Раздел 111. Управление конфликтом в социальной роботе

решения с ссылкой на обстоятельства, вышестоящие организа­ции, мнения, решения других лиц.

Атака. Агрессивная, наступательная позиция оппонента, ис­пользование угроз в форме обвинения в некомпетентности, несоот­ветствии статуса и полномочий, заявлений в форме «соглашайтесь, не то...» и др. Оппонент стремится запугать, подавить инициативу и намерения другой стороны, подчас оскорбляя и принижая ее.

Уловки. Они ориентированы на применение ложных уловок в виде обещаний, уступок. Имеет место «эксплуатация» прав­дивости и добросовестности. Распространены следующие виды уловок: перед окончательным заключением соглашения оппонент неожиданно выдвигает новые требования или объявляет, что ре­шение будет заключать кто-то другой, не участвующий в пере­говорах; использование в качестве аргументов заведомо ложных данных, информации.

Но как работать с трудными клиентами? Если вы встре­чаете упорное нежелание вести переговоры, если переговоры явно не интересуют вашего оппонента, то вполне возможно, что агрессивность, упорство, конфликтность являются чертами его характера. Однако в большинстве случаев необходимо выяснить внутренние мотивы такого поведения. Почему он занял такую по­зицию? Наиболее типичная позиция, когда оппонент располагает большой властью, возможностями. Чувствуя превосходство своей позиции, он не испытывает необходимости в переговорах, в ком­промиссах и рассчитывает только на одностороннюю победу. Не­желание сотрудничества у него может выражаться в раздражении, недоверии, враждебности, в отказе даже слушать приводимые доводы и аргументы. Ориентируясь только на победу, оппонент рассматривает уступки как свое поражение, как опасность, ко­торая угрожает его авторитету.

Эффективный метод для успеха взаимных обсуждений в дан­ном случае перевести содержание переговоров в плоскость поиска совместных решений. Учитывая стремление оппонента к укреплению и поддержанию своего авторитета, результативны­ми являются методики, в которых, вместо того чтобы говорить ему, каких действий от него ждут, следует предоставить возмож­ность ему самому принять решение, выдвинуть идею. Не навязы­вать своего мнения, но ориентировать на сам процесс обсуждения и на достижение взаимоприемлемых и необходимых результатов. 196

Глава II. Методы психокоррекции конфликтного поведения

Согласие на уступки. Одна из сторон не выдерживает дав­ления, трудоемкого переговорного процесса, либо уступает заве­домо ложным обещаниям и уговорам. Результативность подоб­ной реакции исключительно низкая. Более того, вполне возможен серьезный ущерб для одной из сторон. Поэтому при ведении трудных переговоров следует сделать временную паузу, скон­центрировать силы, активно работать над выработкой вариантов и альтернативных решений.

Разрыв отношений. Общение с оппонентом, отвергающим любое ваше предложение, настаивающим только на своих тре­бованиях, прибегающим к различного рода уловкам, вызывает желание прекратить отношения с трудным оппонентом, органи­зацией. В ряде ситуаций это может стать правильным решением, так как дальнейшее общение бесперспективно. Но многие кон­такты требуют долгосрочных перспектив. Разрыв может стать преждевременным действием. Вполне возможно, что сложно­сти возникли вследствие отсутствия понимания поведения дру­гого субъекта, ошибки в истолковании его интересов, мотивов. Поэтому тщательный анализ возникшей ситуации, привлечение дополнительной информации позволят по-новому посмотреть на проблему.

Когда возникли трудности в переговорном процессе, необхо­димо сделать временную паузу, отступить шаг назад, взглянуть на ситуацию со стороны. Практика свидетельствует, что при появ­лении трудностей возникает опасность переключения внимания сторон на несущественные детали, личностные моменты - симпа­тии и антипатии, которые препятствуют дальнейшему успешному развитию переговорного процесса.

Дж. Рейнуотер, представитель гуманистической психологии, отмечает, что многое зависит от того, как человек воспринимает и интерпретирует ситуацию, а соответственно и настраивает себя на конкретную ответную реакцию. В этой связи она пишет: «Мне хочется напомнить вам историю о двух людях, которым показали полстакана воды. Один сказал: «Он наполовину полон, и я благо­дарен за это». Другой сказал: «Он наполовину пуст, и я чувствую себя обманутым». Разница между этими двумя людьми не в том, что они имеют, а в их отношении к тому, что они имеют. Люди, владеющие искусством благодарности, физически и эмоцио­нально более благополучны, чем те «обманутые..., чьи чашки

197