Приложение 2 Пример трансформации стратегии в количественные цели

Цель примера: продемонстрировать, как стратегия предприятия прослеживается в показателях эффективности деятельности. С точки зрения управленческой информации мы должны создать систему контрольных показателей, отражающих стратегическую цель предприятия и фиксирующих результаты торговой деятельности за период с момента создания по 2008 год.

Информация о независимом исследовании рынка:

Недавнее исследование рынка показало: несмотря на то, что на цветные тонеры приходится лишь небольшая доля всех средств, зарабатываемых на расходных материалах к печатающим устройствам, эта доля очень быстро растет. По прогнозам американской консалтинговой фирмы Cap Ventures в период с 2005 по 2008 годы потребление цветных тонеров в денежном выражении вырастет с 62 млн. долларов до 116 млн. долларов, что соответствует годовому росту в 13.5%.

В нашем примере предприятие создается с целью сделать капитал на растущих продажах цветных принтеров. Предприятие планирует продавать сменные картриджи на оптовых и розничных рынках. Для цветных принтеров нужен тонер трех разных цветов (циан, магента, желтый) и черный.

Для простоты в примере будут использоваться только три продукта для цветных принтеров.

Шаг 1: Стратегическая цель – «Завладеть 10% рынка сменных картриджей для цветных принтеров к 2008 году”.

Первоначальная цель, «Достичь объема продаж в 12 млн. долларов к 2008 году» (10% из 116), признана Советом директоров как реалистичная. Это соответствует примерно 10% рынка от стоимости, определенной консалтинговой фирмой по результатам исследования. Вторая цель состоит в том, чтобы достичь не менее 12% прибыли после вычета налогов, что составляет 1,2 млн. долларов (($12млн x 10%).

Необходимо распределить 12 млн. долларов на период с 2004 по 2008 годы (по стоимости, объему, продукту, региону).

На этой стадии нам необходимо определить, сколько покупатели готовы заплатить. Для этого следует проанализировать разные факторы, такие как деятельность конкурентов, воспринимаемая ценность, удовлетворенность клиентов и т.д. (каким образом оцениваются эти факторы и как они учитываются в системе управленческой информации?).

Ежегодный рост объема продаж				20%	30%	40%
Ежегодное изменение цены реализации				-8%	-6%	-3%
Год			2005	2006	2007	2008
Цена за единицу товара			60	55	52	50
Кол-во единиц			109,890	131,868	171,429	240,000
Выручка			6,593,407	7,279,121	8,895,086	12,079,526
Ежегодное изменение прямых затрат				3%	4%	3%
Ежегодное изменение затрат отчетного периода				5%	4%	5%
Прямые затраты
Материалы		35%	1,168,462	1,338,242	1,785,339	2,482,239
Трудозатраты		28%	934,769	1,070,594	1,428,271	1,985,791
Дистрибуция		15%	500,769	573,532	765,145	1,063,817
Накладные расходы		22%	734,462	841,181	1,122,213	1,560,265
Итого прямых затрат			3,338,462	3,823,549	5,100,969	7,092,112
Затраты отчетного периода
Производственные помещения			800,000	840,000	873,600	917,280
Затраты на содержание персонала			1,200,000	1,240,913	1,278,903	1,908,090
Прочие затраты			200,000	210,000	218,400	229,320
Итого затрат отчетного периода			2,200,000	2,290,913	2,370,903	3,054,690
Всего затрат			5,538,462	6,114,462	7,471,872	10,146,802
Чистая прибыль до уплаты налога			1,054,945	1,164,659	1,423,214	1,932,724
Налог	25%		263,736	291,165	355,803	483,181
Чистая прибыль после уплаты налога	12%		791,209	873,495	1,067,410	1,449,543

Первоначальный план продаж

Наш следующий шаг – трансформация плановых годовых показателей предприятия в годовые (а затем и месячные) плановые показатели для каждого конкретного региона / торгового агента. На этой стадии каждый торговый агент уже будет знать, что он должен сделать, чтобы способствовать достижению корпоративных целей.

На всех стадиях важно анализировать сделанные допущения, например, о ценах, % прибыли и т.д. Насколько они реалистичны, и что произойдет, если первоначальные оценки не сбудутся?

На начальном этапе каждый торговый агент должен продавать продукцию на сумму в $750,000, однако со временем эта цифра должна увеличиться в два раза.

Год			2005		2006		2007	2008
План продаж	Торговые агенты			9		9	9	13
Продажи на одного агента				750,000		828,000	1,011,816	1,374,046

Эти цифры должны быть преобразованы в недельные планы продаж, учитывающие такие факторы как сезонные колебания, региональные различия и клиентская база.

На данной стадии стратегическая цель трансформируется в ряд плановых показателей продаж для каждого торгового агента. Теперь нам необходимо создать систему управленческой отчетности, которая будет предоставлять информацию о прогрессе, достигнутом в достижении поставленных целей.