В. А. Фофанов. «Банковский учет и аудит»

1.3.Управленческий учет в банках

Всовременных условиях управление коммерческим банком требует от его руководителей и менеджеров серьезных и глубоких знаний как в области теории, так и в области практики управления. Одной из основных управленческих проблем, стоящих практически перед каждым банком, является создание такой системы управления, которая охватывала бы весь комплекс факторов, воздействующих на банк. При этом создание гибкой системы управления банком является достаточно трудной задачей, так как сложно управлять банком без четкого понимания преимуществ и отрицательных моментов его настоящего положения. На практике не всегда руководители высшего звена представляют весь процесс предоставления той или иной услуги от начала до конца. В результате одни и те же банковские операции могут характеризоваться разной продолжительность и качеством выполнения, осуществляться разными сотрудниками и даже по-разному оформляться.

Следует также иметь в виду, что создание гибкой и эффективной системы управления банком практически невозможно без активного вовлечения в этот процесс банковских служащих различного уровня. Для этого необходимо создавать действенную систему мотивации и стимулирования работников банка, которая бы учитывала материальную и психологическую заинтересованность, возможность самообразования и повышения квалификации, социальные аспекты и т. п.

Создание системы эффективного управления также потребовало большего объема учетной информации. Становится очевидным, что с развитием банковской деятельности традиционная система бухгалтерского учета не обеспечивает всех потребностей в информации для эффективного управления. Данные бухгалтерского учета в традиционном виде, как правило, слишком сложны и неудобны для использования их менеджерами и руководством банка и не содержат необходимых данных для управления.

Всовременных условиях рыночной экономики управленческая деятельность администрации и персонала любой организации направлена прежде всего на принятие решений, каждое из которых является уникальным. При этом процесс формирования управленческого решения включает следующие этапы:

1) определение целей и задач;

2) поиск альтернативных вариантов действий;

3) выбор оптимального варианта действий из альтернативных;

4) реализация оптимального варианта;

5) сравнение полученных результатов и плановых показателей;

6) комплексная оценка эффективности принимаемых решений.

Для каждого этапа необходима не просто бухгалтерская информация, а данные, содержащие как фактическую, так и прогнозную информацию.

Именно такая информация содержится в управленческом учете, который по определению Национальной ассоциации бухгалтеров США (страны, где возникли основы управленческого учета) представляет собой процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интеграции и передачи информации, используемой управленческим персоналом для планирования, оценки и контроля за хозяйственной деятельностью и эффективностью использования ресурсов.

Суть управленческого учета заключается в предоставлении информации, которая необходима менеджерам в процессе управления. Управленческий учет представляет данные в обобщенном, агрегированном виде как систему финансово-экономических расчетных показателей деятельности банка, позволяющих проводить анализ не только текущего состояния банка, но тенденций его развития.

24

В. А. Фофанов. «Банковский учет и аудит»

Управленческий учет приближен к объекту управления и территориально, и по времени. В системе управления он формирует информацию:

–для принятия управленческих решений и планирования с помощью количественных данных, для оценки альтернативного направления действий;

–для обеспечения контроля посредством количественного сопоставления фактических результатов с расчетными в соответствии с организационной структурой организации. Функции управленческого учета непосредственно встроены в систему управления операциями, подразделениями и кредитной организации в целом. К ним относятся:

1) планирование, которое является центральным элементом системы управленческого учета. Руководство банка устанавливает цели на определенную перспективу и приоритетность решения задач для их достижения. Такие решения закрепляются в бизнес-плане банка.

Воперативном планировании распределяется ответственность: каждый менеджер отвечает за достижение своей цели (задачи), вносит вклад в решение общих задач банка;

2) организация внутреннего управления, направленная на достижение поставленных целей. Каждый менеджер в соответствии со своей частью плана знает о том, чего от него ожидают, и вместе со своим руководителем определяет график и последовательность решения поставленных задач и контролирует их осуществление. При этом управленческий учет обеспечивает необходимый обмен информацией между уровнями управления банка. Такой обмен информацией позволяет контролировать выполнение плановых задач, уточнять график их выполнения, а также принимать необходимые организационные оперативные меры;

3) учет и контроль, которые обеспечивают информацией обратную связь в системе внутреннего управления банка. Управленческий учет предоставляет фактические данные о доходах и расходах, запланированных в соответствующих бюджетах и сметах. При этом некоторые данные не носят массового характера, так как они конкретно индивидуальны;

4) стимулирование, позволяющее связать результаты работы менеджеров с оплатой их труда и поощрениями. Управленческий учет содержит информацию для оценки работы менеджера и ее справедливой оплаты. Это позволяет установить оплату труда, его премирование в зависимости от определенных успехов каждого менеджера на конкретном участке работы;

5) координация и обмен информацией позволяет синхронизировать работу менеджеров всех уровней управления, так как управленческий учет представляет собой целостный механизм по обмену информацией, включающий следующие ее формы:

информацию о задачах, поставленных вышестоящим руководителем подчиненному (нижестоящему) менеджеру, и, наоборот, информация от подчиненного к руководителю о выполнении задач в реальном масштабе времени;

периодически составляемые отчетные сводки и обзоры, рассматривающие общее состояние выполнения плановых задач и др.;

неформальные обсуждения состояния дел и хода выполнения поставленных задач и др. Важной составной частью системы управленческого учета является бюджетное пла-

нирование или бюджетирование.

В широком смысле бюджетирование понимается как система тотального планирования и контроля целей, планирование потенциала, мероприятий и ресурсов, необходимых для их достижения. Определяющими характеристиками бюджета являются:

1) формализация (количественное выражение), которая означает, что бюджет – это набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя и перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей;

2) централизация, что означает то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности, центров прибыли и др.);

25

В. А. Фофанов. «Банковский учет и аудит»

3)системность (сквозной характер), что подразумевает, что сводный бюджет организации в целом должен формироваться на основе совокупности отдельных бюджетов центров ответственности. Таким образом, объектом бюджетирования выступает весь бизнес организации в целом, а бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются исходя из критерия оптимизации конкретных финансовых результатов организации в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.

Основной задачей бюджетирования является получение своевременной и полной информации, необходимой для:

– управления денежными средствами;

– формирования необходимого объема финансовых ресурсов;

– рассмотрения альтернативных финансовых стратегий;

– контроля и коррекции финансово-хозяйственной деятельности;

– оптимизации документооборота;

– формирования учетной политики организации;

– разработки концепции ведения бизнеса;

– планирования финансово-хозяйственной деятельности организации на определенный период;

– оптимизации затрат и прибыли организации;

– координации – согласования деятельности различных подразделений;

– коммуникации – доведения планов до сведения руководителей разных уровней;

– мотивации руководителей на местах на достижение целей организации;

– контроля и оценки эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

– для постановки плановых целей;

– контроля достижения плановых целей путем своевременного составления фактических и запланированных результатов;

– анализа причин, вызвавших отклонения;

– корректировки планов и др.

Использование бюджета дает следующие преимущества организации:

1)планирование помогает контролировать хозяйственную ситуацию в текущем режиме. Без наличия плана менеджер, как правило, только реагирует на обстановку, вместо того чтобы контролировать ее;

2)интегрированный бюджет позволяет усовершенствовать и повысить эффективность распределения и использования ресурсов предприятия;

3)бюджет, являясь составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и отдельных ее подразделений. В отсутствие бюджета при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам;

4)бюджет является средством координации деятельности различных подразделений организации. Он побуждает руководителей отдельных центров ответственности строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом;

5)бюджет – это основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителями. Работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что повышает объективность и обоснованность и т. д.

Процесс составления бюджета называется бюджетным процессом, который включает 4 блока:

1)аналитический, в который входят:

– методология составления контроля и анализа свободного бюджета;

26

В. А. Фофанов. «Банковский учет и аудит»

–методики по отдельным бюджетам;

–квалифицированные кадры;

2) учетный, в который входят:

–бухгалтерский учет;

–оперативный учет;

–маркетинговый учет (сбор информации о состоянии рынка);

3)организационный, в который входят:

– функции подразделений;

– регламент взаимодействия;

– система ответственности;

4)программно-технический, в который входят:

– технические средства;

– программное обеспечение.

Все четыре блока бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют

инфраструктуру системы бюджетирования в организации. Их наличие является необходимым условием организации системы бюджетирования.

Бюджет часто называют сметой. По своей сути он представляет финансовый документ, созданный для выполнения предполагаемых действий. Каждой кредитной организации необходима своя бюджетная программа, рассчитанная на ее конкретные потребности и ситуации. Совершенная система бюджетирования должна стать целью, к которой должна стремиться управляемая кредитная организация.

Традиционная модель организации бюджетирования в банках строится следующим образом:

–определяются центры финансовой ответственности (бюджетные единицы), которыми могут становиться структурные подразделения, отдельные проекты или направления деятельности;

–производится деление на центры затрат и центры прибыли и др.

Центрами затрат могут быть обеспечивающие службы и подразделения, ответственные за привлечение ресурсов и не приносящие доход. К ним можно отнести отдел кадров, хозяйственную и транспортную службу, юридический отдел, охрану, канцелярию, кассовый отдел и т. д.

Центрами прибыли могут быть:

–подразделения, ответственные за размещение ресурсов (кредитный отдел, отдел ценных бумаг и др.);

–подразделения, получающие доход, не связанный с получением ресурсов (операционный отдел, отдел международных расчетов, отдел индивидуальных сейфов и др.).

Может применяться и другая модель бюджетирования, когда центрами прибыли становятся только те подразделения, которые самостоятельно зарабатывают реальные деньги,

авсе остальные относятся к центрам затрат. При использовании этой модели при формировании бюджета центров прибыли учитываются прямые затраты (процентные расходы, затраты на оплату труда персонала и др.), которые являются величиной их самоокупаемости. Для центров затрат планируются общеорганизационные издержки, которые контролируются руководством банка.

Следует отметить, что такая система управления (децентрализованная) позволяет распределить полномочия и обязанности принимать решения между различными уровнями управления банка. В этом случае происходит распределение ответственности между менеджерами в части управления планирования и контроля затрат, а также результатов деятельности подразделения, за которое отвечает определенный менеджер.

27

В. А. Фофанов. «Банковский учет и аудит»

Необходимым условием для бюджетирования является постатейная детализация затрат подразделений. Для этого часто используют статьи управленческого учета. Однако деление на конкретные статьи зависит от выбранной модели и принятых принципов бюджетирования.

В качестве примера выбора затрат по различным центрам можно привести следующие:

–офис – аренда, охрана, уборка;

–служба маркетинга – реклама, представительские расходы, заработная плата;

–администрация – подбор персонала, юридическая поддержка, заработная плата администрации и персонала вспомогательных служб и др.

Следует учитывать, что при выборе центров необходимо обеспечить сокращенное число статей затрат и сопоставляемость фактических затрат с плановыми, а для оценки работы подразделений использовать отклонения, возникающие в ходе их работы.

При этом информация, имеющаяся в системе управленческого учета, должна отвечать следующим требованиям:

–понятности, т. е. она должна быть понятна ее пользователям без дополнительных пояснений;

–достоверности, т. е. она не должна вызывать необходимость в ее вторичной проверке;

–экономичности, т. е. затраты на ее получение не должны превышать эффект от ее использования;

–регулярности, т. е. она должна предоставляться пользователям постоянно и т. д. Следует иметь в виду, что появление управленческого учета как нового вида учетной

работы потребовало появления нового специалиста – бухгалтера-менеджера (аналитика). Специфической особенностью деятельности этого учетного работника является необ-

ходимость понимания смысла и содержания своей работы, прежде чем начинать заниматься ею. Одной из причин, по которой часто не удается наладить систему управленческого учета и извлечения из нее выгод, является преждевременное начало работы по организации этого вида учета. Практика внедрения управленческого учета в США, Франции и других странах показывает, что прежде чем бухгалтер-менеджер сможет применять методы управленческого учета в целом, он должен узнать:

–что собой представляет управленческий учет;

–на каких принципах он основан;

–какие методы и подходы использует;

–выполнения каких условий требует;

–какие преимущества обеспечивает;

–какие вероятные ошибки возможны при его применении и т. д.

До того как управленческий учет стал частью бизнеса, работники бухгалтерии воспринимались как неизбежная часть аппарата администрации. Это было связано с тем, что ведение бухгалтерского учета в соответствии с законодательством всех стран является обязательным. Бухгалтер рассматривался только как работник аппарата, предоставляющего финансовую информацию. Его редко привлекали к принятию управленческих решений. Сами бухгалтеры не имели возможности внести свой вклад в прибыль организации, а если они пытались это сделать, то не получали признания.

Однако когда бизнес начал ориентироваться на рынок, бухгалтеры стояли перед выбо-

ром:

1) занять место в аппарате управления организации и обеспечивать управление данными, необходимыми для принятия управленческих решений, а также обеспечивать контроль за выполнением этих решений;

28

В. А. Фофанов. «Банковский учет и аудит»

2)быть отправленным на второстепенную роль клерка, который действует как накопитель информации с помощью вычислительной техники о случившихся фактах хозяйственной деятельности в целях обеспечения данными для составления финансовой отчетности.

Сейчас очевидно, что бухгалтер присоединился к управлению. Но чтобы выполнять свою часть работы, он должен был изменить свои методы и часто решать проблемы, которые не являются чисто учетными. Для решения этих проблем пришлось заимствовать приемы и способы, имеющиеся в планировании, прогнозировании, математике, статистике и других областях знаний, связанных с деятельностью организации. В результате появился управленческий учет и специалист – бухгалтер-менеджер (аналитик).

Бухгалтер-менеджер в системе управленческого учета играет двойную роль:

– он является одним из главных ответственных работников администрации, который обязан постоянно советовать и поддерживать всех управляющих с позиции общей системы управленческого учета организации;

– он должен быть также ведущим лицом, которое осуществляет практику управленческого учета, в рамках своих должностных функций.

При осуществлении своих функций в рамках всей организации бухгалтер-менеджер должен прежде всего знать основы системы управленческого учета, чтобы предоставить свой опыт бухгалтерского учета в распоряжение других управляющих, чтобы они эффективно использовали возможности учета в управлении.

При планировании после определения руководством организации общих задач бухгал- тер-менеджер осуществляет:

1)сбор, анализ и предоставление фактических данных по работе организации в прошлом, а также по текущим результатам деятельности;

2)анализ сильных и слабых сторон организации и выявление предполагаемых возможностей и опасностей;

3)ознакомление менеджеров с методами планирования и прогнозирования прибыли;

4)оказание помощи менеджерам при постановке задач;

5)анализ альтернативных курсов действий и направлений использования ресурсов;

6)проверка всех планов и задач на их рациональность;

7)сведение всех задач и планов в единый план.

При выполнении планов роль бухгалтера-менеджера заключается:

–в обеспечении контроля использования ресурсов;

–в точном и своевременном измерении промежуточных результатов работы по выполнению поставленных задач;

–в предоставлении менеджерам необходимой информации и рекомендаций для выработки ими управленческих решений.

При измерении и оценке результатов работы организации бухгалтер-менеджер должен осуществлять:

–разработку средств обратной связи между подразделениями и администрацией с целью получения данных для принятия управленческих решений;

–предоставление информации в форме, удобной для принятия управленческих реше-

ний;

–подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений;

–оказание помощи менеджерам в деле контроля за выполнением планов и т. д. Очевидно, что для выполнения бухгалтером-менеджером своих функций он должен

обладать соответствующей квалификацией. Опыт западных фирм показал, что основные качества бухгалтера-менеджера заключаются в следующем.

1. Он прежде всего управляющий (менеджер), т. е. он использует свой профессиональный опыт в бухгалтерском учете как средство достижения поставленного результата. При

29

В. А. Фофанов. «Банковский учет и аудит»

этом он придает значение не самим цифрам, а тому, что они значат. Он выдает рекомендации, а не сырые данные. Свои отношения с другими менеджерами он рассматривает как отношения советника, помогающего им достичь наилучших результатов, а не только как контролера этих результатов.

2.Он видит интересы других подразделений и как квалифицированный бухгал- тер-менеджер предпринимает усилия для более частых контактов с работниками других подразделений. Он присутствует на возможно большем числе оперативных совещаний с целью участия в принятии управленческих решений. Он осознает, что его успех будет прямо пропорционален его вкладу в работу других менеджеров. Поэтому он должен установить тесные отношения с менеджерами всех подразделений, знать их проблемы и потребности.

3.Он подчеркивает значение мотивации. Любой бухгалтер-менеджер несет ответственность за контроль. Однако необходимо, чтобы этот контроль не был чрезмерным и не сковывал инициативы. Задача бухгалтера-менеджера не заглушить мотивацию менеджеров на достижение высших показателей в своей работе.

При этом чертами менеджера «мотивирующего» типа являются:

– он подчеркивает важность результата, а не затраченного на него времени;

– он считает контроль второстепенным делом и ведет его в минимальной степени;

– он считает важным развитие способностей подчиненных;

– он предоставляет подчиненным возможности для проявления инициативы.

30