Таблица 2.3.8

2. Матрица возможностей по товарам и рынкам

(предлагается выбрать приемлемую стратегию на товарном рынке)

Пространство	Пространство рынка
товара	Существующий	Новый
Существующий	Стратегия улучшения	Стратегия внедрения
Новый	Стратегия инноваций	Стратегия фокусировки

Таблица 2.3.9

3. Бостонская матрица

(предлагается	установить		сегодняшнее	положение		организации
и наметить вектор движения в будущем)
Темпы роста			Долевое участие на рынке
производства			Высокое			Низкое
Высокое			1. "Звезда"		3. "Кошка"
		Стратегия поддержания.			Стратегия расширения
						рынков
Низкое			2. "Корова"		4. "Собака"
		Стратегия ограничения			Стратегия сокращения
			роста
			Таблица 2.3.10

4. Матрица “Продукция – рынок”

(предлагается оценить степень новизны товара в общем ассортименте товаров)

		Продукция,	Новая продук-	Совершенно
	Процент по данной про-	выпускаемая в
		настоящее вре-	ция, связанная с	новая продук-
	дукции Процент от всего	мя, %	выпускаемой, %	ция, %
	объема
		100	100	100
		80	10	10
	Имеющийся рынок	60	40	30
		48	4	3
	Новый рынок,	30	40	50
	связанный с имеющимся	24	4	5
	Совершенно новый рынок	10	20	20
		8	2	2

Вопрос 14.2. Разновидности стратегий организации

На основании анализа результатов моделирования выбирается стратегия фирмы. Выделяют следующие группы стратегий:

1)стратегия минимизации издержек – установление оптимального объема производства, продвижения и сбыта;

2)стратегия дифференциации – производство обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения;

261

3)стратегия фокусирования – обслуживание относительно узкого сегментапотребителей, которыйобладаетособымипотребностями;

4)стратегия инновации – приобретение новых технологий и создание нового товара;

5)стратегия оперативного реагирования – быстрое изменение вида производимого товара с изменением спроса;

6)стратегия несвязанной диверсификации – создание нового товара путем соединения производственных мощностей, маркетинговых усилий и систем управления;

7)стратегия связанной диверсификации – изменение номенклатуры товаравсвязисоспадомвотдельныхотрасляхпромышленности.

Кроме того, выделяют две функциональные стратегии:

1. Наступательная стратегия – проведение комплекса мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные стороны конкурента; наступление на слабые стороны конкурента; многоплановое наступление.

2.Оборонительная стратегия – комплекс мероприятий, противодействующих наступательным стратегиям конкурентов.

Контрольные вопросы

1.Какие цели преследует стратегическое планирование?

2.Какие методы могут применяться для оценки стратегического состояния организации?

3.Назовите особенности применения методов ключевых вопросов.

4.Последовательность действий при использовании Метода сценариев.

5.Назовите порядок разработки таблиц метода SWOT.

6.Особенности расчета и построения системы точек по методу SPACE.

7.В чем принципиальное построение модели Постера (метод пяти сил)?

8.Особенностипостроениематрицырыночнойитехнологическойпозиций.

9.Опишите конструкцию матрицы возможностей по товарам и рынкам.

10.Построение Бостонской матрицы.

11.Назначение и порядок расчетов в Матрице “Продукция – рынок”.

Литература:

Поршнев А.Г. и др. Организация управления. – М.: ИНФРА-М, 1998. – С.132-144.

262

Тема 10. Стратегическое планирование Лекция 15. Структура и содержание стратегического плана

Вопрос 15.1. Структура стратегического плана

Без плана не может быть эффективности действий, и поэтому проблема планирования входит в число первоочередных задач, которые вынуждены решать руководители предприятий.

Стратегический план имеет отличительные характеристики от рассмотренного ранее бизнес-плана. Прежде всего, он должен просматривать перспективу на три и более лет. Качество выпускаемых товаров в процессе производства может изменяться по наименованию сырья (комплектующих), по своим модификациям и количеству. Кроме того, на момент перехода к работе по новому долговременному плану необходимо предусмотреть период организационных, технических, технологических, экономических и социальных изменений.

Самые крупные, рассчитанные на огромные денежные средства из государственного бюджета и имеющие целью определить основные сроки начала выполнения работ, начало и окончание этапов работ на крупном, имеющем общегосударственное значение комплексе объектов, получили название инвестиционные проекты. Их можно считать стратегическими, так как они содержат главный инструмент планирования – организацию денежных потоков на несколько лет вперед. Другие виды ресурсоврассматриваютсявукрупненныхединицахиприблизительно.

Самым детальным планом считают календарный план, где подробно рассматривается потребление основных ресурсов в рамках часа, дня, недели, месяца. Место бизнес-планов по середине. Они включены в инвестиционные проекты и, в свою очередь, являются основой для разработки календарных планов.

Инвестиционный проект

План инвестиций Строительный план Стратегический бизнес-план

План на		Бизнес-план
инвестиционный		на основной
период		период

Календарный263 план производственных ра-

Рис. 2.3.3. Система современных планов

Объектом рассмотрения в этой лекции будет стратегический биз- нес-план.

Огромный объем информации требует применения вычислительной техники. Из всей выпускаемой программной продукции для целей планирования выбор большинства ученых выпал на программу "Project Expert". Она разработана фирмой “Про-инвест Консалтинг”, которую возлагает А.Б. Идрисов. Логическая схема разработки стратегического плана представлена на рис. 2.3.4.

Следует отметить, что разделы бизнес-плана, разработанного по методике профессора Мотина Г.А. и те, которые предлагаются фирмой “Про-инвест Консалтинг”, схожи. Программа “Project Expert” имеет два варианта представления плана: развернутый и сокращенный (материалы, выдаваемые на печать программой без дополнительной систематизации). Совмещение разделов представлено в табл. 2.3.11.

			Таблица 2.3.11
	Структуры бизнес-планов
Разделы бизнес-плана		Разделы бизнес-плана	Материалы, выдаваемые на
по методике профессо-		“Project Expert”	печать программой
ра			“Project Expert”
Мотина Г.А.

264

1.	Титульный лист	1.	Общий раздел	1.	Титульный лист
2.	Вводная часть	2.	Описание отрасли	2.	Общие данные
3.	Анализ состояния	3.	Анализ рынка	3.	Календарный план
рынка		4.	Описание продукции	4.	Диаграмма Гантта
4.	Описание товара	5.	Производственный	5.	План сбыта
5.	Производственный	план		6.	Физический объем сбыта
план		6.	План маркетинга	7.	Прямые издержки
6.	План маркетинга	7.	Описание предприятия	8.	Общие издержки
7.	Организационный	8.	План сбыта	9.	План персонала
план		9.	Финансовый план	10.		Капитал
8.	Финансовый план	10. Анализ чувствитель-		11.		Отчет о прибылях и
9.	Оценка риска	ности		убытках
10. Приложения		11. Приложения		12. Отчет о движении де-
				нежных средств
				13.		Баланс
				14.		Начисленные налоги
				15.		Финансовые результаты
				16.		Фиктивность инвести-
				ций
				17.		График окупаемости
				проекта

265

					2. Анализ среды:
											4. Установление состояния
				1)	метод экстраполяции;
				2)	метод статистического моделирования;							фирмы в будущей среде:
	1. Миссия фирмы			3)	метод экспертных оценок						1)	метод ключевых вопросов;
											2)	метод сценариев;
					3.		Анализ фирмы:
											3)	метод SWOT;
				1)	товар;
											4)	метод SPACE;
				2)	технология;
				3)	организационная структура;						5)	метод пяти сил
				4)	маркетинг
										6. Выбор стратегий:
5. Установление возможных стратегий:
								1)	на рынке: наступательная, оборонительная, имитационная;
1)	матрица рыночной и технологической позиций;							2)	в производстве: сохранение, сокращение, увеличение;
2)	матрица возможностей по товарам и рынкам;							3)	по товарам: минимизация издержек, дифференциация, фокусировка, инно-
3)	Бостонская матрица;								вация, оперативное реагирование, диверсификация;
4)	матрица "Продукция – рынок"							4) поорганизационнойструктуре: усилениесуществующей, преобразование под-
									разделения, преобразованиеблокаподразделений, преобразование всейфирмы

7. Разработка инвестиционного плана 8. Разработка стратегического бизнес-плана

Применение программы

“Project Expert (РЕ)”

Рис. 2.3.4. Последовательность разработки стратегических планов

266