2.Управление организационной культурой (формирование, поддержание, изменение)

При формировании организационной культуры следует учитывать факторы внутренней и внешней среды. Внутренние факторы в основном связаны со взаимодействием людей – это выбор методов коммуникации, принятые награждения и наказания за желательное и нежелательное поведение в организации, распределение статусов в организации. К внешним факторам относят миссию и стратегию организации, способы управления по целям и другие способы согласования целей.

При формировании организационной культуры необходимо сформулировать ту изюминку (особенность), которая будет отличать организационную культуру данного предприятия от других.

При формировании организационной культуры рекомендуется использовать матрицу классификации организационных культур по отношению власти к группе.

1. традиционная культура с централизованной структурой и авторитарным управлением.

2. работников привлекают подойти творчески к выполнению своей работы по достижению целей, стоящих перед группой. При этом цели формулирует руководство.

3. управление по целям, т.е. работники очень активно привлекаются как к формулировке целей, так и к формулировке методов их достижения.

4. работники совместно с руководством устанавливают цели, а способы достижения определяет руководитель, которому доверяют работники в силу высокого уровня профессионализма.

После формирования организационной культуры ставиться важная задача по поддержанию организационной культуры. При этом следует осуществлять адаптацию отдельных работников к организационной культуре или увольнять работников, которые не вписываются в существующую организационную культуру.

Матрица, характеризующая адаптацию работника к организационной культуре.

1. данная ситуация сохраняется недолго, т.к. предприятию необходимо постоянно адаптироваться к условиям внешней среды.

2. ситуация, связанная с проблемами подготовки персонала. Здесь происходит значительное изменение культуры, но не происходит изменения поведения людей, например, в коммерческой организации изменяются ценности и отношение к внешней среде, но уровень квалификации и стиль мышления работников может остаться без изменений.

3. ситуация характерна для творческих организаций, работающих на коммерческой основе, где есть понимание новой ситуации, а также знания и опыт для решения возникающих проблем.

4. люди повышают свою квалификацию, работают грамотно в новых условиях, но сохраняют старое мировоззрение, что является тормозом развития организации.

3.Влияние организационной культуры на эффективность деятельности фирмы

Влияние организационной культуры на эффективность происходит по 2-м каналам: через поведение людей, через методы их работы.

С точки зрения первого подхода, проводят специальное социологическое исследование, разрабатывают специальные опросники, по которым хотят выяснить влияние отдельных аспектов организационной культуры на поведение работников. При обработке анкет используют метод группировки для изучения поверхностного и подповерхностного уровней организационной культуры, используют метод факторного анализа для изучения глубинного уровня организационной культуры. Результаты анализа представляю в трехмерном пространстве.

Второй подход рассматривается с помощью нескольких моделей. В теории менеджмента предложена модель Питерса-Уотермана. Данная модель подразумевает все предложения разбить 2 группы по эффективности деятельности как успешные и неуспешные, а затем выводится то отличие по организационной культуре, которым характеризуются успешные предприятия. Компании привели к успеху следующие принципы деятельности:

1. вера в действие

2. связь с потребителем

3. поощрение предприимчивости

4. рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности

5. знание того, чем управляют

6. не заниматься тем, чего не знаешь

7. простая структура и немногочисленный штат управления

8. одновременное сочетание гибкости и жесткости в управлении

Для эффективности организации важно совпадение культуры и стратегии организации. При их несовпадении возникает так называемый «культурный» риск снижения эффективности работы. Культурный риск оценивается по специальной матрице, в которой риск зависит от 2-х факторов: совместимости между стратегией и культурой и важности задачи для успеха стратегии.

Зона незначительного риска возникает для несущественных задач и высокой совместимости между стратегией и культурой. Зона недопустимого риска возникает для значимых задач и при несовпадении стратегии и культуры (на них следует обращать особое внимание).

Управленческие решения по достижению совпадения между стратегией и культурой сводятся к следующим:

1. игнорируется культура, которая препятствует эффективному претворению в жизнь выбранной стратегии,

2. изменяется организационная культура, однако это является достаточно длительным процессом,

3. изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру,

4. система управления подстраивается под культуру таким образом, чтобы обойти культуру без внесения серьезных изменений в стратегию.

Производственный менеджмент.

Лекция №10 Планирование производственных операций.

1. Системный подход к управлению операциями

2. Классификация операционных систем

3. Принципы организации операционных систем

4. Проектирование изделий и процессов в производстве

5. Проектирование продуктов и процессов в сфере услуг

6. Проектирование производственных мощностей и их местоположение

7. Проектирование работ и нормирование труда

1.Системный подход к управлению операциями

Термин «операция» включает отдельные этапы производственного процесса, применительно как к сфере производства, так и к сфере услуг. К управлению операциями, также как и к управлению предприятием в целом, необходимо использовать системный подход.

Операционная система состоит из 3-х подсистем:

1. перерабатывающая – она является центральной и непосредственно превращает входные величины в выходные результаты.

2. подсистема обеспечения – она непосредственно не связана с готовой продукцией, но выполняет ряд функций для жизнедеятельности перерабатывающей подсистемы. Эта подсистема может носить материальный и информационный характер.

3. подсистема планирования и контроля – она разрабатывает целевые ориентиры для перерабатывающей подсистемы, а также позволяет получать информацию о текущем состоянии производства и о размерах НЗП.

В составе 3-х подсистем изучают частичные операционные процессы. Рассматривают следующие частичные операционные процессы в зависимости от их роли в производстве и реализации продукции. Это основные, вспомогательные, обслуживающие и управленческие.

Основные процессы направлены на изменение основных предметов труда и придания им свойств готовых продуктов. При этом может осуществляться какая-либо стадия обработки предмета труда или изготовление детали готовой продукции. В промышленности к основным процессам относят: заготовительные, обрабатывающие, сборочно-отделочные. К заготовительным операциям относят подготовку предметов труда к основным операциям (например, в ТП – подготовка сырья).Обрабатывающие операции представляют собой непосредственное воздействие на предмет труда. Сборочно-отделочные работы связаны с изменением внешнего вида продукции (например, в ТП – это отделка, окраска, в автомобилестроении - покраска).

Вспомогательные процессы создают условия для нормального хода основного производственного процесса. Например, ремонт оборудования. Состав и сложность вспомогательных процессов зависят от особенностей основных процессов и состава материально-технической базы предприятия. Увеличение номенклатуры основного производства и повышение технического уровня основного производства ведут к увеличению вспомогательных операций.

Обслуживающие процессы предназначены для перемещения продуктов и полуфабрикатов (транспортные процессы), хранение в ожидании последующей обработки (складирование), контроля, обеспечения энергетическими и материально-техническими ресурсами. Основными тенденциями организации обслуживающих процессов является максимальное совмещение с основными процессами, повышение уровня их механизации и автоматизации. Такой подход позволяет проводить автоматический контроль в процессе основной обработки и непрерывное перемещение предмета труда по технологическому процессу.

Управленческие процессы связаны с разработкой и принятием решений по выпуску продукции, связаны с контролем за точностью исполнения производственной программы и с анализом и учетом производственной работы. Эти процессы в современной организации интегрируются с основными производственными процессами.

Операционные системы могут сравниваться между собой по критерию эффективности. Эффективность операционной системы – это рыночная стоимость произведенных выходов, деленная на общую величину затрат на входе.