1)по коммерческой деятельности: оборот; издержки, переменные

ипостоянные расходы, рентабельность;

2)по функциональной деятельности подразделений: количество и качество производимой продукции; использование производственных мощностей, сырья, материалов, энергии и т.п.

3)по социальной сфере: эффективность работы персонала; атмосфера в организации; использования рабочего времени.

К положительным моментам управления по целям следует отнести:

1)каждый руководитель подразделения имеет четкие цели и представление о целях всей организации;

2)усиливается мотивация к работе, т.к. достижение главной цели сулит благосостояние всем работникам организации;

3)складывается стройная система бизнес-планов, календарных планов, что делает очевидным продвижение к намеченной цели;

4)образовывается четкая система контроля по “узловым” точкам (указанных в “дереве целей”) и обоснованная система оценки деятельности, поощрений.

Контрольные вопросы

1.Укажите требования, которые предъявляются к управленческим целям.

2.Виды управления с различным учетом целей.

3.Структура “дерева целей”.

4.Методика построения “дерева целей”.

5.Методика расчета “дерева целей”.

6.Особенности управления по целям.

7.Миссия организации и ее назначение.

8.Взаимосвязь миссии организации с главной целью.

9.Особенности перехода к управлению “по целям”.

10.Положительные стороны управления “по целям”.

Литература:

Поршнев А.Г. и др. Управление организацией. – М.: Инфра-М, 1998. – С. 58-70.

195

Тема 4. Решения в менеджменте Лекция 6. Методы принятия решений

Вопрос 6.1. Общие сведения о решениях

Менеджером можно называть того, кто сам принимает управленческие решения или реализует чужие решения через своих подчиненных. Способности формировать решения основаны на теоретических знаниях и жизненном опыте.

Решение можно рассматривать как выбор действий из набора альтернатив. Основами для выбора решений могут стать: интуиция; суждения; расчет. Качества решений, в свою очередь, могут быть рацио-

нальными, удовлетворительными или неудовлетворительными. По-

следствия от принятых решений ощущают на себе сами менеджеры, начальники менеджеров и их подчиненные.

Все решения можно условно сгруппировать по признакам предсказуемости результатов, а именно: 1) запрограммированные, т.е. такие, при которых последовательность действий при возникшей ситуации заранее установлена, а результат с высокой степенью вероятности предрешен; 2) незапрограммированные, т.е. такие, при которых последовательность действий отсутствует и результат неопределенный. Запрограммированные решения должны быть заранее разработаны и апробированы. Как правило, они содержатся в инструкциях.

Незапрограммированные решения принимаются в условиях неопределенности, т.е. тогда, когда отсутствует полная, правдивая и своевременная информация о ситуации, ранее не встречавшейся. В данном случае необходимо или действовать по аналогии с подобной ситуацией, или разрабатывать новое управленческое решение. При принятии решения на менеджера оказывают воздействие различные факторы

(рис. 2.1.27).

1. Социальные установ-				3. Личностные ценности
		Менеджер
2. Накопленный опыт				4. Психологическое со-
	196

Рис. 2.1.27. Воздействия на менеджера личных факторов влияния

Хороший менеджер не позволит недостаткам принятых ранее решений парализовать волю для разработки последующих решений.

Следует помнить, что: 1) по качеству принимаемых решений оцениваются способности менеджера;

2)менеджер в момент принятия решения имеет только описание ситуации по не всегда точной, своевременной и правдивой информации;

3)на самого менеджера оказывают воздействия различные факторы: характеристики среды; показатели деятельности подчиненных подразделений и личные факторы влияния.

Анализ

си-

Сбор

Формулирова-

Выбор критерия пра-

туации

дополнитель-

ние

вильного решения

ной информа-

Выбор оптималь-

Набор альтернатив-

Установление ограниче-

ного решения

ных решений

ний по каждому виду ре-

Принятие и утвер-

Реализация решения

Оценка результатов

ждение решения

от принятого решения

Рис. 2.1.28. Алгоритм принятия оперативного управленческого решения

В зависимости от занимаемой должности, менеджер при принятии решенийможетруководствоватьсяразличнымипринципами(табл. 2.1.10).

			Таблица 2.1.10
	Разновидности принципов принятия решений
	Основы для принятия	Содержание принципов	Уровни управле-
	решений		ния
		Выбор на основе догадок, нет
	1. Интуиция	взвешивания “за” и “против” по	Высший
		каждой из альтернатив, нет пол-
		ной информации о ситуации
		Выбор на основе знаний и опыта
	2. Суждения	в аналогичных ситуациях прош-	Средний
		лого без глубокого анализа cтепе-
		ни эффективности результата
	3. Рациональность	Решение обосновывается с помо-	Средний, низовой
		щью графических и экономико-
		математических моделей, приме-
		197

няемых выборочно или по этапам

Поводами для признания проблемы могут стать: 1) состояние, когда поставленная цель не достигнута; 2) ситуация, при которой что-то должно произойти, но не происходит; 3) необходимость достижения цели при ограниченных ресурсах. При анализе ситуации необходимо выявить помеху, которая не позволяет достигнуть цель. Сбор информации осуществляется при анализе отчетов, результатов анкетирования, во время бесед и консультаций, а также прямым исследованием места, где сложилась проблемная ситуация. Главная задача – установить полную, правдивую и своевременную информацию и отсеять ненужную.

Критерии позволяют оценить качество решений путем введения измерителей, определяющих степень достижения цели. Ограничения могут возникнуть по ресурсам (материальным, техническим, людским, финансовым, эенргетическим, информационным и временным).

Существуют ограничения и по величине предоставленных полномочий. Последовательность выявления альтернатив следующая: 1) составляется список всех альтернатив; 2) проводится оценка каждой альтернативы по выбранному критерию с назначением коэффициентов весомости и вероятностей; 3) выбираются альтернативные решения, или минимизирующие отклонения от цели, или решение, при котором руководство удовлетворено новым состоянием объекта.

Реализация решения необходима, т.к. ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Оценка результатов необходима по той причине, чтобы при возникновении подобной ситуации решения принимались своевременно и адекватно ситуации.

Вопрос 6.2. Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Управленческие решения принимаются менеджерами, на которых воздействуют различные факторы влияния.

1.Личностные оценки менеджера. Оценки зависят от сформированной системы ценностей: экономических, социальных, этнических, религиозных.

Для целенаправленной деятельности в фирмах пишутся Декларации о коллективных ценностях.

2.Среда принятия решений. При принятии решений необходимо учитывать: уровень определенности, степень риска, характер неопределенности.

198

Определенность возникает тогда, когда принимающий решение точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. В этом случае решение называется детерминированным решением.

Рисковое решение возникает тогда, когда принимаемое решение не является определенным, но вероятность каждого варианта известна (от 0 до 1). Желательно, чтобы вероятность была объективной, т.е. определялась математическими методами. Если нет достаточной статистики, то менеджер может принять решение с той или иной субъективной (предположительной) вероятностью.

Неопределенное решение принимается тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов (факторы новы, сложны или изменчивы в быстро меняющейся обстановке).

Следует помнить, что динамика изменения ситуации может требовать все новых и новых решений. Решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются объективными.

Существуют различные ограничения по информации. Она может быть недоступной, иметь высокую стоимость или требовать длительного ожидания для получения.

Поведенческие ограничения – это особые факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации: 1) неправильное восприятие серьезности проблемы; 2) выбор ложных ограничений и критериев; 3) малый объем усвоения исходной информации; 4) достоверность информации ставится в зависимость от симпатий и антипатий сотрудников. Зачастую принимаются компромиссные ограничения – допустимость выигрыша в одном и проигрыша в другом – или устанавливается предел возможных негативных проявлений.

Способность видеть, как воспринимаются и взаимодействуют решения в системе управления, – особенность менеджера высокого класса.

Таким образом, количество факторов, влияющих на качество решений увеличивается (рис. 2.1.29).

199