Глава 8. Межличностное взаимодействие в деловом общении и игре • 141

отрицательными, прямые воспитательные воздействия все чаще заменяют­ся косвенными.

Необходимость совершенствования оценочной деятельности осознается и самими педагогами. 8 частности, грузинский педагог Ш. А. Амонашвили предложил заменить систему выставления оценок в журнал и дневник развернутой содержатель­ной оценкой ответов и работ школьников, причем субъектом оценивания в этом слу­чае выступает не учитель, а коллектив. Им разработаны приемы направленного фор­мирования коллективной оценочной деятельности учащихся, основанные на выра­ботке эталона оценивания. Тип обучения на безотметочной основе, по мнению педа­гога, повышает интерес школьников к учебе, их активность на уроках, способствует повышению успеваемости и формированию адекватной самооценки. Интересное исследование было проведено А. А. Бодалевым и Л. И. Криволап (Вода-лев, Криволап, 1973). В ситуации полевого эксперимента изучались особенности воз­действия оценок субъектом деятельности других людей на характер отношения этих людей к нему. Испытуемые — учащиеся 8-х классов — по просьбе экспериментато­ра (хорошо знакомого им педагога) выполняли привычные учебные задания (реша­ли задачи, писали диктант, отвечали на вопросы по истории, воспроизводили по об­разцу физкультурные упражнения). Результаты их работы над каждым заданием ком­ментировал вслух ранее незнакомый подросткам человек («оценщик»): одним его представляли как учителя, другим — как врача, третьим — как родителя одного из учеников, четвертым — как хозяйственного работника. Этот человек давал оценки деятельности учеников по четырем следующим схемам: 1) только положительные оценки; 2) только отрицательные; 3) отрицательные оценки постепенно сменялись положительными; 4) сначала давались положительные, а потом отрицательные оцен­ки. Затем испытуемые отвечали на вопросы о своем отношении к «оценщику» (по шкале от «очень симпатичен» до «очень несимпатичен»). Выяснилось, что наиболее высока симпатия к оценивающему в третьем случае, а наименее симпатичным он ка­зался в четвертом случае. По мнению исследователей, этим был подтвержден факт, что на уровень симпатии з гораздо большей степени влияют изменения в оценках, которые один человек дает другому, чем их стабильность. Уровень симпатии в экс­перименте зависел также от статусно-ролевых характеристик «оценщика» и оттого, происходило оценивание только на глазах экспериментатора или при этом присут­ствовали еще и сверстники.

существуют некоторые правила, позволяющие избежать «разноса» и провести бесе­ду с конструктивными результатами. Для этого следует:

1. Получить необходимые сведения о сотруднике и его работе.

2. Построить беседу, соблюдая следующую очередность в сообщении информа­ ции:

• сообщение, содержащее положительную информацию о деятельности со­ трудника;

• сообщение критического характера;

• сообщение похвально-поучительного характера.

3. Быть конкретным и избегать неясностей (например, оборотов типа: «вы сдела­ ли не то, что нужно»; «вы не выполнили задания» и т. п.).

4. Критиковать выполнение задания, а не личность.

142 • РАЗДЕЛ III. Межличностное взаимодействие

Эти правила помогают создать положительный эмоциональный фон, который по­зволит провести неприятную часть разговора конструктивно, не вызывая ненужной враждебности со стороны сотрудника, не заставляя его занимать оборонительную позицию.

При проведении проблемной беседы важно выяснить, не является ли возникшая проблема средством привлечения внимания. Например, провинившийся работник скрывает свое недовольство, вызванное какой-либо причиной, и не хочет или не мо­жет открыто сказать об этом. Не вызваны ли нарушения личными затруднениями (семейным конфликтом, болезнью близких и т. п.)? Не связана ли проблема с недо­статком квалификации, помощи, обучения? Не нуждается ли работник в расшире­нии самостоятельности? Может быть, дело в том, что он не принимает стиль руко­водства? Ответы на эти вопросы позволяют принять решение о возможных органи­зационных мерах по преодолению возникшей ситуации.

В случае проступка, когда беседа предполагает сообщение о мерах дисциплинар­ного характера (например, выговор), решение о наказании следует выражать просто, четко, делая акцент на понимании и правильной оценке случившегося (например: «Выговора вам не избежать. Понимаю, что это наказание радости вам не прибавит, но каковы бы ни были ваши другие заслуги, иначе поступить не могу»).

Напомним, критика со стороны руководителя оказывает значительный мотива-ционный эффект. Умение делать замечания, показывающие, что и как следует изме­нить в работе, одновременно с этим отмечая, что данный сотрудник уже сейчас дела­ет хорошо, — показатель высокой коммуникативной компетентности руководителя.

Готовясь к предстоящей беседе, важно избежать двух крайностей: с одной сторо­ны, излишней уверенности в своем умении сразу, без подготовки и продумывания деталей, провести эффективный разговор; с другой — своеобразной перестраховки, стремления пунктуально продумать все этапы будущей встречи, учесть малейшие детали собственного поведения и поведения своего собеседника, вплоть до использо­вания пауз и жестов. В первом случае инициатива может перейти к партнеру, во вто­ром — малейшее отклонение от плана вызовет растерянность и неуверенность. По­лезнее обдумать и спрогнозировать основные линии поведения ь деловой беседе.

Основная задача начала беседы — установить контакт с собеседником, создать ат­мосферу взаимопонимания, пробудить интерес к разговору. В литературе приводит­ся ряд приемов, использование которых особенно эффективно в начале беседы:

• метод снятия напряженности, то есть использование теплых слов, личного обра­ щения, комплиментов, шуток для установления более тесного контакта с собесед­ ником;

• метод «зацепки», то есть использование какого-либо события, сравнения, личного впечатления, анекдота или необычного вопроса для образного представления сути проблемы, обсуждению которой будет посвящена беседа;

• метод стимулирования игры воображения, то есть постановка множества вопро­ сов по ряду проблем, которые должны рассматриваться в беседе;

• метод «прямого подхода», то есть непосредственный переход к делу без какого- либо обсуждения — краткое сообщение о причинах, по которым назначена беседа, и быстрый переход к конкретному вопросу.