5.4. Японская система группового принятия решений

Классическая теория менеджмента базируется на принципе единоначалия. Японская система Ринги полностью противоположна. Она исходит из принципа "Каждый занятый на заводе (фирме, корпорации) - управляющий", т.е. ответственность за принятие решений несет вся группа, работники всех уровней управления. При этом должны быть соблюдены определенные формальные процедуры. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ - "рингисе", где

всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее решению.

Затем "рингисе" передается на рассмотрение в те службы, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. Не существует

никаких формализованных каналов распространения документа. Управляющий - инициатор решения проблемы - свободен в выборе адресатов, которых он намерен включить в решение проблемы.

На предварительной стадии идет активная подготовка условий для достижения согласия всех (или большинства)

причастных к проблеме или заинтересованных руководителей, сотрудников, подразделений и групп.

Широкая информированность среднего управленческого состава является дополнительным мотивирующим фактором и приносит положительные результаты на стадии реализации решения.

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых условий в виде необходимого типа решения из множества альтернатив.

Причем особое внимание обращается на выявление всех границ проблемы, прямых или косвенных последствий ее решения.

Другой особенностью "рингисе" является то, что

распространению информации по неформальным каналам и самим неформальным связям придается большее значение, чем формальным.

После того как "рингисе" обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень - уровень управления. Здесь процедура повторяется.

Поднимаясь таким сложным путем все выше и выше по иерархической лестнице управления, "рингисе" попадает на высший стратегический уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Из сказанного видно, что границы власти и ответственности японских управляющих очерчены довольно слабо. Может показаться, что при таком методе принятия решений не соблюдается один из основных принципов менеджмента - совмещение власти и ответственности, что управляющие среднего или низшего звена, хотя и несут ответственность за вверенные им подразделения, но не обладают необходимой властью , позволяющей принимать решения. На самом деле это не так. Инициатива принятия решений чаще всего исходит снизу. Основные же задачи высшего уровня управления - стратегические: формирование и реализация целей и стратегий фирмы, в которые вкладывается глубокий и долговременный смысл. Поэтому основная задача, при которой высшее руководство

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

принимает окончательное решение по предложенной снизу проблеме, чтобы способы ее решения, как минимум, не противоречили целям и стратегии фирмы.

"Рингисе" выполняет и еще одну немаловажную функцию:

фактически она является основой внутрифирменной системы информации. Из-за существующего принципа

принятия решений в японских фирмах объем письменной информации очень велик.

Групповой метод принятия решений становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений, поскольку достигается такой уровень групповой компетенции, который вряд ли доступен одному человеку.

Широкий обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей и нетривиальных решений.

Преимущества группового метода подтверждают и такие известные групповые методы, как, например, экспертные методы, методы создания проблемно-целевых групп, "мозговой атаки" и др.

Японский метод, несомненно, пригоден для принятия крупных и важных решений, но групповое принятие решений протекает медленно, формируясь в неформальных дискуссиях. Эта система лучше работает в контексте с культурными и социальными традициями, с хорошо проработанной философией управления фирмой. Она не может быть механически перенесена в другую среду. "Японские менеджеры могут принять неправильное решение, но они редко приходят к неправильной проблеме с правильным решением" (П.Друкер).

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

Контрольные вопросы и задания

1. Согласны ли вы с утверждением, что принятие решения составляет сущностную сторону управления, его основу?

2. Возможно ли полностью рациональное решение?

3. На каком уровне управления организацией более эффективно использовать ту или иную модель принятия решения?

4. Насколько корректна постановка вопроса о том, является принятие решения наукой или искусством?

5. Сформулируйте и обоснуйте основные требования к управленческому решению.

6. Проанализируйте основные ошибочные стратегии в принятии управленческого решения.

7. В чем особенности японской системы группового принятия решений? Применима ли такая модель в российских условиях?

8. Согласны ли вы с утверждением: "Есть правила для выбора решения. Но нет правил для выбора этих правил"? Обоснуйте свою точку зрения.

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

Тема 6

Государственный интерес и государственное управление