценки.

Собеседование является наиболее распространенным способом отбора. Оно позволяет получить интересующую информацию о кандидате, изучить его манеру общения. Однако собеседование обладает и существенными недостатками, связанными с субъективностью оценок интервьюера, а также влияет личность и предпочтения интервьюера.

Эти недостатки можно преодолеть, если проводить несколько собеседований с разными интервьюерами, а также использовать стандартный опросник.

4. В целом доходы работника состоят из двух частей:

– денежные выплаты;

– социальные трансферты.

Для определения денежных выплат предприятие раскрывает перед кандидатом формы и системы оплаты труда.

Социальные трансферты включают различные льготы социального характера. Это обеспечение путевками, различные виды страхования, оплата обучения детей и содержания в детских дошкольных учреждениях, оплата бензина, предоставление квартиры или ссуды и другое.

За рубежом используется метод «кафетерия»: каждому работнику предоставляют перечень социальных трансфертов с системой их оценки в баллах и в зависимости от должности он должен набрать на определенную сумму индивидуальную корзину льгот. Такой подход является гуманистическим и не всегда выгодным для предприятия.

Таким образом, все эти четыре этапа позволяют заключить контракт.

5. Адаптация применяется двух видов :

– формальная;

– неформальная.

Формальная адаптация осуществляется руководителем, который доводит до работника основные ценности организации, а также организационные моменты и его перспективы в этой организации.

Работник перепроверяет формальную информацию в коллективе, то есть через неформальную адаптацию, и узнает фактическое положение дел.

6. Оценка представляет собой определение степени соответствия работника требованиям рабочего места.

Оценка имеет три цели:

1. административная цель, то есть перемещение работника;

2. экономическая цель, то есть материальное стимулирование;

3. Информационная цель, то есть ориентация работника на саморазвитие.

7. Обучение.

Программа обучения строится по итогам оценки персонала, когда выявляется недостаточная квалификация у некоторых работников. Кроме того, обучение работников проводится в следующих случаях:

1. с резервом с целью его развития и подготовки к работе на других должностях;

2. обучение с целью повышения потенциала персонала, то есть периодическая переквалификация;

3. в условиях реструктуризации предприятия, то есть когда требуется переподготовка работников.

8. Перемещение может быть итогом оценки персонала. По итогам оценки работников могут перемещать на другие должности с более или менее сложными функциями.

Перемещение может быть горизонтальным и вертикальным. Горизонтальное перемещение идет на одном уровне и называется ротацией. Вертикальное перемещение идет по иерархии, по уровням.

В настоящее время на предприятиях разрабатывается программа управления карьерой, то есть руководитель должен иметь «карту» перемещения работников с учетом интересов предприятия и работника.