7.1. Сотрудничество и противоборство как формы организационных отношений
Возможность достижения групповых целей, управляемость,
организационное развитие во многом зависят от характера и форм социальных взаимоотношений, складывающихся в организации, - сотрудничество, согласие, противоборство (конкуренция) или конфликтность и т.д.
Сотрудничество как форма взаимодействия проявляется в разных видах конкретных взаимоотношений между людьми (деловое партнерство, солидарность, политический союз, сотрудничество между фирмами и т.д.), строится на основе взаимопомощи заботы, дружбы, стремления учесть интересы другого (партнера). Сотрудничество отличает общая выгодность взаимодействия для всех его участников, это такой обмен, при котором каждый получает то, что признает приемлемым, обоснованным. В подобном взаимодействии возникает направленность на достижение совместной цели (но не аналогичной). Длительное взаимовыгодное сотрудничество подкрепляется такими средствами обмена, как верность, признательность, уважение, поддержка. Весь комплекс
отношений между подчиненными и руководителями связан с вопросами сотрудничества, так как в эти отношения люди вступают для решения своих проблем, удовлетворения потребностей, достижения целей. Сотрудничество, несмотря на многообразие его конкретных проявлений, основано прежде всего на законе разделения труда (необходимость
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
координации и унификации деятельности и образцов), а также базируется на определенных принципах взаимодействий:
повышения силовой потенции - усиления
потенциальных и фактически приложенных индивидуальных сил при непосредственном коллективном взаимодействии (потенциал и
эффективность фактических акций особенно усиливаются, если сотрудничество происходит "на глазах" у всех участников взаимодействия);
соревновательности - стремления к самоутверждению (желание "быть лучше других" и "принцип обнадеживающего фона" - "быть не хуже других");
обмена деятельностью, который сводится к требованию гетерогенности (включение во взаимодействие людей с разными способностями: "генераторов идей", "разработчиков", "эрудитов", "исполнительных" и др.) и ротации (объективной необходимости смены должностей, функций, места работы - вертикальное и горизонтальное перемещение через определенные промежутки времени (5 - 8 лет));
социальной дистанции (соблюдения подобающей социальной и психологической близости);
ограниченного ресурса (ресурс сотрудничества ограничен определенным промежутком времени; ресурс тем больше, чем шире намеченные участниками сотрудничества перспективы; он зависит от соблюдения правил: а) умеренности или
постепенности в освоении специфики отношений сотрудничества, б) разнообразия проявлений сотрудничества).
литературе часто встречаются указания на необходимость преодоления негативных психологических стереотипов,
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
мешающих сотрудничеству. К таким психологическим барьерам относятся:
переоценка мелочей, когда партнеры не способны прощать друг другу мелочей, которые часто берут верх над принципиальными моментами;
синдром чужой вины - обвинение в общих неудачах всех, кроме себя;
нарушение психологической дистанции - желание вмешаться в частную жизнь партнера, получать и использовать приватную информацию о сотруднике, задавая нескромные вопросы и т.п.;
эффект контрастных концепций - склонность видеть
только недостатки и негативные стороны поведения сотрудника (или наоборот), что приводит к утрированной односторонности оценки: героизм называют фанатизмом, доброжелательность и приветливость - лестью и подобострастием, рассудительность и осторожность - трусостью;
вымещение - направление отрицательных эмоций на доступный в данный момент объект (как правило, безответный): на детей, подчиненных, прохожих и т.д.
Для преодоления подобных барьеров, а также проявлений
психологической несовместимости необходимо обращаться к общим ценностям, интересам сторон, коллективным целям, отрабатывать приемы межличностной привлекательности, следуя, например, рекомендациям Д.Карнеги.
Поддержание и развитие отношений сотрудничества и согласия требуют соблюдения следующих правил общения:
практическая эмпатия - "входить в положение"
партнера;
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
сохранение репутации - дать возможность сотруднику почувствовать его значимость, повод гордиться собой, возможность не "потерять лицо" в случае неудачи;
исключение социальной демонстрации - избегать
непроизвольной или преднамеренной демонстрации своей исключительности, превосходства, особых способностей и т.п.;
разделение заслуг - ставить успехи и достижения в заслугу коллективу, всем его участникам;
психологическое "поглаживание" - эмоционально поддерживать усилия и намерения партнеров, подтверждать их значимость в разных формах, апеллировать к потребности в солидарности;
правило "разнообразия" - чем разнообразнее интересы (не только деловые) и чем больше совпадений интересов партнеров по общению, тем значительнее ресурс сотрудничества. (Если интересы, связывающие людей, узки и ограниченны, например, только финансовый или только спортивный интерес, то
возможность конфликтов на этой почве возрастает.)
Любое сотрудничество при условии некоторого статусного неравенства, утраты совместных целей (но непременного наличия аналогичной цели относительно неделимого объекта) может трансформироваться в соперничество (противоборство) или отношения конкуренции.
Противоборство (соперничество) предполагает стремление опередить, отстранить соперника, овладеть аналогичной целью (влиянием, авторитетом, должностью, внешними связями и т.п.) и подкрепляется негативными формами обмена (неприязнью, хитростью, завистью, неискренностью). Противоборство может быть формализованным (конкурс на замещение должности, конкуренция, рыночные аукционы,
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
борьба на выборах), игровым, неформальным. Для
достижения целей в противоборстве используются соответствующие средства: дискуссия, убеждение, сравнение достижений, вызов, протест, рыночные ценовые механизмы, политические меры, а также "запрещенные" средства.
Основными условиями эффективности противоборства являются:
достаточная степень свободы действий (чем шире сфера свободы, выбор вариантов действия у одной стороны, тем больше у нее шансов на успех);
достаточный информационный ресурс (осведомленность о противнике позволяет предвосхитить его действия; дезинформация
противной стороны ведет к дезорганизации ее действий и пр.);
выбор решающего момента (активизация действия в то время, когда соперник не в состоянии бороться в полную силу).
Наиболее распространенными тактическими приемами, методами противоборства являются:
неожиданность действия;
введение в заблуждение противника;
преднамеренные потери (пожертвовать малым для достижения главного);
слабое звено (отыскать слабые стороны и воздействовать на них);
разделение (расчленить силы противника и воздействовать на них по частям);
демонстрация сил (угрозы);
концентрация сил;
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
провокации (для оправдания последующего
наступления или для того, чтобы открыть намерения противника) и другие.
Длительное и активное противоборство в организации, как правило, - негативная характеристика взаимоотношений,
которые должны быть переведены в русло нейтралитета или сотрудничества. Урегулирование противоборства возможно тогда, когда одна из сторон принимает условия другой или когда стороны идут на взаимные уступки. Полное же устранение противоборства наступает в тех случаях, когда
исчезают причины противостояния или когда соперники в процессе взаимодействия их изменяют (возможно, незаметно для себя). Для того чтобы ослабить и прекратить противоборство, необходимо следовать определенным правилам взаимодействий:
исключать негативные, "ложные" образы ("образы врага");
противодействовать аккумуляции отрицательных эмоций;
исключать альтернативу "победитель-побежденный";
концентрироваться на проблеме, а не на личности (не переходить на личности).
Прекращения противоборства и установления нейтралитета можно добиться с помощью методов: посредничества (при условии доверия противников к третьей стороне); разделения (перемещения представителей противоборствующих сторон); символических жестов и провоцирования на добро;
сокращения потока информации о противоречиях; отвлечения
(на другой объект, представляющий интерес для противных сторон, возможно, на "общего врага"); применения санкций (бойкот со стороны внешних сил, торговое эмбарго, остракизм, силовое давление и т.п.). Эти и другие методы -
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
всего лишь возможные способы действовать определенным образом; на практике сотрудничество переплетается с
противоборством в различных его формах весьма специфично. Соперничество нельзя однозначно оценивать негативно; конкуренция, протекающая в рамках закона и корпоративных правил, ведет к обновлению, развитию системы социальных взаимодействий. Высокий уровень конкурентных начал означает, что в социальной системе развита достиженческая мотивация.
Стремление же любой ценой сохранить согласие и стабильность может законсервировать такую форму сотрудничества, при которой одна из сторон испытывает чувство неудовлетворенности, расценивает ситуацию как несправедливую, а другая пользуется плодами активных усилий партнера.
Сотрудничество как форма взаимодействий строится на признании партнерами разумных правил обмена равными по значимости, ценности ресурсами. Но со временем некоторые
из участников взаимодействия могут потребовать изменений в правилах игры (рабочий - увеличения вознаграждения, подчиненный - учета его мнения при решении определенных вопросов и т.п.). Возникает вопрос о перераспределении ресурсов, полномочий, изменении правил игры, критериев оценки значимости вклада, в конечном итоге - изменении критериев ценностей. Это и порождает конфликт внутри данной системы взаимодействий.
Конфликты возникают неизбежно , это не патология системы, а внутренний источник новых качественных изменений. Конфликт, по мнению социолога Л.Козера, - своеобразный страхующий клапан, позволяющий своевременно произвести преобразования, повышающие адаптационные способности социальной организации к окружающей среде. Если стороны
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
конфликта проявляют готовность к разумным компромиссам,
то конфликт становится фактором конструктивных изменений системы, повышающих эффективность и стабильность социальных взаимодействий. Но конфликт отличается от
соперничества более жесткими формами открытых противодействий. При конкурентных отношениях соперники стремятся просто опередить друг друга, добиться предпочтения, признания своих усилий третьими силами,
демонстрируя при этом свои возможности и уровень притязаний. Конкуренция перерастает в конфликт при условии прямого воздействия на противника, агрессивных
попытках заставить его отказаться от притязаний на неделимый объект, а также социально-статусно или даже физически устранить конкурента. Крайние формы конфликта
характеризуются высокой интенсивностью социальных столкновений, в результате которых расходуется большое количество ресурсов (прежде всего психологических). Если конфликтующие стороны идут на обострение отношений, рассматривая друг друга как непримиримых антагонистов, то последствия их действий могут быть разрушительными, деструктивными как для социальной системы, так и для самих участников конфликта. Следовательно, необходимо
вырабатывать определенные процедуры разрешения конфликта, методы управления им с тем, чтобы конструктивные, положительные результаты конфликта преобладали над негативными последствиями.
Конфликт и его причины. Функции
результаты организационных конфликтов
Конфликт в социологии понимается как активное столкновение людей в процессе разрешения противоречивых
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
целей и отношений. Он определяется объективными и
субъективными причинами и протекает в двух взаимосвязанных формах: определенные психологические состояния (восприятие и переживание конфликта) и определенные конфронтационные действия.
Основными признаками конфликта являются наличие взаимозависимых участников (сторон) конфликта, осознающих противоречивость (несовместимость) целей и ценностей другой стороны, а также действия, направленные
непосредственно друг против друга с использованием давления (психологического, экономического, физического) и создающие атмосферу напряженности. Конфликты так же разнообразны по своим типам, формам, как разнообразны и причины, их вызывающие.
Объективные причины конфликтов условно можно представить следующим образом:
распределение ограниченных ресурсов, которое
порождает различные формы экономического и социального неравенства. Людям свойственно стремиться к максимальному использованию ресурсов, социальных благ, завышая при этом значимость своего труда. Рациональное и обоснованное распределение материалов, денежных средств, людей между
различными социальными группами и подразделениями организации всегда представляется достаточно сложной задачей управления;
взаимозависимость задач. Любая социальная система
состоит из взаимозависимых элементов (подразделений или людей), и неадекватное
выполнение своих функций одного из них может привести к сбою в работе других. Недостаточная
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
согласованность действий взаимозависимых элементов также может привести к конфликту;
различия в целях. Возможность конфликта увеличивается с развитием процессов специализации, дифференциации функций и децентрализации,
вследствие которых отдельные подразделения начинают самостоятельно формировать свои цели, не совпадающие с общими целями организации;
различия в представлениях и ценностях. Разные представления, ценности, жизненные установки людей
влияют на оценку ими ситуаций и групповых отношений. Одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, другие придают значение только вознаграждению. Существуют
несовместимые ценностные ориентации, например,
ориентация на свободу поведения при выполнении своих задач и установка на жесткий всеобъемлющий контроль со стороны руководства;
неудовлетворительные коммуникации. Искаженная,
неточная, избыточная информация может быть причиной, а также катализатором конфликта, помехой во взаимопонимании и оценке ситуации в целом. Неоднозначные критерии качества, неопределенность должностных обязанностей и функций, а также взаимоисключающие требования руководства,
отсутствие разъяснений и обоснований необходимости нововведения т.п. - все это проблемы передачи информации, вызывающие конфликт.
самым общим субъективным причинам конфликта
можно отнести следующие:
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
персональные причины (личностные трения).
Индивидуальные различия (особенно в жизненном опыте, образовании, воспитании и манерах, возрасте и просто в привычках), симпатии и антипатии способны стать причиной противоречий в социальной группе. Личности с авторитарными чертами характера, проявляющие агрессивность и нетерпимость, создают напряженную атмосферу, чреватую конфликтом;
ролевые проблемы, к которым можно отнести наличие в группе двух или нескольких лиц, претендующих на роль лидера; наличие лидера, поддерживающего у членов группы установку на борьбу; слабую ролевую подготовку, а также адаптационные проблемы (поиск новичками своего места в группе, претензии на ту или иную значимую роль); двойственность при выполнении социальных ролей (двойные стандарты деятельности). Ролевые противоречия (например, часто
проявляющиеся в поведении работающих в организационном подразделении родственников, семейных пар) могут привести к конфликтной ситуации;
информационные причины. Существование
разветвленной неформальной системы коммуникаций в организации, способной распространять общий настрой на конфликтные взаимодействия, может
поддерживать высокий уровень агрессивных установок членов организации;
различия в идентификации. Часто в группах с высоким
уровнем сплоченности работники идентифицируют себя главным образом со своим подразделением, преувеличивая свою значимость и заслуги,
недооценивая значимость других и забывая общие
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
цели организации. В основе этого лежит
интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, групповые интересы и групповой эгоизм. Подобные причины могут вызвать межгрупповые конфликты, конфликты между подразделением и центральным руководством.
В реальной практике управления приходится иметь дело с конфликтами, обусловленными сложным переплетением объективных и субъективных факторов, например, структурно-организационных недостатков и психологических реакций людей в процессе делового общения. Организационные конфликты вызваны, как правило, недостатками управления, слабостью руководства. К ним относятся прежде всего структурно-организационные недостатки: нарушение принципа единоначалия, дублирование в деятельности подразделений, отсутствие иерархии связей и, следовательно, эффективного контроля, неритмичность и нестабильность режима труда (иногда изматывающий темп работы), несоразмерность прав и обязанностей, компетенций и ответственности.
Нечетко обозначенные права и обязанности приводят к тому, что работники выбирают те обязанности, которые не требуют значительных трудозатрат. Этот недостаток в управлении
может привести к возрастанию роли неформальной структуры; руководящие функции берут на себя неформальные лидеры, не несущие при этом ответственности. Из-за этого возникают проблемы контроля, противоречия интересов, неразбериха, в конечном итоге - конфликтная ситуация.
Распространенный источник конфликтов - недостатки индивидуального стиля управления, ошибочные действия руководителя. К ним относится, например, выбор стиля
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
руководства, неадекватного ситуации и внутренней среде (организационной культуре). Длительное применение авторитарного (директивного) стиля управления создает угрозу появления "псевдоавторитета" у руководителя -
чувства собственного превосходства и неспособность критически оценивать свои действия.
"Псевдоавторитет" искусственно увеличивает дистанцию между руководителем и подчиненными. Часто это делается сознательно, поскольку руководитель считает, что, во-первых, с подчиненными советоваться нецелесообразно из-за низкого уровня их профессиональных и деловых качеств, во-вторых, подчиненные "должны его бояться". (Социально-психологические исследования показали, что в условиях постоянного нервного напряжения, вызванного страхом, производительность труда резко снижается - до 40%, а риск сердечно-сосудистых заболеваний увеличивается.)
Подобная позиция руководителя обычно является формой компенсации своих недостатков. Типичны и другие средства компенсации, проявляющиеся в общении и действиях псевдоавторитета:
резонерство (демагогия, звучные фразы, морализаторство и пр.);
скептицизм (неспособность понять идеи других, зависть к чужим достоинствам, приводящие к огульной критике, беспричинным сомнениям);
заострение внимания на мелочах - понятных и маловажных проблемах, выдаваемых за самые главные, при неспособности решать основные задачи;
напор и "решительность" (демонстрация прямолинейности, натиска, энергичности вместо анализа и конструктивного, последовательного выбора решения).
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
Первоначально такие действия создают имидж требовательного и оперативного руководителя. Однако эти
средства позволяют лишь временно отвлечь внимание от неспособности компетентно решать проблемы. В дальнейшем
подобная тактика псевдоавторитета вызывает недовольство и может привести к конфликтам.
К типичным ошибкам управляющего, способным создать конфликтную ситуацию, относятся также:
нарушение трудового законодательства;
нарушение служебной этики: грубость, высокомерие, неуважение к подчиненным; нетерпимость к мнениям других; обман подчиненных, невыполнение обещаний; злоупотребление положением начальника; критика, принижающая достоинство человека; поручения исполнителю "через голову" непосредственного руководителя;
пренебрежение "вертикальными" коммуникациями (никто не решается на установление "обратных связей" с руководителем, а значит, никто не обращает внимания на его промахи; в то же время сотруднику не сигнализируют о том, что его уважают и ценят);
несправедливая оценка деятельности подчиненных: ошибки в применении поощрений и наказаний;
установление вознаграждения с нарушением баланса "вклад - оклад"; приглашение работника со стороны
при наличии кандидатов на должность в самом коллективе; несбалансированное распределение работ
между исполнителями; огульная критика подчиненных.
Неправильная оценка труда персонала может быть связана со следующими заблуждениями (стереотипами восприятия):
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
"галло-эффект". Эта ошибка возникает, когда руководитель, основываясь на общем мнении о работнике, оценивает отдельные его качества. Справедливо и обратное: нельзя формировать общее суждение, исходя из отдельного поступка или отдельного свойства человека;
"ошибка контраста и подобия". Ошибка контраста возникает, когда руководитель рассматривает качества
подчиненного по контрасту с собственными (например, он гордится своей пунктуальностью и зачастую оценивает ее у других гораздо ниже, чем она того заслуживает). Ошибка подобия возникает, когда оценивающий собственное качество (чаще - негативное) приписывает его другим;
субъективность предпочтений. Оценка завышается из-за безотчетной симпатии к оцениваемому и соответственно занижается из-за антипатий;
"ошибка центральной тенденции". Руководитель избегает применения крайних значений в оценке (часто из-за недостаточной осведомленности), поэтому и плохо, и хорошо работающие подчиненные оцениваются примерно одинаково. Подобная
"уравниловка" может вызвать негативную реакцию и конфликтное состояние.
Так называемые "поведенческие факторы" способны стать поводом для межличностных конфликтов (создать инцидент, условия для негативных эмоциональных состояний), если в поведении людей проявляются эгоизм, стремление к превосходству, агрессия, несправедливость. Эгоист, как правило, добивается чего-то для себя обычно за счет других, и эта несправедливость служит почвой для конфликтов. Стремление к превосходству выражается:
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
в прямых его проявлениях (приказания, угрозы, критика, сарказм);
в снисходительности;
в хвастовстве;
в категоричности и излишней самоуверенности;
в навязывании советов (существует правило - давать советы только когда об этом просят; советующий по существу занимает позицию превосходства);
в перебивании собеседника, повышении голоса, поправках.
Проявление агрессивности может быть обусловлено природными склонностями (расценивается как распущен-ность); являться ответной, ситуационной реакцией, быть следствием состояния фрустрации. (Фрустрация в психологии - тяжелое переживание человеком своей неудачи, осознание недостижимости крайне значимой цели.)
Причины конфликтов во многом определяют способы управления ими и характер их последствий (результаты конфликтов). Конфликты по отношению к целям организации, а также по функциям и результатам разделяют на позитивные,
позитивно-негативные и негативные. Первые характеризу-
ются близостью или совпадением целей участников конфликта с целями организации или иной социальной системы (например, конфликт между сторонниками
различных путей интеграции социальных групп или сторонниками разных способов рационализации производст-ва). Конфликты с позитивно-негативной направленностью
возникают при несовместимости целей одной стороны взаимодействия с целями социальной системы в целом, которые отстаивает вторая сторона (например, конфликт между администрацией и группой, препятствующей повышению норм выработки либо иным нововведениям).
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
Конфликты негативного типа отличаются несовместимостью целей обеих сторон с целями организации, социальной системы (борьба двух ведомств за увеличение внешнего финансирования при наличии внутренних резервов: лишних звеньев управления, раздутых штатов и т.п.). На практике
границы между этими типами конфликтов могут быть относительными, подвижными. Тенденция усиления
негативной направленности конфликтов связана со смещением объекта противоборства от конкретной проблемы к личностям участников.
Негативные результаты конфликта характеризуют его как дисфункциональное явление, снижающее эффективность деятельности организации. К ним относятся:
дестабилизация социальной системы, порождение анархических процессов, снижение управляемости;
смещение целей персонала в сторону групповых эгоистических интересов;
неудовлетворенность людей трудом, своим пребыванием в организации, следовательно, снижение производительности и качества деятельности, увеличение текучести кадров;
ухудшение эмоционального фона взаимодействий, рост фрустраций, стессов, враждебности, недоверия к руководству и окружающим;
уменьшение возможностей сотрудничества и делового общения с оппонентами в будущем; потеря поддержки со стороны единомышленников;
зависимость людей (любых социальных структур) от их публичных заявлений, от которых невозможно затем отказаться;
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
бесплодная растрата ресурсов, времени, энергии участников конфликта, отвлечение их от решения общих задач.
дисфункциональным последствиям конфликта относится также состояние разделения людей на "победителей и побежденных", при котором большее значение придается "победе", нежели решению реальной проблемы.
При определенных условиях конфликты имеют позитивные результаты и функции (так называемые "функциональные" конфликты), а именно:
инициирование обновления, прогрессивных изменений (борьба нового со старым всегда есть форма противостояния людей, поэтому победа нового невозможна без конфликта);
четкая формулировка назревшей проблемы, мобилизация внимания, ресурсов для решения проблемы и выражение интересов, предание гласности позиций сторон по отношению к ней. Это позволяет экономить рабочее время, а также средства организации при решении проблемы (часто при бесконфликтном функционировании (из чувства вежливости, уважения к нормам и традициям организации и т.п.) сотрудники и руководители обходят острые вопросы, которые не решаются, пока не возникнет конфликт);
формирование у конфликтовавших людей чувства сопричастности к принятому решению, что стимулирует его реализацию;
усиление сплоченности группы в борьбе с "внешним врагом";
побуждение к сотрудничеству в будущем, после урегулирования конфликта (достижение согласия при
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
условии честного соперничества повышает взаимное доверие и уважение сторон);
преодоление конформизма, "синдрома покорности" у подчиненных, развитие творческих способностей работников, следовательно, вовлечение обычно
пассивной части сотрудников в решение целей организации;
выявление неформальных групп, лидеров и
использование их потенциала для повышения эффективности деятельности;
получение новой информации об оппоненте, прогнозирование его возможностей.
положительным результатам конфликта можно отнести и то, что во многих случаях ускоряется процесс социализации (формирования самосознания, социальной зрелости) участников конфликта; утверждается и подтверждается определенный набор ценностей (личных и групповых), достаточных для достижения общих целей.
При анализе последствий позитивных конфликтов можно выявить следующие группы их функций: инновационные функции, интеграционные и информативные (сигнализиру-ющие и коммуникативные) функции, а также функции социализации.
На основе диагностики конфликта: определения его причин и источников, сторон (участников конфликта), его истории, оценки вероятных последствий - формируется стратегия обращения с конфликтом или управления им в организации.
Принципы и методы управления конфликтами
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
Существуют универсальные принципы управления конфликтами, которые, как правило, применяются поэтапно.
Институциализация конфликта - устранение его стихийности, установление процедур (правил) урегулирования конфликта, к которым относятся:
запрет на применение насилия,
ограничение количества участников и области проявления конфликта,
согласие, готовность сторон принять определенные правила, нормы (организационные, этические) разрешения конфликта;
контроль со стороны третьих лиц (независимых экспертных комиссий, арбитров, государственных органов и т.п.).
Легитимация конфликта - признание всеми сторонами
справедливости и правомерности определенного порядка действий по разрешению конфликта.
Легитимация процедур требует их фиксации и ознакомления с ними всех участников конфликта.
Структурирование конфликтующих групп -
определение лидеров, различных центров группового влияния и их силу. Необходимо выяснить, с кем можно договариваться, заключать соглашения (аморфные
группы менее управляемы и склонны к разрушительным действиям).
Редукция конфликта - ослабление конфликта, перевод
более мягкую форму противоборства. По характеру
восприятия оппонента рекомендуется последовательное сведение образа "противника" (непримиримая борьба) к образам "соперник" (противоборство по определенному вопросу) -
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
"сотрудник" (взаимодействие на основе решения общих задач) - "союзник" (помощник в определенной области). По характеру и средствам борьбы редукция
конфликта предполагает продвижение по следующим ступеням: "война" и "насилие" (крайние средства противоборства) - "агрессивность" (отдельные враждебные действия) - "соперничество" (конкуренция, противоборство по определенным правилам) - "враждебность" (неприязнь) - "напряженность" (ожидание недружественных действий) - "спор" (идейное противостояние) - "несогласие" (расхождение мнений) - "консенсус". Безусловно, грани между ступенями развития конфликта условны, относительны. Не обязательно проходить через все указанные этапы, - важно лишь общее направление снижения напряженности.
Самым общим правилом регулирования конфликта является его рационализация, снижение его эмоциональной окраски. (Это проявляется также в применении вышеназванных принципов.) Рационализации конфликта способствуют следующие приемы:
проведение различия между участником и предметом конфликта (исключить по возможности личную вражду и оскорбления);
концентрация внимания на реальных интересах оппонентов, а не на заявленных позициях, так как часто официальные заявления (требования) сторон лишь камуфлируют подлинные интересы;
расширение коммуникаций (в том числе между сторонами) с целью получения достоверной информации;
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
создание деловой, спокойной (иногда комфортной и расслабляющей) атмосферы взаимодействия, "эмоциональная выдержка";
сокращение сферы и предмета конфликта, дробление его на многие составляющие (нельзя множить число претензий и разобраться сразу во всем);
справедливость и непредвзятость в оценке инициатора конфликта (за недовольством,
эмоциями, претензиями, как правило, стоит проблема).
Конструктивное разрешение конфликта возможно только на основе изменения конфликтной ситуации. Для этого
необходимо определить и попытаться устранить причины конфликта, а также повлиять на установки и поведение конфликтующих сторон.
Конфликтную ситуацию (накопившиеся противоречия, содержащие истинные причины конфликта) необходимо прежде всего сформулировать. У конфликта нет, как правило, лишь одной причины, поэтому нужно задавать вопрос "Почему?" до тех пор, пока не будет найдена первопричина.
При формулировке конфликтной ситуации следует пользоваться своими словами, не повторяя слов из описаний ее заинтересованными сторонами (так как в рассказе о конфликте обычно много говорится о его видимых сторонах). Формулировка должна подсказывать, что делать.
В значительной мере изменение ситуации связано со стилем или стратегией поведения участников конфликта. Определенная стратегия избирается с учетом условий, задач взаимодействия и целей руководителя, особенностей характера и поведения людей, вовлеченных в конфликт. К.У.Томасом и Р.Килменном выделены пять типовых
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
стратегий поведения в конфликтных ситуациях (рис.7.1) [13, с. 123].
Стратегия соперничества (силовая борьба) - по некоторым данным, наиболее типичный стиль поведения в конфликтной ситуации. Суть этого стиля состоит в стремлении разрешить конфликт с помощью силы (власти, административных санкций, угроз, экономического давления и т.п.), игнорируя интересы оппонента. При подобной стратегии поведения у
участников конфликта наблюдается высокая степень мобилизации на выполнение той деятельности, которая позволяет опередить соперника и добиться вознаграждения.
Применение подобной стратегии оправдано в случае угрозы как целостности организации, так и возможности достижения значимой цели организации. Силовой стиль часто используют руководители по отношению к подчиненным, отстаивая интересы дела, так как они обладают по своему статусу превосходством в ресурсах влияния. Несмотря на внешнюю эффективность подобной стратегии, она редко приносит долгосрочные положительные результаты, поскольку, как правило, не устраняет источник конфликта, а лишь заставляет более слабого подчиниться. При изменении соотношения сил конфликт может возобновиться, навязанное силой решение часто встречает скрытое сопротивление (саботаж), побежденный отказывается от сотрудничества, подчиненные
теряют всякое стремление проявлять инициативу и активность, состояние напряженности сохраняется. Соперничество эффективно в том случае, когда:
требуются решительные меры в экстремальной ситуации;авторитет человека, применяющего силовые методы, достаточно высок;
подчиненные предпочитают авторитарный стиль руководства;
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
|
Мера, в |
|
Конкуренция, |
Сотрудничество |
|
| |||
|
которой вы |
|
соперничество |
|
|
|
| ||
|
стараетесь |
|
|
|
|
|
|
| |
|
|
Компромисс |
|
|
| ||||
|
удовлетворить |
|
|
|
|
| |||
|
|
|
|
|
|
|
| ||
|
Уклонение, |
Приспособление |
|
| |||||
|
собственные |
|
|
| |||||
|
интересы |
|
игнорирование |
|
|
|
| ||
|
|
|
|
|
|
| |||
|
|
|
|
Мера, в которой вы стараетесь удовлетворить |
|
| |||
|
|
|
|
интересы другой стороны |
|
| |||
|
|
|
|
Рис.7.1. Сетка Томаса - Килменна |
|
| |||
решаются глобальные проблемы, связанные с эффективностью социальной системы, организации;
компромиссы затруднены в силу специфики объекта (его нельзя поделить, например, - место президента компании).
Уклонение от конфликта (игнорирование конфликта, уход или выход из конфликтного поля) широко используется в современном менеджменте. Управляющие, если не затрагиваются важные для них проблемы, стараются не попадать в поле конфликта, обходить острые вопросы. Такой стиль характерен для следующих ситуаций:
одна сторона ощущает недостаток ресурсов, необходимых для противоборства, и превосходство другой стороны;
значимость проблемы невысока, источник разногласий несуществен по сравнению с более важными задачами;
необходимо время, чтобы создать условия для трезвой оценки ситуации, изучить природу конфликта, а также собрать силы и дождаться удобного момента;
одному из соперников невыгодна сама конфликтная ситуация (она, например, может нанести ущерб
Активные
действия
Пассивные
действия
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
престижу или имиджу одного из участников конфликта);
напряженность слишком высока, и следует ее ослабить, открытое обсуждение конфликта чревато ухудшением ситуации;
подчиненные сами могут урегулировать конфликт.
При игнорировании конфликта установка на противоборство часто остается без изменений, в этом случае могут быть использованы скрытые, латентные формы воздействия на соперника (обман, провокации, дезинформация и т.д.). При наличии такой установки сохраняется возможность нового, более болезненного конфликта. Разрешение конфликта через
уклонение относится к пассивным способам поведения в конфликтных ситуациях, которые мало приближают участников к устранению противоречий.
Приспособление. Этот стиль поведения предполагает отказ
одной из сторон конфликта от собственных целей и подчинение требованиям оппонента. Именно так разрешаются
конфликты при значительном доминировании одной из сторон, недостатке ресурсов, усталости от конфликта. Так
нередко приходится поступать подчиненным в конфликтах с начальством. Если приспособление рассматривается как
вынужденное и остается внутреннее несогласие с победителем, то оно имеет для проигравшей стороны приблизительно те же последствия, что и при силовой стратегии (разница лишь в том, что при приспособлении ресурсы остаются нерастраченными). Этот стиль не эффективен в ситуации, когда слишком велика вероятность того, что другая сторона не оценит уступок, не сможет извлечь для себя полезный урок.
Для руководителя приспособление эффективно в том случае, если:
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
наиболее важным является восстановление стабильности и сохранение доверия ("плохой мир лучше успешной войны");
предмет разногласий не слишком серьезен и волнует только другую сторону;
подчиненным можно позволить действовать самостоятельно (для приобретения ими навыков и умений, а также для анализа их способностей);
необходимо признать свою неправоту.
Компромисс является одной из наиболее распространенных стратегий при разрешении конфликтных ситуаций и предполагает частичные взаимные уступки сторон. Именно
компромисс позволяет чаще всего быстро и сравнительно легко предотвратить или погасить конфликт. Этот стиль
поведения наиболее приемлем при разрешении второстепенных вопросов. Компромисс эффективен, когда:
аргументы сторон одинаково убедительны;
стороны обладают относительно равными ресурсами и возможностями;
происходит формирование отношений взаимной зависимости;
стороны может устроить временное решение (отсрочка);
есть возможность получить хоть что-то, а не потерять все.
Недостатки компромисса при разрешении ключевых вопросов заключаются в том, что он, во-первых, может (особенно на ранних стадиях) заблокировать выяснение подлинных
источников конфликта и поиск оптимальных путей разрешения проблемы; во-вторых, консервирует отношения противостояния, неустойчивого равновесия (так как означает вынужденные, лишь частичные уступки).
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
Сотрудничество. Эта стратегия представляет собой наилучший способ разрешения конфликтов. После преодоления конфликтной ситуации стороны по-прежнему отстаивают собственные интересы, но при этом способствуют достижению целей бывших противников. Сотрудничество и
формирование сплоченности возможны только при рациональном протекании конфликта, когда эмоциональная
составляющая поведения не заслоняет участникам причины конфликта. Стиль сотрудничества предполагает на первом
этапе разрешения конфликта определение предмета конфликта, главной проблемы в форме конечных целей, а не непосредственных, ближайших решений (в поиске общих целей исходить хотя бы из принципа "все мы люди, надо не только думать о себе, но и давать жить другим").
Менеджерам целесообразно начинать реализацию этой одной из самых сложных стратегий со следующих формулировок: "Я хочу справедливого исхода для нас обоих (…для всех заинтересованных сторон)"; "Я пришел к вам, чтобы решить нашу общую проблему"; "Давайте посмотрим, как мы можем вместе (или оба) получить то, что хотим"; "Давайте попробуем вместе искать выход из лабиринта противоречий (…учиться дипломатии)" и т.п.
На следующем этапе необходимо определить приемлемые для всех сторон конфликта решения. При этом важно создавать
атмосферу доверия с помощью расширения разностороннего общения и обмена информацией, а также формировать позитивное отношение друг к другу, демонстрируя симпатию
и расположение к другой стороне и непременно выслушивая ее мнение.
Сотрудничество рекомендуется использовать, когда:
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
решение проблемы не допускает компромисса и очень важно для обеих сторон, не желающих от него уклоняться;
существуют длительные взаимозависимые отношения сторон;
есть время поработать над возникшей проблемой;
необходимо усиление групповой сплоченности и личной вовлеченности в деятельность;
обе стороны выдвигают идеи для обсуждения и хотят участвовать в выработке решения;
вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или игнорируют разницу в положении для
того, чтобы на равных искать решение проблемы.
Выбор стратегии поведения в конфликтной ситуации зависит от конкретных взаимоотношений и склада характера участника. В любом случае при выборе стиля поведения нужно получить ответ на ряд вопросов: "Какие средства воздействия находятся в распоряжении сторон?"; "Способны ли стороны в принципе к действиям в рамках
именно этой стратегии?"; "Какие отношения между сторонами желательны в будущем?"; "Каким временем для разрешения конфликта вы располагаете?"; "Какие важные для вас ценности, жизненные принципы будут подтверждены (или, наоборот, отринуты) данным стилем поведения?".
Управление организационными конфликтами - важная составляющая деятельности менеджера (согласно некоторым исследованиям, занимает до 20% рабочего времени управляющего).
Методы управления конфликтами - это способы и приемы,
позволяющие контролировать протекание конфликта и целенаправленно влиять на его последствия. Их можно
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
условно разделить на две группы: структурные (организационные) и персональные (социально-психологические) методы.
структурным методам относятся:
четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий и ответственности членов организации;
использование координационных и интеграционных механизмов (упорядочение организационной иерархии
и утверждение лежащего в ее основе принципа единоначалия);
разработка и реализация общих комплексных целей,
а также доведение их смысла до персонала с разъяснением коллективной ответственности;
разработка более четко ориентирующей системы санкций (вознаграждений и наказаний);
в некоторых случаях изменение содержания труда.
Эти методы являются также и средствами профилактики организационных конфликтов.
персональным методам управления конфликтами относятся:
использование санкций непосредственно в отношении участников конфликта;
изменение мотивации сотрудников при помощи влияния на их потребности и интересы административными методами (направление сотрудника на повышение квалификации, повышение в должности и т.п.);
изменение состава участников конфликта, структуры неформальной социальной группы (путем ротации, замены руководителя подразделения, побуждения к добровольному уходу);
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и/или арбитра и поиск согласия с помощью переговоров и посредничества. Экспертный метод
эффективен при условии наличия у руководителя авторитета, равномерного распределения внимания и поддержания определенного равновесия сторон,
четкости и решительности в рекомендациях реально достижимых процедур разрешения конфликта.
Посредничество предполагает следующие процедуры:
"челнок" - третья сторона посещает спорящую сторону отдельно и служит передатчиком предложений, имея
при этом большие возможности для селективной передачи информации;
провайдер процесса - третья сторона создает условия для встречи сторон, предоставляя помещение и услуги,
а также направляет стороны на применение определенных процедур по разрешению конфликта;
"рекомендация" - посредник выносит рекомендации на основании собранных фактов и аргументов, необязательные к исполнению, но в силу их весомости склоняющие стороны к согласию;
контролер процесса - третья сторона имеет контроль над процессом переговоров, а не над их содержанием, отказывается от права принимать решения, но,
возможно, контролирует их реализацию.
Важным социально-психологическим методом является убеждение участников конфликта. Оно включает в себя разъяснительную и воспитательную работу, оказание психологической помощи. Для того чтобы убеждать, нужно не только иметь веские аргументы и основания, но и владеть психологическими приемами общения, например: "убеждать - не значит спорить"; "обращение к личности" - проявление
PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com
симпатии и сочувствия; смотреть на вещи глазами людей, которых вы в чем-то убеждаете; "имя собственное" (часто и с удовольствием именовать собеседника); доверительность (умение связать предмет обсуждения с личными коллизиями и опытом переживаний); "иногда убедить - это значит ошеломить!"; дать почувствовать собеседнику, что идея принадлежит ему. Средства убеждения эффективны, если противники готовы действовать иначе, пришли к мысли о необходимости изменения ситуации.
Метод принятия принципиально новых решений реализуется посредством переговоров, убеждения, посредничества. Этот
эффективный интегрированный способ преодоления конфликта основан не на сближении позиций сторон, а на выработке нового варианта решения, при этом каждая сторона может считать его своим.
Результаты урегулирования конфликта должны фиксироваться в ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль.