Тема 10

Кадровое управление

10.1. Управление трудовыми ресурсами. Главные функции кадрового управления

Управление трудовыми ресурсами является важнейшим социальным аспектом теории и практики управления. Социальный институт, социальная организация как системы статусов, норм и ролей становятся рабочими,

жизнеспособными структурами только после насыщения их сотрудниками, конкретными индивидами. В то же время социальная структура предъявляет индивидам - участникам

организационных отношений специфические требования в соответствии со своими целями. К этим требованиям относятся:

• функциональная включенность каждого члена социальной организации в общий процесс достижения целей (причем с учетом не только требований своей роли, но и сопряженности ее с другими ролями, без чего невозможен эффект синергии);

• признание и принятие культурных норм и ценностей организации, норм власти и подчинения, норм деятельности;

• заполнение людьми (персоналом) всех статусов в социальной структуре. В организации работа с персоналом - этап, следующий после разработки

дерева целей и формирования образа организационной структуры.

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

Управление трудовыми ресурсами (или персоналом) - это

деятельность по обеспечению социальной системы (организации) необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации, их мотивации и использования в целях деловой и социальной эффективности. Деловая эффективность означает достижение любых целей (для социальной эффективности - социально-значимых целей) с минимальными расходами ресурсов.

• современной литературе управление трудовыми ресурсами в условиях линейно-штабной структуры рассматривается как деятельность, состоящая из двух основных сфер: руководства персоналом и работы с кадрами (персоналом).

• широком смысле руководство персоналом означает непосредственное повседневное управление людьми в процессе достижения основных целей социальной системы. Этой деятельности (управлению линейных руководителей подчиненными) соответствует относительно большой объем властных полномочий.

Работа с кадрами (кадровое управление) состоит в

обеспечении организации оптимальным количеством сотрудников определенной квалификации и мотивации, т.е. в

обслуживании производственного или любого другого институализованного социального процесса.

Для этой деятельности характерны:

• эпизодичность или непостоянство взаимодействий с отдельным работником;

• опосредованное руководство кадрами (в форме вспомогательной деятельности: отбор, обучение, консультирование, рекомендации по перемещению кадров и т.п.);

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

• сравнительная ограниченность властных полномочий (функциональные менеджеры, менеджеры по персоналу обладают меньшим объемом власти, чем линейные руководители).

• функциям и задачам управления трудовыми ресурсами (в

условиях любой организационной структуры и социальной системы) относятся:

• планирование трудовых ресурсов - анализ кадрового потенциала и потребностей в кадрах;

• определение способов привлечения кадров, вербовки персонала;

• управление занятостью - обеспечение спроса на данные рабочие места (маркетинг персонала) как внутреннего, так и внешнего (поддержание взаимосвязи с источниками, обеспечивающими организацию кадрами: вузами, техникумами, институтами повышения квалификации и т.п.), разнообразие предложений рабочих мест и др.;

• подбор, оценка и отбор кандидатов (последовательно

- создание резерва кандидатов, их оценка, выбор наиболее подходящих и принятие их на работу);

• адаптация (прежде всего социально-психологическая) к организационным социокультурным нормам, а также профессиональное обучение персонала (предполагают

кураторство более опытных специалистов над молодыми);

• повышение квалификации работников, их развитие (в

передовых социальных системах, организациях профессиональное развитие работников - по существу непрерывный процесс);

• планирование, обеспечение и контроль карьеры,

профессионально-должностного роста сотрудников;

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

• оценка трудовой деятельности, включая разработку

методик и критериев оценки трудовой деятельности и доведение их до всех работников;

• трудовая мотивация сотрудников, которая

обеспечивается прежде всего благодаря стремлению сблизить организационные и личные цели;

• управление расходами на персонал - расчет и

соотнесение расходов на пребывание работника в организации (привлечение, оформление, оплата труда, социальные расходы и т.д.) с пользой (прибылью), которую приносит деятельность работника;

• освобождение персонала, включающее не только процедуры увольнения работника, но и различные

формы приспособления численности персонала к условиям внутренней и внешней среды (временное сокращение работников, ликвидация сверхурочных работ, перевод на неполный рабочий день, гибкий график работы, переводы в филиалы и т.п.);

• осуществление внешних связей - реклама вакансий,

обеспечение позитивного восприятия (репутации) организации (или социального проекта) общественностью, партнерами, институтами власти.

• задачам управления персоналом относятся также:

• обеспечение психофизиологии и эстетики труда;

• организация рабочего места;

• информационное обеспечение (систематическое получение необходимого объема информации, распространение нужной и блокирование ненужной,

вредной информации).

Кадровое управление включает также правовое регулирование трудовых отношений, социальное обеспечение работников, обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

сотрудников; формирование и обеспечение оптимального распорядка работы (составление графиков работы, отпусков и т.п.), кадровое делопроизводство (сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д.).

Перечисленные функции и задачи не исчерпывают всего содержания деятельности по управлению трудовыми ресурсами, кадрами (отчасти они накладываются друг на друга), однако дают представление о специфике этой работы.

Функции управления трудовыми ресурсами осуществляются его субъектами: должностными лицами и организациями.

Субъектами управления персоналом в организации являются руководители всех уровней, советы трудовых коллективов, общие собрания членов коллективов, профсоюзы, кружки качества. Субъектами работы с кадрами в более узком, техническом понимании являются службы персонала, отделы кадров, менеджеры по кадрам (персоналу). К внешним субъектам управления трудовыми ресурсами относятся: государство (и его законодательные органы, регулирующие отношения в сфере труда); объединения профсоюзов; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления персоналом; собственники предприятий (и их ассоциации).

В современной литературе авторы выделяют два этапа в историческом развитии управления персоналом: управление кадрами и управление человеческими ресурсами. В общем

плане эти этапы условно соответствуют индустриальной и постиндустриальной стадиям развития общества.

Целью управления кадрами является обеспечение наличия нужных людей в нужном месте в нужное время и высвобождение ненужных людей. Работники выступают фактором производства, их "расставляют", как фигуры в шахматах. Функция кадрового управления централизована ("отдел кадров"), персоналом же управляют линейные руководители.

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

Целью управления человеческими ресурсами является совмещение потенциалов этих ресурсов со стратегией и целями организации. Работники - объект корпоративной стратегии и инвестиций, фактор эффективности в конкурентной борьбе. Кадровая функция децентрализована и реализуется в линейном управлении, которое отвечает за все ресурсы подразделения и за достижение целей.

Для эволюции к управлению человеческими ресурсами характерен переход от фрагментарной, служебной кадровой

деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом существует тенденция к

профессионализации функции управления человеческими ресурсами, повышения ее консультативного характера,

возрастание в ней удельного веса задачи углубления социального партнерства и регулирования трудовых отношений. Управление человеческими ресурсами

представлено на высшем уровне руководства организацией (наряду с участием всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики) и направлено на

долгосрочное планирование развития персонала с целью активизации его роли в принятии управленческих решений.

Концепция управления человеческими ресурсами исходит из того, что в условиях возрастающей глобальной конкуренции важнейшими факторами национальной конкурентоспособ-ности являются не природные ресурсы, земля и капитал, а

высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная и технологическая база.

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

2. Квалификация. Квалификационный

• должностной рост. "Принцип Питера"

  • "закон Файоля" о должностной карьере

Один из первых этапов формирования персонала в организации - подбор кадров в соответствии с целевыми, функциональными, а также технологическими требованиями. При этом следует учитывать те характеристики индивида,

которые влияют на исполнение работником социальных организационных ролей. Это прежде всего степень профессионализма, т.е. квалификация - совокупность специальных знаний и навыков.

Содержание статусов и ролей в социальной системе различно.

Некоторые роли могут быть обеднены в своем содержании в силу незначительности выполняемых функций и применения рутинных технологий; другие, связанные с принятием решений и со сложными технологическими операциями, требуют высокой квалификации и профессиональных знаний.

В этом случае требования к персоналу значительно повышаются.

Сертификатом, удостоверяющим профессиональную квалификацию, является свидетельство, диплом учебного заведения соответствующего профиля. Наличие официального удостоверения (формы признания общественной значимости профессии) - это констатация формальной квалификации (совокупности теоретических знаний, приобретенных в учебном заведении по данной специальности). Основной критерий отбора по данному основанию - качество базового образования (престиж учебного заведения, перечень прослушанных дисциплин, оценки в аттестате).

На следующем этапе (который связан с должностным ростом, а также с отбором кандидатов для среднего уровня

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

управления) критерием отбора становится эффективность практической деятельности, успешный опыт работы, т.е. реальная квалификация - совокупность практических умений и навыков. (Из богатого запаса теоретических знаний, приобретенных в вузе, на практике применяются, как правило, не более 40 - 50%. Таким образом, реальная квалификация - это теоретические знания, например, остаток университетского образования, плюс опыт практической работы.) Молодой специалист (или руководитель) приобретает опыт успешной деятельности,

когда учится выбирать из альтернативных решений наиболее адекватное и эффективное. Таким навыкам трудно обучить в вузе, они формируются на практике и измеряются трудовой отдачей.

Важный элемент реальной квалификации - социальные навыки: опыт руководства (иногда в форме участия в общественной работе, организации неформальных мероприятий и взаимодействий); опыт делового общения,

конструктивного участия в производственных конфликтах и их преодоления; навыки самодисциплины и др.

Для определения пригодности работника к функционированию в производственных отношениях и ситуациях, которые специфичны для данной вакансии,

осуществляется оценка его возможностей по следующим параметрам:

• реальная квалификация, профессиональные качества;

• уровень общей культуры;

• личностные качества (в частности, способности и склонности к данному виду деятельности, заинтересованность и другие);

• психические качества (уравновешенность, устойчивость к стрессам и т.п.);

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

• социально-психологические качества, ролевая подготовленность, в том числе способность органично включаться в отношения власти и подчинения;

• физические данные (здоровье).

Выяснение личных ценностных ориентаций и их соотношения с культурными нормами и целями организации проводится путем опроса, сочинения, собеседования (комментарии к резюме претендента), тестирования. Оценка психических и социально-психологических качеств осуществляется с помощью тестов, разработанных профессиональным психологом.

По результатам оценки разрабатывается система мотиваций,

планируются средства и формы совершенствования рабочих качеств сотрудника, его перемещение или продвижение в должностной иерархии.

Специфическая направленность квалификационных изменений в процессе должностного роста руководителя отражена в универсальном законе, состоящем из двух частей: "принципа Питера" и "закона Файоля". Принцип Питера гласит, что в должностной иерархии каждый руководитель продвигается до уровня своей некомпетентности. Закон Файоля утверждает, что руководитель должен продвигаться именно потому, что утрачивает компетентность. Иначе говоря, в процессе должностного роста руководитель

становится некомпетентным как технический специалист (узкоотраслевой), но все более компетентным как управленец.

Объем узкоспециальных знаний в квалификационной структуре управляющего на более высокой ступени иерархии снижается, а объем общеуправленческих знаний (в том числе социально-политических, а также технологий управления) возрастает.

Например, талантливому инженеру поручили возглавить группу. В этом случае 15 - 20% его рабочего времени стали

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

занимать управленческие обязанности, ранее же все время уходило на инженерные разработки. После очередного повышения (начальник отдела или цеха) доля управленческих функций возрастает до 50 - 70%. Дальнейший карьерный рост способствует утрате инженерных навыков, но и профессиональные навыки руководства, соответствующие специфике определенного уровня иерархии, объема должностных полномочий, могут быть недостаточными, неадекватными из-за нехватки специальных теоретических знаний.

Ведь человек приобретает на практике только узкий опыт управления людьми отдельно взятой организации. Например, авторитарный стиль управления, имевший успех в конкретной малой группе, с увеличением количества и качественного

разнообразия подчиненных и руководящих функций становится неэффективным. Если только личный

эмпирический опыт руководства становится для управляющего эталоном, то его можно считать плохим руководителем. Для наращивания собственного потенциала

как руководителя управляющий должен периодически совершенствовать квалификацию в институтах управления, на теоретических семинарах и конференциях, курсах переподготовки и повышения квалификации. (Руководителю целесообразно регулярно, каждые 2 - 3 года повышать квалификацию.) На гранитном камне у входа в Центр подготовки кадров IBM в Эндикотте высечены слова: "Образование не достигает точки насыщения". Тесная

взаимообусловленность должностного и квалификационного роста работника имеет огромное значение в процессе трудовой мотивации.

Система переподготовки руководящих кадров должна носить комплексный характер, охватывать весь управленческий

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

состав. Если, например, управляющий среднего звена,

получивший в ходе индивидуального обучения определенные новые навыки и знания, вынужден взаимодействовать с подчиненными и собственным начальником, которые не прошли соответствующую переподготовку, то предлагаемые им инновации, скорее всего, встретят противодействие.

Все программы обучения персонала, имеющего отношение к выполнению управленческих функций, можно разделить на две группы: развивающие программы и программы тренировки профессиональных навыков работника.

Программы развития предполагают обогащение руководителя концептуальными знаниями, выходящими за рамки требований текущих должностных обязанностей, способствуют развитию нестандартного мышления, умениями определять приоритеты, вырабатывать целевые установки. Знания, полученные в результате сравнительных исследований, расширяют социальное видение, готовят к возможности принятия решения на более высоком, региональном или государственном уровне. Тренинговые

программы выполняют функции закрепления до автоматизма деловых навыков, приемов исполнения (в том числе в кризисных ситуациях), обучают навыкам межличностного общения, проведения совещаний, переговоров, дискуссий, приемам работы с персоналом, создания и поддержания имиджа. Тренировочные ситуации можно создавать также в процессе реальной производственной деятельности, например, при выполнении поручений, выходящих за рамки служебных обязанностей работников, что расширяет их компетентность. К этим поручениям можно отнести задания, требующие, например:

• анализа информации, консультаций с другими отделами;

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

• посещения заседаний, совещаний руководителей более высокого уровня;

• принятия решений в новых областях деятельности.

Большую роль в повышении квалификации играет самообразование. Э.Старобинский указывает, что если специалист, в том числе и руководитель, прочитывает 1 - 2 специальные книги в месяц, то отдача от него в 3 - 4 раза больше, чем от того, кто не заглядывает в книгу. Самоподготовка должна поощряться администрацией, а также

субсидироваться средствами на покупку соответствующей литературы.

Закон Файоля гласит, что по мере продвижения наверх надобность в узкоспециальных знаниях угасает, а потребность

• общеуправленческих знаниях расширяется. Профессио-нальную (профильную) некомпетентность руководителя восполняют функциональные специалисты ("штабисты", консультанты). Опытный руководитель умеет создавать команду, которая способна не только служить опорой в конкурентной борьбе (гарантировать устойчивость власти), но

и компенсировать своеобразную некомпетентность своего начальника.

А.Андреев образно определяет роль руководителя в этой ситуации: "Если предприятие устроено верно…, то Управляющий… должен быть лишь пучком нервных окончаний, чувствующим неуют от того, что что-то не сделано… Управляющий видит помехи своему блаженству как дела! …спихивая с себя помехи, Управляющий творит рабочие места, а значит, растет тело предприятия" [1, с. 132, 135].

Взаимодополнение линейного руководителя и функционального специалиста - один из главных законов современного управления. Консультанты и советники,

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

входящие в штаб руководителя высокого ранга, - это люди, которые не достигли уровня своей некомпетентности, так как они постоянно пополняют свои профильные (например, инженерные или финансовые) навыки и знания ; они востребованы не как управленцы, а как специалисты и/или сознательно избрали карьеру специалиста.