3.3. Управление в организации. Типы организационных структур

Структура управления в организации - это принятый в ней способ разделения деятельности, способ ее интеграции, координации и контроля. Управленческая деятельность

направлена на формирование и совершенствование этих способов, закрепленных в системе взаимосвязанных безличных статусов, формально-ролевых предписаний функциональных подразделений, системе деловых коммуникаций между ними, форм и способов принятия решений. Совокупность этих элементов обеспечивает порядок в сфере деловых отношений, их предсказуемость и устойчивость.

Организационные структуры вариативны. Типы организационных структур различаются:

• степенью дифференциации и специализации видов деятельности;

• мерой централизации в принятии решений;

• числом уровней иерархии;

• мерой автономии работников и структурных подразделений;

• способами коммуникаций;

• принятыми формами и степенью жесткости контроля и др.

Наиболее распространенными типами структур организации являются линейная, линейно-штабная, дивизионная, неофункциональная, матричная и другие.

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

Линейная структура организации характерна для самого древнего типа управления. Она подразумевает всю цепочку руководителей от первого (высшего) звена к более низкому уровню управления, а от него - к непосредственным исполнителям деятельности.

Линейно-штабная структура включает наряду с

соподчиненными по иерархии руководителями консультантов-специалистов. Штабное руководство - совокупность управляющих и подчиненных им лиц, занятых обслуживанием тех структур, которые осуществляют главную для организации функцию (к нему можно отнести, например, бухгалтерию, отдел главного технолога, отдел кадров и т.п.). В масштабах

государственного управления функции штабного руководства исполняет законодательная власть, а линейного - исполнительная власть, во главе которой стоят президент и правительство.

Линейно-штабная структура стала классической в экономике, она характерна прежде всего для крупных предприятий.

Роль штабного руководства все более возрастает по мере развития технологий. В наукоемких предприятиях линейное руководство отходит на второй план. Например, на

японских заводах по выпуску высокотехнологичной продукции конвейерные линии роботизированы и компьютеризированы, а персонал, их обслуживающий, немногочислен. Особое значение приобретают подразделения, связанные с научным поиском в области совершенствования продукции и внедрения новаций; маркетинговые службы и т.п.

Дивизионная структура организации сформирована следующим образом. Первый руководитель (директор) управляет: а) отделом научно-технических разработок и

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

производства и б) автономными отделами продаж, привязанными к типам рынка.

Неофункциональная структура - совокупность главных специалистов (например, по научно-техническим разработкам, по производству, по продажам), образующих совет директоров, который, в свою очередь, руководит отделами (научным, производственным, продаж).

Матричная структура - совокупность временных рабочих групп, сформированных для решения конкретной задачи.

Необходимость подобного структурирования вызвана повышением

динамики в сфере экономики, неспособностью линейно-

штабной структуры оперативно реагировать на изменения рынка. Чем крупнее организация и чем мобильнее внешняя среда, тем выше вероятность возникновения матричных структур.

Новые рабочие группы (матрицы) могут формироваться из специалистов разных структурных подразделений. В этом

случае руководитель предприятия должен издать указ о выходе из подчинения прежнему начальству членов новой временной группы.

Типичный жизненный цикл организационной структуры состоит из следующих этапов. На первом этапе группа единомышленников создает малое предприятие, которое в

случае успешной деятельности начинает разрастаться (расширяются функции и увеличивается персонал), превращаясь в среднее предприятие. У организаторов

появляется необходимость формализовать свои отношения с вновь прибывшими. Возникают подразделения, усложняется оргструктура, появляются четко расписанные должностные инструкции, система подбора кадров. На втором этапе формируется крупное предприятие, зачастую

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

"бюрократический монстр", главным фактором развития которого становится идеология "классической школы" управления. (Так формировались многие коммерческие структуры, банки в России в 90-е годы.) Но вот большая

организация с жесткой структурой начинает отставать от рынка и быстро меняющейся реальности. Она слишком инертна. Спасти положение дел можно, в частности, двумя способами:

• децентрализацией управления и департаментализацией (разбиением на филиалы,

обладающие экономической и юридической самостоятельностью);

• созданием матричных структур, системы временных групп, которые получают только организационную, а

не экономическую и юридическую

самостоятельность. Это третий этап (фаза) цикла. Г.Шерман, сформулировавший принцип ситуационного подхода, утверждал, что не может быть универсальной структуры, способа управления, единых принципов развития организаций, идеально подходящих любой из них независимо от целей организации, состояния внешней среды и других факторов.

4. Социальная среда организации. Организационное развитие

Формирование определенного типа структур зависит от ряда "ситуационных переменных", определяющих внутреннюю и внешнюю социальную среду организаций.

Внутренняя среда определяется следующими ситуационными переменными: целями, стратегией,

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

технологией, размером организации, типом персонала, типом организационной структуры.

Цель. Управление в современной организации предполагает наличие системы целей, а выбор приоритетных целей и их уравновешивание по принципу "результат - цена" является особой функцией управленца. Например, П.Друкер выделяет

следующий примерный набор целей деловой коммерческой организации: обеспечение продуктивности; обеспечение материальных и финансовых ресурсов; нововведения; прибыльность; развитие системы управления и самих менеджеров; определение секторов рынка, с которыми работает фирма; признание организации со стороны внешнего окружения и другие.

Стратегия - это разновидность перспективного плана

развития организации с учетом изменения внешней среды и потенциальных возможностей организации. Выделяют два типа стратегий коммерческих организаций: оборонительную стратегию, ориентированную на закрепление ранее

завоеванных позиций на рынке и предполагающую развитие фирмы на основе ее слияния с организациями-продавцами и поставщиками (приводит к созданию централизованной, "линейно-штабной" или неофункциональной структуры), и позитивную стратегию - активный поиск новых рынков и создание новых направлений деятельности (приводит к созданию децентрализованной, "дивизионной" структуры).

Технология. В узком понимании это система средств деятельности (оборудование, инфраструктура, технические навыки персонала и др.), обеспечивающая переработку сырья в продукт (услугу) с заданными свойствами. В широком смысле технология - это алгоритм любой деятельности по достижению определенного результата, что позволяет применять данный термин к процессам управления.

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

Технологический компонент организации во многом определяет и ограничивает особенности социальной организации и структуры.

Размер организации - показатель связанный прежде всего с

численностью ее персонала и определяющий такие переменные, как степень специализации, структурной дифференциации (число подразделений), степень стандартизации и формализации деятельности.

Тип персонала - это совокупность работников предприятия с их специфическими навыками, знаниями, культурой, являющаяся объектом управленческого воздействия. В современных теориях управления (П.Друкер, Д.Макгрегор)

человек рассматривается как наиболее ценный ресурс организации (при этом единственный, стоимость которого может увеличиваться по мере его эксплуатации). От степени его профессионализма, ответственности, конструктивной активности, грамотности, глубины

усвоения организационной культуры непосредственно зависят формы контроля, оптимальной структуры организации. (Вспомним противоположные модели управления Ф.Тейлора и Э.Мэйо. Мэйо предлагал

рассматривать управленца в основном как специалиста в области налаживания человеческих отношений в организации.)

А.Этциони был сформулирован "принцип согласия", утверждающий, что жесткость организационной структуры обратно пропорциональна ответственности персонала.

Организационная культура - это сложная, многоуровневая система, центром которой является набор разделяемых

большинством членов организации базовых представлений и ценностей, детерминирующих их поведение. На уровне

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

видимых проявлений это воспроизводимые образцы поведения людей.

Существует прямая зависимость типа организации и управления от особенностей национальной деловой культуры. Внешняя среда организации (или ее окружение) создает саму возможность существования организации. Она задает правила и ограничения функционирования организации, является источником ресурсов, сферой конкуренции, кооперации и обмена деятельностью между организациями, а также фактором, стимулирующим развитие организации.

Внешняя среда может быть представлена как совокупность разнородных сегментов, с которыми взаимодействуют соответствующие подразделы организации. (Например, для

отделов продаж и маркетинга внешней средой является собственно рынок, потребители, для финансового отдела - банки и акционеры, для отдела кадров сегментом внешней среды выступает рынок рабочей силы и т.п.) В социологии внешняя среда организации обычно трактуется как макро- и микроокружение. Макроокружение - это общие характеристики культуры, институциональные образцы (юридические нормы, социокультурные ценности и др.), а микроокружение - это другие организации и субъекты деятельности, с которыми связана организация.

Основными характеристиками внешней социальной среды являются:

• степень ее предсказуемости и определенности;

• типы и степени зависимости одной организации от другой (или других).

Предсказуемость изменений внешней среды (определенная степень насыщенности рынка, политическая стабильность,

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

стойкая социальная потребность и т.п.) во многом определяет выбор стратегии развития организации. Степень зависимости одной организации от другой (может быть прямая и опосредованная зависимость) во многом определяет развитие организации. Управляющий, разрабатывая стратегию развития, должен ориентироваться

на обеспечение надежности связей с другими организациями и одновременно - на снижение зависимости от них.

Организационное развитие - это процесс качественных структурных изменений в организации, который приводит к позитивным результатам. Критерии позитивности могут быть различными (зачастую субъективными): достижение цели, повышение жизнеспособности организации, освоение новых направлений, удержание власти, оформившийся в общественном мнении положительный имидж. Внешними

признаками развития организации часто считают увеличение ее структурной дифференциации, усиление ее независимости от состояния внешней среды.

Организационное развитие - это избирательная реакция на

состояние внешней среды с учетом особенностей внутренней среды организации. Реакция на давление внешней среды может быть вариативной. Она обусловлена как характеристиками самой организации, так и сознательным (относительно свободным) выбором менеджера.

Дж.Томпсон считает, что развитие организаций, всегда связанное с укрупнением и структурной дифференциацией, может быть основано на трех типах стратегий:

• для производственных предприятий лучшая стратегия - присоединение к себе организаций-поставщиков и

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

продавцов (формируемая структура - централизованная, иерархическая);

• для банков и торговых предприятий лучшая стратегия -

расширение числа клиентов посредством формирования новых филиалов;

• для учреждений образовательных, медицинских, культурных наилучшая стратегия - увеличение числа

клиентов с одновременным навязыванием им установленных в организации правил и норм.

Специалисты по управлению считают, что логика пассивной

адаптации к состоянию среды должна дополняться представлениями об активном воздействии организации на ее окружение (например, накопление запаса ресурсов, активная реклама и реализация программ "паблик-рилейшнз", членство

• ассоциациях, создание коалиций и союзов, лоббирование

интересов в исполнительных муниципальных и государственных органах).

Основу организационного развития составляют изменения или нововведения в организации. Наука, изучающая целенаправленные изменения, нововведения в организации, называется инноватикой. А.И.Пригожин отмечает, что всякое нововведение, особенно если оно имеет отношение к собственности и власти, ведет к нарушению устойчивости социальной организации, вызывает в ней внутреннее напряжение. Между целью инновации и стабильностью организации возникает противоречие. Для преодоления его

• инновационном управлении необходимо опираться на следующие принципы: простоты, автономии и управления через культуру.

Принцип простоты предполагает уменьшение числа ступенек иерархической лестницы, промежуточных структур и элементов власти. Он может быть реализован

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

только при наличии достаточно развитых человеческих ресурсах и духовных сил.

Принцип автономии означает, что только при условиях

свободы действий и ответственности члена организации создается возможность творческого отношения к делу и одобрения инновационных поисков.

Принцип управления через культуру подразумевает формирование в рамках организации автономных самоуправляющихся общностей (так называемые "кружки качества"), воздействовать на которые можно преимущественно через культуру.

Контрольные вопросы и задания

1. Что такое организация?

2. Охарактеризуйте организацию как социальную систему.

3. В каких двух направлениях происходит структурирование организации?

4. Охарактеризуйте понятие "организационные цели". Назовите виды организационных целей.

5. В чем преимущества и недостатки жестко формализированной (бюрократической) организационной структуры?

6. В чем особенности формальной организации (группы)?

7. Чем вызваны внеформальные отношения?

8. Что такое "малая группа"?

9. В чем особенности неформальной организации?

10. Чем различаются типы организационных структур?

11. Перечислите известные вам типы (схемы) организационных структур.

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

12. Назовите основные составляющие внутренней социальной среды организации.

13. Охарактеризуйте внешнюю среду организации.

14. Что такое организационное развитие и чем оно обусловлено?

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

Тема 4

Отношения власти в организации. Руководство и лидерство