Ошибки в управлении жизненным циклом продукта

Столкнувшись с проблемой ранней зрелости и сокращением жизненного цикла, компании стали искать возможность управлять им. Некоторые даже вкладывают в это дело капитал. Большинство компаний, во-первых, ошиблись, отказавшись признать существование жизненного цикла продукта, или, во-вторых, отказались обратиться к концепции анализа жизненного цикла продукта с целью сформировать рыночную стратегию.

Так, железные дороги России стали классическим примером первого такого провала, который можно назвать иллюзией потребления. В течение десятилетий железнодорожные компании рассматривали свои услуги как потребительский товар, как неизменный продукт, как необходимое средство транспортировки, И только недавно они начали понимать, как много они потеряли и продолжают терять в сравнении с транспортировкой по воздуху, по воде и по автодорогам.

Подобная иллюзия потребления ввела в заблуждение многие туристские компании, которые потерпели фиаско, отказавшись от организации внутри российского туризма. Если в 1970-80 гг. международные обмены в СССР развивались как результат мощного развития внутреннего туризма, то в настоящее время все страны — участники СНГ терпят убытки от туризма в целом, так как его развитие приняло однобокий характер. Стал развиваться только вывоз туристов, а, следовательно, туристского капитала за рубеж.

Другая причина неадекватного управления жизненным циклом продукта — это пренебрежение туристского обращения к долгосрочности жизненного цикла, а точнее, ко всей системе туристских связей. Это можно проиллюстрировать на примере туристских компаний, чьи услуги, как правило, имеют жизненный цикл 1-2 года, а то и менее. Туристские компании не проявляют должного беспокойства по данному поводу, явно недооценивая жизненный цикл своего перечня услуг.

В результате, если два туристских продукта находятся в стадии роста, а девять — в стадиях зрелости и стагнации, то никто не вводит вновь исчезающий продукт. Новые и улучшенные продукты — жизнеспособность любой организации в туризме — могут не иметь перспективы завоевать рынок. Если расчет во времени не точен, то компания может выйти из бизнеса за два года. К счастью, быстрое развитие программ по обеспечению спроса жизнеспособными предложениями — характерная черта многих туристских организаций.

Так, в туристской индустрии сокращаются расходы на длительный отдых, так как конкуренты вводят новый продукт более мобильного типа. Зачарованные потенциальным ростом их собственных программ, туристские организации отказались посмотреть фактам в лицо. В общем, такие ошибки в менеджменте понятны, и изменения требований компании к своим программам также допустимы. Жизненный цикл развивается медленнее, а период зрелости развивается быстрее, поэтому проблема может стать очень актуальной.

Классическая концепция жизненного цикла должна быть, главным образом, определена позицией тур продукта в самом цикле, поскольку, как видно по отдельным фактам, критические факторы влияют на изменение прибыльности во всех четырех фазах — от роста до стагнации. В начальной фазе разработка и развитие продукта считаются критическими. Для туристского предложения, где потребности покупателей меняются от устоявшейся традиции, технологического совершенства и суммы затрат, существует необходимость знания данных факторов, чтобы тур продукт успешно вышел на рынок. Для туристского предложения готовность вкладывать в будущий объем также может быть критической и сопряжена с большими рыночными расходами.

Во время периода роста знание точных потребностей подкупа считается необходимым, чтобы обеспечить успех большинству туристских предложений, а также удовлетворить требовав к набору услуг и программ туризма. Репутация качества, базирующаяся на адекватных способностях туризма, может помочь фирме занять лидирующие позиции на рынке. И наоборот — эффективная реклама и хорошая сеть продаж могут стать ключевыми факторами для резкого увеличения туристских полков по конкретным направлениям.

На стадии зрелости необходимо четкое определение руководством всеобщей эффективности рынка для туристского оператора (компании). Рыночное мастерство проявляется различными средствами, например: прирост прибыли за счет снижения цены, тем самым привлекается больше покупателей; поиск и продвижение новых способов использования туристского продукта; расширение каналов сбыта для достижения наибольшей эффективности на первичном рынке.

Во время периода стагнации ключевым фактором становится контроль за обшей прибылью. Производители и распространители продуктов с низкой стоимостью часто наслаждаются невысокой прибылью периода стагнации даже спустя продолжительное время после того, как их конкуренты исчезают со сцены. Поэтому они имеют силу только в своих ограниченных рамках, а традиционное обобщение управленческих решений и жизненного цикла продукта не практикуется повсеместно. Туристские компании упускают возможность собрать вместе все наиважнейшие факторы, необходимые для управления жизненным циклом продукта.