Лекция 14. Методы оценки стратегического состояния организации

Вопрос 14.1 Методы стратегического анализа

Все большее число организаций признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но и предвидеть, планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

Известно, что стратегическое планирование преследует две основные цели:

1.Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая “внутренняя стратегия”, где планируется использование таких ограниченных ресурсов, как капитал, технологии, люди. Кроме того, здесь осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из неприбыльных отраслей, подбор эффективного “портфеля” предприятий.

2.Адаптация к внешней среде, т.е. ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политическиефакторы, демографическая ситуацияидр.).

Кроме того, стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком.

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:

1)метод ключевых вопросов;

2)метод сценариев;

3)метод SWOT-анализа;

4)SPACE-метод;

5)Метод пяти сил

256

Рассмотрим каждый в отдельности.

1. Метод ключевых вопросов (постановка вопросов и написание ответов по каждому фактору окружения организации).

Таблица 2.3.1

Таблица вопросов и ответов (вписываются существенные вопросы, по каждому даются ответы)

	№	Вопросы	Ответы
	п/п
		Фирма
		1.1. Каким оборудовани-	1.1. Оборудование физически и морально уста-
	1.	ем обеспечено производ-	ревшее.
		ство?	1.2.
		1.2.
		…	…
		Деловое окружение
	2.	2.1. Высока ли надеж-	2.1. Надежность поставщиков упаковочных ма-
		ность поставщиков?	териалов низкая.
		2.2.	2.2.
		...	...
		Фоновое окружение
	3.	3.1. Повысится ли уро-	3.1. Ожидается повышение уровня инфляции на
		вень инфляции?	20% в каждые последующие три года.
		3.2.	3.1.
		…	...

2.Метод сценариев (с участием экспертов дается описание среды

вбудущем)

1.Оптимистический сценарий – условия среды благоприятны для деятельности фирмы.

2.Пессимистический сценарий – условия среды наихудшие для деятельности фирмы.

3.Наиболее верный сценарий – условия среды средние для деятельности фирмы.

3. Метод SWOT (сила, слабость, возможности, угрозы) Выявляются сильные и слабые стороны организации, а также воз-

можности и угрозы со стороны среды.

				Таблица 2.3.2
	3.1. Таблица исходных данных
Фирма		Среда
Сильные стороны	Слабые стороны (	Возможности ( О )		Угрозы ( Т )

257

	( S )		W )
1)	современное	1)	малые склад-	1)	наличие зе-	1)	увеличение на-
	оборудование;		ские площади;		мельного уча-		лога на землю;
2)	рабочие широ-	2)	удаленность от		стка у железной	2)	удорожание
	кого профиля		железной доро-		дороги;		строймате-
			ги	2)	существование		риалов
					специальных
					строительных
					организаций

Таблица 2.3.3

3.2. Матрица SWOT

(детализируются сильные и слабые стороны организации (S, W), а также возможности и угрозы среды (О, Т); планируются действия)

		Среда
		Возможности (0):		Угрозы (Т):
	1)	наличие земельного участка	1)	увеличение налога
Фирма		у ж.д.;		на землю;
	2)	существование специаль-	2)	удорожание строи-
		ных строительных органи-		тельных материалов
		заций
Сильные стороны ( S ):		Поле "SO"		Поле "ST"
1) современноеоборудо-	Закупить современное склад-		Уменьшение склад-
вание;		ское	ских площадей за счет
2) рабочие широкого		оборудование	установки современ-
профиля			ного складского обо-
			рудования
Слабые стороны ( W ) :		Поле " WO"		Поле "WT"
1) малые складские	Построить склад у железной		Закупить заблаговре-
площади;	дороги собственными силами		менно стр. материалы
2) удаленность от же-	с привлечением техники спец.		для строительства
лезной дороги	стр. организаций		склада у железной до-
			роги

Таблица 2.3.4

3.3. Матрица возможностей

(после заполнения характеристик организации и среды в «полях» формируются действия по использованию возможностей

с учетом вероятности и силы влияния)

Вероятность исполь-		Сила влияния
зования возможно-	Сильное	Умеренное	Малое
стей
	"ВС"	"ВУ"	"ВМ"
Высокое	наличие земель-
	ного участка у
	железной дороги

258

	"СС"	"СУ"	"СМ"
Среднее		существование
		специальных
		строительных ор-
		ганизаций
Низкое	"НС"	"НУ"	"НМ"

Таблица 2.3.5

3.4. Матрица угроз

(то же с мероприятиями, нацеленными на смягчение влияний угроз)

	Вероятность		Сила воздействия на фирму
		Разрушитель-	До критиче-	До тяжелого	До легкого
	реализации уг-
	розы	ная	ского со-	состояния	состояния
			стояния
	Высокая			увеличение
				налога на
				землю
	Средняя				удорожание
					строительных
					материалов
	Низкая

4. Метод SPACE

Данный метод основан на анализе положения фирмы (К, Ф) и условий ее функционирования (П, С) путем присвоения рангов по каждому фактору от 0 до 6.

Внутренние факторы: 1) конкурентные преимущества фирмы (К); 2) финансовая сила фирмы (Ф);

Внешние факторы: 1) привлекательность отрасли (П); 2) стабильность отрасли (С).

Формулы для определения координат: X = П – (6 – К),

Y = Ф – (6 – С).

Y
6
5				В
4
3
2		А
1					5
0	1	2	3	4		X
-1

259

Пример:

Настоящее состояние: К=3; Ф=2; П=5; С=4. X = 5 – ( 6 – 3 ) = 2; Y = 2 – ( 6 – 4 ) = 0. Будущее состояние: К=4; Ф=6 ; П=6; С=3. X = 6 – ( 6 – 4 ) = 4; Y = 6 – ( 6 – 3 ) = 3.

Рис. 2.3.2. Положение фирмы в настоящее время (А) и в будущем (В)

5. Метод пяти сил (модель Портера).

Рассматриваются действия фирмы на каждом из пяти действий среды.

Таблица 2.3.6

Действие внутренних и внешних сил

	№	Действие сил	Действия фирмы
	п/п	со стороны среды	с учетом действий среды
			1.1. Отслеживание информации о появлении на
	1	Угроза появления но-	рынке товаров новой фирмы.
			1.2. Наращивание количества продаж на освоенном
		вых конкурентов	рынке.
			1.3.
	2	Угроза появления то-	2.1. Разработка на стадии НИОКР нового товара.
		варов и услуг замени-
		телей	2.2.
	3	Способность постав-	3.1. Заключение долгосрочных контрактов (опцио-
		щиков сырья дикто-	нов) с поставщиками сырья.
		вать свои условия	3.2.
		Способность покупа-	4.1. Разработка мероприятий по предоставлению
	4	теля диктовать свои	покупателю дополнительных услуг (возврат, ре-
			монт, доставка).
		условия
			4.2.
	5	Соперничество между	5.1. Вхождение в ассоциацию производителей дан-
		конкурентами внутри	ного вида товаров.
		отрасли	5.2.

В соответствии со стратегическим положением организации с помощью специальных матриц выбирается дальнейшая стратегия организации.

Таблица 2.3.7

1. Матрица рыночной и технологической позиций

(предлагается установить вектор движения организации из сегодняшнего состояния в будущее)

Рыночные	Технологические позиции
позиции	Слабая	Благоприятная		Сильная
Слабая	Диверсификация	Следование		Интенсивная
		за лидером		НИОКР
Благоприят-	Рационализация техно-	?		Расширение рын-
ная	логии			ка
Сильная	Модернизация техноло-	Рационализация		Интенсификация
	гии	технологии		производства

260